Nadie confía completamente en el jefe, ¿y ahora qué?

Los directivos que pueden evitar problemas graves antes de que estallen en la cara de la empresa están dos pasos por delante del juego. Sus empleadores evitan gastos innecesarios o un desastre absoluto, y ellos mismos obtienen los ascensos que se merecen por dirigir sus departamentos sin problemas y cortar problemas de raíz.

En la práctica, por supuesto, nunca es tan fácil. Todo el mundo sabe que un truco para abordar los problemas es conocerlos pronto. Pero, ¿cuál es el truco para conocerlos pronto? ¿Cómo descubren los directivos eficaces que se están gestando problemas? ¿Cuáles son sus sistemas de alerta?

Todos los buenos directivos tienen sus propias redes de información privadas y muchos desarrollan una especie de sexto sentido para las primeras señales de problemas. Pero, con mucho, la forma más sencilla y común de enterarse de los problemas es que se lo diga, normalmente un subordinado.

Es fácil obtener información cuando las cosas van bien. A la gente le encanta dar buenas noticias al jefe. Pero los subordinados nunca están ansiosos por decir a sus supervisores que el último plan no funciona, por hacerse cargo de un problema dándole un nombre, por parecer un informante o por sonar como Chicken Little. La renuencia de un subordinado a ser franco sobre los problemas también está relacionada con el riesgo. Si bien es bastante fácil decirle al jefe que las máquinas enviadas por el departamento de compras no funcionan correctamente, es mucho más difícil admitir la responsabilidad por el mal funcionamiento y aún más difícil (quizás peligroso) culpar al jefe. Sin embargo, es muy importante que los subordinados transmitan mensajes desagradables. Cuanto antes se revele, diagnostique y corrija un problema, mejor para la empresa.

Los subordinados nunca están ansiosos por dar malas noticias al jefe.

Casi cualquier organización funcionaría de manera más eficaz con empleados completamente abiertos y francos, pero la franqueza absoluta es demasiado esperar (y probablemente demasiado difícil de soportar). La franqueza depende de la confianza y, en las organizaciones jerárquicas, la confianza tiene límites naturales estrictos.

Los límites de la confianza y la franqueza

En una jerarquía, es natural que las personas con menos poder sean extremadamente cautelosas a la hora de revelar sus debilidades, errores y defectos, especialmente cuando la parte más poderosa también está en condiciones de evaluar y castigar. La confianza huye de la autoridad y, sobre todo, la confianza huye del juez. Los gerentes están en una posición ineludible para juzgar a los subordinados. Los buenos directivos pueden limitar la evaluación a ocasiones formales, para evitar todo rastro de estilo crítico en otros entornos, incluso para comunicar las críticas de una manera positiva y constructiva. Pero no hay forma de escapar por completo a la inclinación de un subordinado a ver a los superiores como jueces.

Así que uno de los límites de la franqueza es la autoprotección. Por ejemplo, las personas suelen esconder los fracasos de sus propios departamentos y esperan que se corrijan por sí mismos. En un caso típico, el grupo de desarrollo de un software especial se retrasó mucho en su calendario, pero nadie se lo dijo al gerente hasta que ya no se pudo cumplir la fecha de entrega. La entrega se retrasó tres meses y la empresa tuvo que asumir una sanción económica.

La falta de franqueza no fue autoprotectora a largo plazo, por supuesto, porque en última instancia se hizo responsable del retraso al grupo de desarrollo. Pero los seres humanos suelen ser miopes. En un momento u otro, la mayoría de nosotros hemos elegido una calamidad futura incierta en lugar de lo desagradable inmediato de hoy.

Una variación de este tema es cuando los subordinados protegen a sus propios subordinados para protegerse a sí mismos, como en el ejemplo siguiente:

«Fui vicepresidente de finanzas de una gran empresa de fabricación y supervisé una plantilla de 27 personas. Un nuevo empleado estaba fallando en una misión importante. Su supervisor, que la había contratado, me ocultó esta información hasta que su fallo ya no pudiera corregirse sin una grave interrupción. No me lo dijo porque sabía que haría que se enfrentara al problema y lo solucionara, cosa que sabía que le resultaría muy difícil de hacer».

