No todas las fusiones y adquisiciones son iguales, y eso importa

Sorprendentemente, sabemos poco sobre fusiones y adquisiciones, a pesar de los cubos de tinta que se han derramado sobre el tema. De hecho, nuestra sabiduría colectiva podría resumirse en unas pocas frases cortas: los adquirentes suelen pagar demasiado. Las ofertas amistosas realizadas con acciones a menudo funcionan bien. Los directores ejecutivos se enamoran de las ofertas y no se van cuando deberían. La integración es difícil de llevar a cabo, pero algunas empresas lo hacen bien de forma coherente.

Dado que estamos en medio del mayor auge de las fusiones de todos los tiempos, esa sabiduría colectiva parece inadecuada, por decir lo menos. Recientemente dirigí un estudio de un año de duración sobre la actividad de fusiones y adquisiciones patrocinado por Harvard Business School. Ese estudio buscaba examinar las cuestiones de estrategia y ejecución de fusiones y adquisiciones con un nuevo rigor. Nuestros hallazgos en profundidad surgirán durante el próximo año o dos, en forma de varios libros, artículos y casos.

Sin embargo, nuestro trabajo ya ha revelado algo intrigante. Los miles de negocios que académicos, consultores y empresarios agrupan como fusiones y adquisiciones representan en realidad actividades estratégicas muy diferentes. (Consulte la tabla «Estrategias de fusiones y adquisiciones: actividades distintas significan desafíos diferentes» para obtener un desglose de las grandes adquisiciones de los últimos tres años).

Estrategias de fusiones y adquisiciones: actividades distintas significan desafíos diferentes

Las adquisiciones se producen por cinco razones:

• hacer frente al exceso de capacidad mediante la consolidación en industrias maduras;
• acumular competidores en industrias fragmentadas geográficamente;
• extenderse a nuevos productos o mercados;
• como sustituto de la I+D; y

• explotar los límites de la industria que se están erosionando inventando una industria.

A pesar de la enorme cantidad de libros y artículos publicados sobre fusiones y adquisiciones, nadie ha intentado vincular la intención estratégica con las implicaciones para la integración que ello conlleva. Es lógico que los ejecutivos que supervisan cada una de estas actividades se enfrenten a desafíos diferentes. Si adquieres una empresa porque tu industria tiene una capacidad excesiva, tienes que averiguar rápidamente qué plantas cerrar y a qué personas despedir. Si, por el contrario, adquieres una empresa porque está desarrollando una tecnología puntera, tu desafío es aferrarte a los mejores ingenieros de la adquisición. Estos dos escenarios requieren que la empresa adquirente adopte comportamientos gerenciales casi opuestos.

Pasaré ahora a los problemas que surgen en los diferentes tipos de adquisiciones, que examinaré utilizando el marco recursos-procesos-valores. Los recursos se refieren a activos tangibles e intangibles, los procesos tratan de actividades que convierten los recursos en bienes y servicios, y los valores sustentan las decisiones que toman los empleados y cómo las toman. (Consulte la barra lateral «Algo de orden en el caos» para obtener más información sobre estos términos).

Algo de orden en el caos

Al tratar de dar sentido a los desafíos que plantean los diferentes tipos de fusiones y adquisiciones, me he basado en un marco familiar para los lectores de HBR: el marco de recursos, procesos y valores que Clayton Christensen y yo usamos por primera vez para describir las dificultades de hacer frente al cambio disruptivo. Por recursos, me refiero a activos tangibles (como dinero, materiales y personas) y activos intangibles (como información, marcas y relaciones). Los procesos son actividades de la empresa que convierten los recursos en bienes y servicios. Aunque no son necesariamente únicas, son específicas de una empresa y cambian lentamente. Los valores son la forma especial en que los empleados piensan lo que hacen y por qué lo hacen. Los valores configuran las prioridades y la toma de decisiones. El marco no funciona perfectamente en este caso, porque no es tan útil cuando llegamos a las nuevas formas de actividad de fusiones y adquisiciones. Sin embargo, me ha ayudado a localizar e iluminar los desafíos distintivos que plantean las fusiones y adquisiciones.

