Liderazgo inconsciente

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)

Uno de los aspectos más desconcertantes de nuestro discurso actual sobre el liderazgo es lo poco que se ha visto afectado por la comprensión cada vez mayor de un siglo del impacto de nuestros procesos inconscientes en nuestro comportamiento y toma de decisiones. Un estudiante de literatura sobre liderazgo nunca sospecharía eso al mismo tiempo que Weber estaba codificando los principios de la burocracia racionalista, Freud nos obligaba a todos en Occidente a examinar el poder del inconsciente. Esto a pesar de la casi universalidad de nuestra experiencia organizacional: todos hemos trabajado para alguien cuyas «complejidades» emocionales nos obligaron a dedicar una enorme energía a encontrar soluciones alternativas. Nuestro único punto ciego compartido es, por supuesto, el hecho de que ninguno de nosotros considera que somos esa persona para otra persona.

¿Por qué la obra de Argyris, Kegan¿y otros miembros de la tradición de la «organización del aprendizaje» crearon tan poca demanda de líderes que fueran muy conscientes de sus propios procesos inconscientes? ¿Cómo es que cualquier cosa en el ámbito del inconsciente —no, incluso en el consciente pero emocional— se considere competencia de los consultores, pero no de los líderes? ¿Cómo es que las organizaciones siguen consumiendo enormes cantidades de energía humana en la maleza no reconocida y no reconocida de los procesos inconscientes? ¿Qué pasó con la responsabilidad de los líderes de arrojar luz sobre estos sumideros colectivos de la capacidad humana?

Sospecho que hay dos factores en juego para preservar nuestro punto ciego colectivo:

1. Enfrentarse a nuestros propios procesos inconscientes es doloroso y difícil. Guardamos las cosas en nuestra mente inconsciente por una razón, y las razones no suelen ser bonitas.
2. Dado el alto precio del conocimiento genuino de uno mismo, los beneficios no parecen lo suficientemente importantes como para justificar el dolor.

Es poco probable que el precio de enfrentarnos a nuestro yo encubierto se reduzca mucho; pero el coste de la ignorancia deliberada es en realidad mucho más alto de lo que admitimos. Si pudiéramos tener claro el precio real de la forma en que nuestro yo inconsciente se apodera de nuestras energías, tendríamos más motivos para enfrentarnos a nuestra dinámica interna.

A falta de conocimiento de nuestra dinámica interna inconsciente, los líderes suelen traicionar a las mismas organizaciones que se presumen dirigir. Esas traiciones tienen un precio enorme a propósito y lealtad. Ese mecanismo es tan antiguo como la humanidad. Los seres humanos se unen a empresas colectivas porque creen que los propósitos de esas empresas coinciden con los suyos; se comprometen con algo más grande que ellos mismos. Una tarea esencial del liderazgo es encarnar ese propósito compartido. Para los empleados, la dirección formal de la organización se identifica profundamente con el propósito organizacional.

El problema es que los líderes tienen propósitos inconscientes, impulsados por necesidades de autoprotección y autoengrandecimiento. Incluso aquellos que son muy conscientes de los riesgos del autoengrandecimiento pueden desconocer felizmente cómo el instinto de autoprotección influye en su comportamiento.

Los empleados están atentos a la presencia de la propia agenda del líder. Desconfían mucho de que sus propios compromisos sean sobornados por los líderes, convertidos en algún propósito de autoprotección o autoengrandecimiento que se burla de su propia lealtad. Su única protección es retirar su compromiso con la organización, reducirlo a unos pocos colegas cercanos. Esta es la historia de innumerables organizaciones cuyos miembros han aprendido a vivir con expectativas y propósitos reducidos.

La tragedia, por supuesto, es que la mayoría de estas traiciones son totalmente inconscientes. Del mismo modo que vemos las irracionalidades de los demás, pero nos consideramos exentos de esa irracionalidad, nos las arreglamos para disfrazarnos de las formas en que nuestro ego secuestra nuestro comportamiento y lo aleja del propósito de la organización. Lo que es evidente para nuestra organización es invisible para nosotros como líderes. Pero el daño ya está hecho. ¿Es consciente de cómo lleva el manto del liderazgo?

Harry Spence es profesor de educación en la Escuela Kennedy de Harvard

(Nota del editor: Esta entrada forma parte de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo podría ser el liderazgo en el futuro. Las conversaciones generadas por estas publicaciones ayudarán a dar forma a la agenda de un simposio sobre el tema que se celebrará en junio de 2010, organizado por la HBS Nitin Nohria, Rakesh Khurana, y Scott Snook. El tema de esta semana: el desarrollo del liderazgo.)