A veces, un subordinado puede intentar proteger a un cliente. En un caso, un vendedor ocultó la información de que uno de sus principales clientes tenía problemas financieros. El cliente quebró y la empresa perdió$500,000.

Solo podemos adivinar los motivos del vendedor: el afán de conseguir su comisión antes de que la empresa en problemas quebrara, miedo a perder un antiguo cliente, renuencia a dar una advertencia oficial de un peligro que podría resultar exagerado. El hecho es que no comunicó el problema, su jefe no vio señales de peligro y la empresa perdió medio millón de dólares.

A menudo, el motivo del silencio es, al menos superficialmente, digno de elogio: la gente guarda silencio sobre un problema en desarrollo mientras trata de resolverlo. La mayoría cree que resolver los problemas por sí mismos es por lo que se les paga y, en muchos casos, tienen razón. A los subordinados no se les paga por correr hacia sus jefes con todos los problemas y contratiempos. Sin embargo, a medida que los problemas se agravan, los gerentes necesitan conocerlos.

La dificultad en este caso radica en el desconcertante territorio entre pequeños obstáculos y grandes desastres. Si se gestionan con rapidez y decisión, los problemas en esta zona gris a veces resultan insignificantes, pero los supervisores seguros de sí mismos, especialmente los inexpertos, quizás estén ansiosos por demostrar que pueden arreglárselas solos. Este caso es típico:

«Soy director de investigación médica en una empresa farmacéutica. Mi trabajo forma parte de la I+D y voy por el camino fundamental de la comercialización de cualquier producto nuevo. Uno de mis directivos se dio cuenta de que no recibíamos datos fundamentales para la generación oportuna de un paquete de licencias para el registro mundial de un nuevo medicamento. Pasó cuatro meses intentando conseguir los datos por su cuenta, o seguir sin ellos, y no me informó del problema. Hemos sufrido un retraso de ocho meses en la solicitud de licencia de venta. Eso representa 10% de la vida útil de la patente del producto, que ha estimado el pico de ventas mundiales de$ 120 millones al año».

La política es otro obstáculo común a la franqueza. Las organizaciones son sistemas políticos y los empleados suelen participar en las luchas políticas. No hay garantía de que sus subordinados estén de su lado.

Una empresa estadounidense de productos de ingeniería fabricó un producto exitoso con licencia de una empresa sueca, pero al CEO estadounidense no le gustó mucho su homólogo sueco y llegó a la conclusión privada de que los derechos de licencia estaban fuera de lugar. Sabiendo que sus altos directivos se opondrían, inició conversaciones confidenciales de adquisición con una de las competidoras de la empresa sueca, una empresa mucho más pequeña y técnicamente menos sofisticada. Como las negociaciones eran demasiado complejas para que las gestionara solo, eludió a los vicepresidentes que se habrían opuesto a la medida y solicitó secretamente la ayuda de sus subordinados. Cuando las negociaciones se hicieron públicas, ya era demasiado tarde para que el personal superior detuviera el acuerdo. La empresa sueca canceló su licencia y la empresa estadounidense no ha vendido ni una sola pieza de nueva tecnología desde la adquisición.

Este CEO cometió un grave error al dejar que sus sentimientos personales interfirieran con su juicio empresarial, pero su incompetencia, por muy grande que sea, no es la cuestión. El punto es que algunos empleados ocultaron información a sus superiores inmediatos. Sus motivos son fáciles de adivinar y quizás comprensibles; al fin y al cabo, actuaban por orden del CEO. Pero el hecho es que ninguno de ellos alzó la voz, sus superiores no sospecharon nada y las consecuencias para la empresa fueron extremadamente negativas.