Escenario 1: Fusiones y adquisiciones por exceso de capacidad

Muchas fusiones y adquisiciones se producen en industrias que tienen un exceso de capacidad sustancial; estos suelen ser sectores más antiguos e intensivos en capital. El exceso de capacidad representa 37% de las operaciones de fusiones y adquisiciones en nuestro desglose. (Consulte la exposición «Razones para la actividad de fusiones y adquisiciones»). Las industrias de esta categoría incluyen la automoción, el acero y la petroquímica. Desde el punto de vista de la empresa adquirente, el fundamento de la adquisición es la antigua ley de la selva: comer o ser comido. Este tipo de trato tiene sentido estratégico, cuando se puede llevar a buen término. La adquirente cierra las instalaciones menos competitivas, elimina a los gerentes menos eficaces y racionaliza los procesos administrativos. Al final, la empresa adquirente tiene una mayor cuota de mercado, una operación más eficiente, mejores gerentes, más influencia y la industria en su conjunto tiene menos exceso de capacidad. ¿Qué es lo que no me gusta? (A menos que hayas pagado de más). Miles de transacciones se llevan a cabo con estos objetivos en mente. Sin embargo, pocos de estos acuerdos han sido considerados exitosos después de los hechos. ¿Por qué?

Razones para la actividad de fusiones y adquisiciones Los datos de este análisis proceden de Securities Data Company. Las empresas objetivo y los adquirentes se identificaron mediante un código SIC de cuatro dígitos. Cuando la adquisición fue realizada por una división de una empresa multiempresarial, el código SIC de la división identificó al adquirente. Cuando no se identificó el código SIC de una división adquirente, se retiró la operación. La muestra contenía 1.036 transacciones. Las transacciones se clasificaron por similitud de fuerza de negocio medida comparando los códigos SIC de las empresas. Tratos en los que los cuatro dígitos del código SIC coincidían más, seguidos de coincidencias de tres dígitos, luego coincidencias de dos dígitos, etc.

Décadas de experiencia nos demuestran que es extraordinariamente difícil fusionar grandes empresas bien establecidas con procesos y valores profundamente arraigados. Esto, por supuesto, describe a la mayoría de las empresas de industrias maduras. Suelen ser juegos de ganar-perder: la empresa adquirente mantiene abiertas más instalaciones propias, retiene a más empleados e impone sus propios procesos y valores. Los empleados de la empresa adquirida no tienen mucho que ganar. Como en cualquier escenario de ganar-perder, el perdedor no se lo pone fácil al ganador. Y debido a que suelen ser megamergers, tienden a ser eventos de una sola vez, por lo que el adquirente no aprende de la experiencia.

Por esas y otras razones, los acuerdos de exceso de capacidad requieren una atención especial, ya que casi cualquier cosa que pueda salir mal con la integración sí lo hace. Explicaré cada elemento a lo largo del espectro de recursos, procesos y valores.

En primer lugar, considere los recursos. No es nada fácil cumplir con el objetivo de la racionalización. Inevitablemente, intervienen factores irracionales, en forma de dinámicas de poder interorganizacionales, cuestiones jurídicas o la vieja naturaleza humana. Estos problemas complican lo que al principio parecen ser prioridades claras.

Empecemos por arriba, con los altos directivos de ambas empresas. Especialmente en una fusión de iguales, esta pieza siempre es desordenada, lleva mucho tiempo y es política. Los equipos directivos centran sus energías en la batalla para mantener sus posiciones y el negocio sufre. Este patrón se repite en todas las filas. Existen problemas incluso en las adquisiciones en las que una empresa es mucho más grande. Es probable que las mejores personas de la nueva empresa se vayan. Cuando quedan equipos mixtos, los empleados deben conciliar las culturas de la empresa. Años después de tales fusiones, es común que los gerentes de la adquirente Alpha describan a un empleado de la empresa adquirida como un tipo de empresa Beta.