En estos días de fusiones y adquisiciones, las luchas políticas internas suelen intensificarse tras la absorción de otra empresa o por parte de otra empresa. La reestructuración y la consolidación pueden provocar un miedo epidémico y romper las líneas de comunicación, como ilustra este caso:

«Mi empresa de electrónica adquirió una división de otra empresa y la fusionó con dos filiales existentes. Muchos empleados fueron despedidos en el proceso de fusión y consolidación. Me nombraron presidente y director ejecutivo de la nueva empresa un año después de su creación. La nueva empresa tenía su sede en la costa este y sus centros de investigación en el oeste. El vicepresidente de investigación, cuya oficina estaba en California, no me dijo que la fusión, los despidos y las nuevas políticas y procedimientos de la empresa habían tenido un impacto terrible en la moral de los empleados. Desconocía por completo el problema durante cuatro meses. Luego visité el centro de investigación para anunciar un nuevo paquete de beneficios. Tras anunciar el plan, hice algunas preguntas. Se desató un infierno. Durante el año y medio siguiente dediqué alrededor de un tercio de mi tiempo y gran parte del tiempo de otras personas a intentar tender puentes y establecer confianza, con la esperanza de reducir la rotación, mejorar la productividad y hacer que los californianos se sintieran parte de la empresa total.

Las fusiones, las adquisiciones y la política de la oficina pueden ahogar el flujo de información esencial.

¿Por qué no me lo dijeron? Supongo que el subordinado que me mantuvo al margen temía por su propio trabajo. O bien, sentía que tenía algo que ganar al socavar mi posición. No lo sé, pero fue un fallo de comunicación caro».

Crear y destruir la confianza

Dados los obstáculos naturales a la confianza y la franqueza (miedo, orgullo, política, aversión), los directivos tienen que aprovechar al máximo las oportunidades que tengan para aumentar la confianza de los subordinados. La confianza no es fácil de generar en el mejor de los casos, y el tipo de confianza que nos preocupa aquí tiene que crecer sobre un terreno rocoso, entre personas de diferentes niveles de autoridad.

Los factores que afectan al desarrollo de la confianza y la franqueza se dividen en seis categorías: comunicación, apoyo, respeto, imparcialidad, previsibilidad y competencia.

Comunicación es cuestión de mantener informados a los subordinados, proporcionarles comentarios precisos, explicar las decisiones y las políticas, ser sinceros con respecto a los propios problemas y resistirse a la tentación de acumular información para utilizarla como herramienta o recompensa.

Resista la tentación de utilizar la información como herramienta o recompensa.

Durante varios años, el fundador y CEO de un pequeño conglomerado sudamericano abordó las necesidades de cada una de sus seis divisiones por separado. Trató a sus vicepresidentes como a los directores ejecutivos de las divisiones, cerrando acuerdos con cada uno de ellos de forma independiente y manteniendo a cada uno al tanto de sus acuerdos con los demás. Siempre había resuelto los problemas de forma ad hoc y funcionaba bastante bien. La empresa había crecido de forma rápida y constante. Pero ahora eran tiempos más difíciles, la empresa era más grande y empezó a recibir quejas de sus vicepresidentes por la asignación de recursos. Ninguno de ellos estaba satisfecho con la participación de su propia división, pero ninguno estaba en condiciones de tener en cuenta las necesidades de la empresa en su conjunto.

En ese momento, el CEO reconoció que su forma de gestionar era parte del problema, dio un giro brusco y creó un comité ejecutivo compuesto por él y sus seis vicepresidentes. Todos participaron en el establecimiento de las prioridades, la asignación de recursos y la planificación de la estrategia de la empresa. Los conflictos persistían, por supuesto, ya que cada vicepresidente luchaba por los recursos para su división. Pero la confianza aumentó sustancialmente y, por primera vez, hubo comunicación entre las divisiones y la voluntad y la oportunidad de que los líderes de la empresa trabajaran juntos como un equipo.

Otro CEO trasladó las oficinas de su pequeña empresa sin previo aviso. Sus empleados simplemente llegaron al trabajo un lunes por la mañana y se enteraron de que la mudanza vendría el martes. Cuando se le pidió que explicara, el hombre expuso sus motivos, pero está claro que no creía que sus empleados necesitaran saberlo. Insultó y menospreció a las personas de las que dependía para obtener información y apoyo.

Es importante comunicarse con los subordinados no solo como grupo sino también como individuos. El jefe de esta mujer puede haber creído que el dinero hablaba por sí solo:

«Llevo dos años trabajando para mi jefe actual y nunca me hicieron una evaluación de desempeño. Supongo que me va bien porque me dan buenos aumentos todos los años. Pero no tengo ni idea de lo que me depara el futuro en esta empresa».

Los directivos de nivel medio y superior suelen tener dificultades para hablar con los superiores sobre su propio desempeño y sus perspectivas profesionales. Cuando sienten que no reciben los comentarios que necesitan, no se sienten cómodos pidiéndolos. La comunicación debe fluir en ambas direcciones si es que va a fluir. La información no aparecerá donde apenas se filtra.

Soporte significa mostrar preocupación por los subordinados como personas. Significa estar disponible y accesible. Significa ayudar a las personas, entrenarlas, fomentar sus ideas y defender sus posiciones. Puede que signifique socializar con ellos. Sin duda, significa interesarse por sus vidas y carreras. Estos son tres ejemplos de apoyo bueno y malo:

«Durante un período de mi vida, tuve algunos problemas personales graves que afectaron a mi trabajo. Mi jefe me protegió en el trabajo y me dio mucho apoyo moral. Al final, pude resolver mis problemas, en parte gracias a su ayuda. Eso fortaleció enormemente nuestra relación profesional».

«He presentado una propuesta al comité ejecutivo. Algunos miembros estaban a favor y otros en contra. Era tan joven y nerviosa que no sabía cómo podría convencerlos de que tenía razón. Entonces mi jefe defendió mi propuesta, argumentó enérgicamente a favor de ella y ganamos. Cuando lo pienso ahora, me doy cuenta de que pocos acontecimientos de mi carrera me han gustado más o me han dado un sentido de gratitud más genuino».

«Aprobé un crédito y mi jefe me autorizó a renunciar a ciertas garantías crediticias. Entonces, otras personas empezaron a cuestionar lo que había hecho y a poner en duda mi competencia. En lugar de apoyarme, mi jefe se puso del lado de mis críticos».

A menudo es tentador abandonar a un empleado que está metido en problemas, fuera de favor o simplemente impopular, pero el esfuerzo adicional que se hace en nombre de esa persona puede dar grandes dividendos más adelante. Cuando tiene que despedir a los empleados, el peor método posible es dejar que se tuerzan con el viento. Deshágase de los que tiene que deshacerse. Apoye a los demás con todo lo que valga. Los subordinados confían profundamente en los superiores que creen que los apoyarán cuando las cosas estén mal.

Respeto se alimenta solo. La forma más importante de respeto es la delegación y la segunda más importante es escuchar a los subordinados y actuar en función de sus opiniones. En los dos primeros ejemplos siguientes, el jefe muestra un respeto genuino por el juicio y la inteligencia del subordinado. En la tercera, la relación se deteriora a lo largo de la reunión.

«Mi jefe me puso a cargo de un proyecto. Implicaba un gran riesgo para mí, pero un riesgo aún mayor para ella si fallaba. Le pregunté cómo quería que lo hiciera y con quién más debía ponerme en contacto para obtener la autorización. Ella dijo: «Tiene rienda suelta en esto. Haga lo que haga me parece bien’».

«Hace seis años, justo después de unirme al banco, mi jefe me dijo que había decidido comprar una empresa y me pidió que lo investigara y le diera mi opinión. Hice mis deberes y le dije que me parecía una mala idea. Así que me eliminó del equipo que había creado para gestionar la adquisición. De alguna manera, logré convencerlo de que escuchara una presentación más completa de mi análisis. No solo se tomó su tiempo, sino que también escuchó mis argumentos y, finalmente, canceló la compra».

«Mi jefe y yo estuvimos de acuerdo en que teníamos que reducir el personal de mi departamento. Quería recortar cinco posiciones; él quería recortar ocho. Argumenté mi caso durante una hora. Al final, me obligó a recortar ocho puestos de trabajo, sin siquiera responder a mis argumentos, y me di cuenta de que no había prestado atención a nada de lo que había dicho».

En las relaciones interpersonales, la ley de reciprocidad tiende a gobernar. Cuando los supervisores utilizan muchas palabras bonitas sobre la confianza y el respeto, pero se comportan con desdén, es probable que los subordinados respondan de la misma manera.