Decidir qué instalaciones físicas eliminar no es necesariamente más sencillo ni más limpio que decidir a qué personas cortar. Las instalaciones varían según la ubicación, la combinación de productos, los costos contables, los problemas ambientales, el grado de supervisión gubernamental y la dotación de personal. Las empresas discuten inevitablemente sobre la calidad relativa de sus recursos. La empresa superviviente suele afirmar que sus recursos son superiores, pero no siempre es así. Y los gerentes adquiridos, a los que se les pide que decidan qué instalaciones o líneas de productos cortar, casi nunca pueden diseñar una buena estrategia de salida; están demasiado interesados en el statu quo.

Al Dunlap afirmó que estos cortes se pueden hacer rápidamente y con herramientas romas. Sin embargo, los estudios de caso de Scott Paper, donde Dunlap (como CEO) tuvo éxito, y Sunbeam, donde Dunlap (como presidente y CEO) no lo hizo, revelan algo más. En Scott Paper, los gerentes de operaciones tenían un amplio conocimiento de la necesidad de racionalización y de cómo se podía lograr; en Sunbeam, no lo hacían. El enfoque descendente de Dunlap, y su fanfarronada, enmascararon el importante trabajo de los gerentes de nivel inferior de Scott Paper.

Los procesos empresariales no son más fáciles de integrar que los empleados. Las grandes empresas cuentan con sistemas elaborados para medir el rendimiento, desarrollar productos y asignar recursos, que son absolutamente fundamentales para su forma de hacer negocios. La simple imposición de un conjunto de sistemas nuevos lleva tiempo y los administradores pueden tardar años en utilizarlos de manera eficaz. Cuando Daimler-Benz y Chrysler se fusionaron, las preguntas se multiplicaron día a día y iban desde lo trivial hasta lo profundo.

Daimler-Chrysler comenzó como una fusión de iguales en una industria que el análisis de las dos compañías reveló tener un asombroso exceso de capacidad. La alta dirección de ambas compañías reconoció los activos y cualidades particulares que hicieron que la otra encajara perfectamente. Pero las sorprendentes diferencias en sus enfoques de gestión pronto interrumpieron sus relaciones laborales.

Los miembros de la junta directiva alemana tenían asistentes ejecutivos que preparaban documentos de posición detallados sobre cualquier número de cuestiones. Los estadounidenses no tenían ayudantes asignados; formulaban sus decisiones hablando directamente con ingenieros u otros especialistas. Una decisión alemana se abrió paso a través de la burocracia para su aprobación final en la parte superior. Luego quedó grabada en piedra. Los estadounidenses permitieron a los empleados de nivel medio proceder por iniciativa propia, a veces sin esperar la aprobación de los ejecutivos. Los alemanes fumaban, bebían vino con el almuerzo y trabajaban hasta tarde, enviando pizza y cerveza. El viejo Chrysler prohibía fumar y beber alcohol en sus instalaciones. Los estadounidenses trabajaban las 24 horas del día en los plazos pero no se quedaban hasta tarde como rutina.¹

No es de extrañar que estas diferencias culturales y de proceso se agravaran, no mejoraran, cuando las tensiones entre las personas de arriba se intensificaron. Cuando Thomas Stallkamp, presidente de Daimler-Chrysler, creó un personal asesor interno para apoyar a los miembros de Chrysler de la junta directiva de Daimler-Chrysler, Jürgen Schrempp, CEO de Daimler, lo acusó de votación en bloque. Cuando Stallkamp planteó preguntas sobre el estilo de trabajo, Schrempp lo castigó por lloriquear.

Por último, surge la cuestión de los valores de las empresas diferentes. Son algo más difíciles de precisar que los procesos, pero son igual de importantes. Los valores incluyen suposiciones compartidas sobre lo que la empresa debe a sus empleados y viceversa, qué tipos de comportamientos se recompensan y qué representa la empresa. Es común que las empresas que se fusionan en industrias oligopólicas maduras tengan valores similares. Por ejemplo, cuando Chemical Bank adquirió Manufacturers Hanover y, más tarde, Chase, estos bancos neoyorquinos tenían culturas similares lideradas por banqueros profesionales, y sus integraciones tuvieron éxito.