No dar crédito a lo que se merece destruye enormemente la confianza.

Imparcialidad significa dar crédito donde se merece, ser objetivo e imparcial en las evaluaciones del desempeño, elogiar generosamente. El tipo de comportamiento opuesto —favoritismo, hipocresía, apropiación indebida de ideas y logros, comportamiento poco ético— es difícil de perdonar y destruye enormemente la confianza. Estos dos ejemplos lo aclaran bien:

«Uno de mis subordinados tuvo lo que me pareció una idea estupenda y se lo dije a mi jefe. Estuvo de acuerdo e inmediatamente dictó una nota al director de la división en la que describía la idea y daba todo el crédito que merecía. Algún tiempo después me enteré de que nunca había enviado esa nota, sino que la sustituyó por otra en la que se llevó una buena parte del crédito para sí mismo y me dio una parte igual. No solo me sentí engañado, sino que sentí que de alguna manera había participado en un complot para engañar a la persona que tuvo la idea en primer lugar. No solo destruyó mi relación con ese jefe, sino que casi arruinó mi relación con mi subordinado».

«Estuvimos involucrados en una demanda muy difícil con un antiguo cliente. La batalla duró cuatro años y, al final, perdimos el caso ante el Tribunal Supremo. Cuando le di la noticia a mi jefe, tenía miedo de que se la tomara mal, como una especie de fracaso personal. Pero comprendió que perdimos por factores que estaban completamente fuera de nuestro control y, en lugar de criticarnos, elogió nuestro arduo trabajo y dedicación».

La falta crónica de equidad acabará rápidamente con la confianza y la franqueza, pero cada acto de apoyo y juego limpio preparará la bomba.

Previsibilidad es cuestión de comportarse de forma coherente y fiable y de cumplir las promesas explícitas e implícitas. El incumplimiento de una promesa puede causar un daño considerable, como ilustra este ejemplo:

«Cuando mi jefa me contrató, me prometió un porcentaje de los beneficios del proyecto que iba a gestionar. Mi llegada se retrasó, así que me hice cargo del proyecto cuando se estaba acabando, sin ningún beneficio del que hablar. En cuanto limpié los cabos sueltos, asumí un nuevo proyecto que era mi responsabilidad desde el principio. Lo gestioné bien y las ganancias fueron sustanciales. Me engañaron mucho cuando me dijeron que mi oferta porcentual se aplicaba únicamente al primer proyecto y que no tenía ese acuerdo en el segundo. Me quejé amargamente y la empresa lo hizo bien. Pero me dejó un mal sabor de boca y me fui poco después».

Otra forma de previsibilidad es la coherencia del carácter, que es, al fin y al cabo, la mejor prueba de autenticidad.

Competencia, por último, significa demostrar capacidad técnica y profesional y buen sentido empresarial. Los empleados no quieren estar subordinados a las personas que consideran incompetentes. La confianza nace de las semillas de un comportamiento decente, pero se nutre de la admiración y el respeto que solo un líder capaz puede inspirar.

Aprender a reconocer las señales de problemas

Generar confianza y franqueza es un proceso gradual, una larga cadena de experiencias positivas: confiar en los empleados con tareas importantes, defender públicamente sus posiciones y apoyar sus ideas, mostrar franqueza y equidad al evaluar su trabajo, etc. Y como la confianza tarda en construirse y tiene límites naturales una vez alcanzados, es fácil de destruir. Traicionar una confianza, incumplir una promesa, humillar a un empleado en público, mentir, ocultar información o excluir a los subordinados de los grupos a los que sienten que pertenecen con razón; cualquiera de estas cosas puede causar un daño instantáneo e irreparable a una relación de confianza que ha tardado meses o años en desarrollarse.

Dadas estas limitaciones, ¿pueden los directivos confiar en que los subordinados presentarán problemas antes de que pasen a ser críticos?

La respuesta obvia es no, no del todo. La comunicación honesta y directa es la mejor fuente de información sobre los problemas que tienen los directivos, y los buenos los aprovechan al máximo. Al mismo tiempo, aprenden a reconocer las señales sutiles de peligro y desarrollan y perfeccionan fuentes de información alternativas para cubrir los vacíos. Mis entrevistas indican que hay varias señales de advertencia importantes que los gerentes pueden buscar.

Disminución del flujo de información suele ser la primera señal de problemas. Los flujos de información se agotan de repente. Los subordinados se comunican menos, expresan opiniones a regañadientes, evitan las discusiones, incluso las reuniones. Los informes llegan tarde, es más difícil contactar con los subordinados y el seguimiento tiene que ser más exhaustivo y deliberado. En este ejemplo, la primera advertencia fue una serie de garantías simplistas que no se ajustaban del todo a la realidad:

«Fui director de exploración de una empresa petrolera en Venezuela. Empecé a darme cuenta de que cuando preguntaba por un proyecto en particular, recibía respuestas muy breves y superficiales que me aseguraban que todo estaba bien. Pero había algunas señales contradictorias. Por ejemplo, la rotación laboral en el proyecto era bastante alta. Tenía el presentimiento de que algo andaba muy mal. Me puse en contacto con el director de área, pero no pudo identificar ningún problema específico. Llamé al supervisor de campo y aún no tengo respuestas claras. Fui a la sucursal y pasé dos días. Nada. Luego envié a un joven asistente de confianza a trabajar con los equipos de campo durante una semana y descubrió el problema. Los subcontratistas de mano de obra locales sobornaban a los trabajadores, aumentaban la rotación y se quedaban con mucho dinero para el suministro de sustitutos. No solo gastábamos más en recompensas laborales, sino que a menudo trabajábamos con manos verdes en lugar de con trabajadores bien formados».

Deterioro de la moral puede revelarse en la falta de entusiasmo, la reducción de la cooperación, el aumento de las quejas sobre la carga de trabajo, la tendencia a dejar más problemas menores en el escritorio del jefe. En una etapa más avanzada, el absentismo comienza a aumentar y aparecen conductas agresivas (aumento de las críticas, irritabilidad, acusaciones con el dedo y cosas por el estilo).

Mensajes verbales ambiguos provienen de subordinados que no se sienten muy cómodos con la información que están transmitiendo. Puede que se muestren reacios a exagerar un posible problema, o que estén haciendo pruebas para ver si la puerta está abierta a una discusión más seria.

En un ejemplo, el director de un laboratorio de I+D preguntó a la mujer a cargo de un gran proyecto de investigación cómo estaba haciendo ejercicio una científica recién contratada. La mujer dijo: «Es muy brillante, pero un poco extraño. Pero se está esforzando mucho y está muy entusiasmado. Está bien». El jefe perdió el mensaje. «Me alegro de que todo vaya bien», fue todo lo que dijo.

En este caso, la respuesta de la mujer fue una señal típica de problemas en forma de sándwich: positiva, negativa, positiva. La subordinada que responde de esta manera puede que simplemente esté poniendo a prueba la atención de su jefe. Cuando él no captó el comentario de «es un poco extraño», ella abandonó el asunto. Su jefe nunca descubrió que se sentía amenazada por la brillantez del científico y que su comportamiento prima donna la enfurecía. La fricción entre ellos creció y, finalmente, ella aceptó un trabajo en otra división.

Señales no verbales puede adoptar una amplia variedad de formas, desde el lenguaje corporal hasta el comportamiento social y los cambios en las rutinas y los hábitos.

El director de la división internacional de un importante banco estadounidense se dio cuenta de que su jefe de operaciones en Asia había empezado a trabajar con la puerta de su oficina cerrada durante sus frecuentes visitas a Nueva York. Era un comportamiento inusual: era un alma sociable, siempre disponible para comer o charlar, y una puerta cerrada estaba fuera de lugar.

Tras dos o tres visitas de este tipo, el director lo invitó a comer para hablar de negocios. Tras una botella de buen vino, el joven mencionó lo que realmente tenía en mente. Había oído rumores de que su nombre había aparecido para dirigir la División Europea, el puesto más prestigioso en el extranjero, y de que el director se oponía a él. Los rumores eran erróneos. De hecho, el banco buscaba a alguien que aceptara el puesto de director, ya que estaba a punto de ser ascendido, y el jefe de operaciones asiático era uno de los principales candidatos.

Consciente o inconscientemente, el hombre envió una señal cerrando la puerta. La invitación a comer era una forma no amenazante de averiguar qué significaba la señal. Cuando esto tuvo lugar, los negocios aún no habían empezado a sufrir, pero podrían haber surgido problemas más graves si este hombre hubiera seguido reflexionando sobre rumores falsos. Esta pronta respuesta a una señal no verbal evitó que un problema pequeño se convirtiera en uno grande.

El lenguaje corporal, dicho sea de paso, se malinterpreta fácilmente. Los libros populares han hecho que muchas personas crean que son expertos, pero interpretar el lenguaje corporal es un asunto arriesgado. Las señales de auxilio pueden activarse por acontecimientos de la vida privada de una persona, por ejemplo, y no tienen nada que ver con la oficina. Un enfoque más prudente consiste en ver el lenguaje corporal simplemente como un indicio de un posible problema, sin sacar conclusiones precipitadas sobre cuál puede ser el problema.

Señales exteriores, como las quejas de los clientes y los problemas detectados por otras divisiones de la empresa, también son advertencias claras, pero a menudo llegan demasiado tarde. Para entonces, el problema suele llegar a la etapa de deterioro de los resultados: disminución de la productividad, deterioro de la calidad, disminución de los pedidos, disminución de las cifras. A estas alturas, el entrenador ha fracasado hace mucho tiempo.

Convertir sugerencias en información

Cuando los gerentes experimentados ven cambios en el comportamiento de las personas a las que supervisan, hacen todo lo que pueden para amplificar las sugerencias y recopilar información adicional.

Como he dicho al principio de este artículo, la forma más fácil de obtener información es obtenerla de un subordinado, en inglés sencillo. Los directivos que han establecido buenas relaciones con sus subordinados suelen confiar en este método. Cuando ven las primeras señales de advertencia de problemas, hacen preguntas.

Como he recalcado, las respuestas a sus preguntas serán tan honestas como los subordinados quieran y se atrevan a dar. En otras palabras, el éxito de las preguntas depende en parte del nivel de confianza. Sin embargo, también depende en parte de la habilidad del gerente para eliminar los síntomas superficiales y, a veces, engañosos, al igual que las capas exteriores de una cebolla. Los directores eficaces tienen buen sentido clínico. Este hombre, por ejemplo, tenía el presentimiento de que aún no había llegado al meollo del problema:

«Mi departamento era responsable del comercio con el Lejano Oriente y necesitaba un buen director para China. Encontré lo que creía que era el hombre perfecto. No solo conocía a todos los comerciantes, sino que también hablaba inglés, francés, chino y japonés con fluidez. El nuevo puesto le supuso un ascenso en términos de título y supuso un gran aumento salarial.

Durante el primer año, trabajó duro, las cosas salieron bien y ganamos mucho dinero. Al mismo tiempo, empezó a quejarse de su salario, argumentando que otros directivos que dependían de mí y que hacían el mismo tipo de trabajo cobraban 20% más, lo cual era cierto. Le dije que ya tenía un 25% aumentar y que, si le sigue yendo bien, podría esperar nuevas subidas en los próximos dos años.

Entonces empecé a escuchar sus quejas de terceros de todo el Lejano Oriente. Hablé del tema con él muchas veces y, finalmente, su salario subió a menos de 5% de los demás directivos. Pero algo seguía mal. Entonces, de repente, se enfermó y desapareció de la oficina durante dos semanas. Cuando regresó, sus palabras de apertura fueron sobre el salario.

Sin embargo, durante los dos meses siguientes, su salud siguió deteriorándose y empecé a preguntarme si, después de todo, el salario era el verdadero problema. Mantuve varias conversaciones largas con él y, por fin, descubrí la verdad. El deterioro de su salud estaba relacionado con el trabajo y el nivel de responsabilidad, que era demasiado grande para él. Estaba tan ansioso que no podía dormir y tenía problemas con su familia. En cuanto los dos entendimos la causa de su problema, le prometí un trabajo diferente con menos estrés y frustración. Inmediatamente se relajó y fue feliz con su salario y su vida».

La cuestión del salario era solo un síntoma, particularmente engañoso, ya que el hombre estaba mal pagado en comparación con sus colegas. Observe también la escalada de los síntomas, que pasan de ser quejas a enfermedades, y el hecho de que el narrador tardó varias conversaciones en llegar a la verdad real. Su persistencia surgió de la sensación instintiva de que el salario no era el verdadero problema sino más bien un síntoma que lo ocultaba.

Cuando surgen conflictos entre superiores y subordinados, el método más común de castigar al jefe es retener información. Así que cuanto mayor sea el conflicto, menos eficaz será el interrogatorio directo. Además, si una respuesta honesta significa señalar algunos de los defectos del jefe, casi cualquiera se lo pensará dos veces.

Una forma de evitar esta dificultad es diseñar formas de comunicación anónimas: buzones de sugerencias, cuestionarios y evaluaciones del desempeño de los directivos por parte de las personas que trabajan para ellos.

Un gerente aprovechó un extraño estado en su espacio de oficina para obtener información anónima de su personal. Las oficinas estaban en las plantas novena y décima de un edificio de oficinas y tenían dos ascensores propios, en los que cada empleado utilizaba varias veces al día. El jefe puso un tablón de anuncios en cada uno de ellos y publicó avisos frecuentes, incluido un boletín semanal sobre las actividades de la oficina, los cambios de personal y la evolución de la industria. Luego hizo saber informalmente que los tablones de anuncios estaban abiertos a todo el mundo (no se requería aprobación) y, cuando aparecieron los primeros avisos de los empleados, se esforzó por dejarlos ahí durante una semana entera. Solo había dos reglas. En primer lugar, nada de recortes de periódicos y revistas; las contribuciones tenían que ser originales. En segundo lugar, nada de mal gusto ni abusivo, pero las quejas y el dolor de barriga estaban bien.

Los tablones de anuncios florecieron, en parte porque la mayoría de la gente tenía al menos una oportunidad ocasional de viajar sola y publicar sus propios puntos de vista en privado. Durante un tiempo, incluso hubo un semanario anónimo que repartía elogios y críticas con bastante libertad e irreverencia. Hizo que algunas personas se sintieran incómodas, pero no tenía un lector más ávido que el jefe, que aprendió mucho sobre los problemas y los puntos de vista de su personal y su organización.

Criticar el estilo directivo y la competencia profesional del jefe es probablemente lo más difícil de hacer para los empleados. Recuerde dos puntos críticos: en primer lugar, los mejores son los que tienen más probabilidades de sentirse lo suficientemente seguros como para criticar, así que pregúnteles primero. En segundo lugar, muchos de sus subordinados han aprendido por las malas que los comentarios negativos honestos pueden ser peligrosos. Nunca lo pida a menos que esté seguro de que puede hacerlo.

Construir redes de información

Hay grandes diferencias entre consumir, diseminar y crear información. Los directivos eficaces parecen tener talento para las tres.

Usar bien la información es principalmente una cuestión de no uso indebido es: de ser discreto en cuanto a sus fuentes, de usarlo no como un arma sino solo como una forma de resolver problemas y mejorar la calidad de la vida laboral.

Difundir bien la información significa no difundir chismes, sino también no acumular la verdad. Los miembros de las organizaciones quieren (y tienen derecho a ella) información que les ayude a hacer mejor su trabajo o que afecte de otro modo a sus vidas. En general, también funcionan mejor y sufren menos estrés y menos complicaciones cuando están bien informados. Al mismo tiempo, y lo que es más importante en este debate, la información atrae información. Los directivos que son generosos con lo que saben parecen recibir tanto como dan.

Crear información, por último, es cuestión de reunir datos dispersos e interpretarlos para otros. Dar forma a los datos de esta manera es una habilidad que hay que ejercitar. Es un acto de educación y, por supuesto, un acto de control.

El resultado positivo final para las personas ricas en información es que la información fluye hacia ellas y se aleja de ellas. Esta capacidad de atraer, crear y difundir información puede convertirse en un inmenso activo de gestión, en una red de información que se perpetúa a sí misma y en un medio de crear la confianza de la que depende el flujo ascendente de información sincera.