Pero cuando los participantes de un megamerger no comparten valores, como en el caso de Daimler y Chrysler, pueden surgir problemas graves. Como he señalado, los estilos de trabajo y las suposiciones de estas empresas fueron muy diferentes desde el principio. Y sus diferencias eran aún más amplias y profundas de lo que parecían. Daimler era una empresa centrada en la ingeniería; Chrysler se centraba más en las ventas y el marketing. Los ejecutivos de Daimler tenían más ventajas, pero a los ejecutivos de Chrysler se les pagaba mucho más. Schrempp, el líder dinámico de Daimler, pensaba que había adquirido una empresa automovilística esbelta e innovadora. Para él, toda la experiencia fue frustrante. Después de mudarse a la oficina del ex presidente en Chrysler, en Auburn Hills, Michigan, apagó el sistema de rociadores para poder fumar puros, e instaló un bar para su vino tinto. Podría hacerlo.

Lo que no podía hacer era aferrarse a la gente que necesitaba. Las fuentes de energía de Chrysler —los principales líderes de los departamentos de fabricación, ingeniería y relaciones públicas de Chrysler— se fueron rápidamente al enterarse de que su destino era subordinarse a las burocracias funcionales de Stuttgart. El ajuste perfecto que parecía tan obvio en abstracto fue el derrumbo debido a diferencias fundamentales muy reales en la forma en que dos grupos de gerentes pensaban sobre sí mismos, sus roles y sus empresas.

La integración de empresas y culturas es compleja e idiosincrática. Por supuesto, ninguna regla se ajusta a todas las situaciones, pero se pueden hacer algunas observaciones generales sobre el proceso de fusión y adquisición, y una lista de recomendaciones sigue a la discusión de cada actividad estratégica. Estas pautas analizan qué funciona, qué no y qué debe tener en cuenta al considerar una fusión o adquisición.

Recomendaciones

No puedes dirigir la empresa fusionada hasta que la hayas racionalizado, así que averigua cómo hacerlo de forma rápida y eficaz. No asuma que sus recursos son mejores que los recursos de la empresa adquirida. Y no esperes que la gente destruya algo que lleva años creando.

Impone sus propios procesos rápidamente. Si la empresa adquirida es tan grande como la suya y sus procesos son diferentes, espere problemas. Algunas personas clave se irán, lo que dificultará la racionalización de las entidades fusionadas. Lo mejor es un acuerdo voluntario, pero es necesario un acuerdo temprano. No intentes erradicar las diferencias asociadas con el país, la religión, la etnia o el género.

Recuerda que si se requiere una prima alta, tendrás aún menos tiempo para obtener resultados.

Pero si lo que has adquirido es valioso precisamente por procesos y valores, entonces se requiere tiempo. Las conquistas de ejecutivos que no entendieron o apreciaron esos procesos antes del acuerdo no funcionarán una vez finalizado el acuerdo.

Si estás considerando un megamerger y los procesos y valores de las dos compañías no son similares, retrocede y reconsidera.

Escenario 2: El resumen geográfico de fusiones y adquisiciones

Los resaltes geográficos, que a primera vista parecen parecerse a las adquisiciones por exceso de capacidad, difieren sustancialmente en parte porque suelen producirse en una etapa más temprana del ciclo de vida de una industria. Muchas industrias existen desde hace mucho tiempo en un estado fragmentado: las empresas locales permanecen locales y ninguna empresa se vuelve dominante a nivel regional o nacional. Con el tiempo, las empresas con estrategias exitosas se expanden geográficamente al acumular otras empresas en territorios adyacentes. Por lo general, la unidad operativa permanece local si la relación con los clientes locales es importante. Lo que aporta la empresa adquirente es una combinación de costos operativos más bajos y mejor valor para los clientes.

Debido a que tanto las adquisiciones por exceso de capacidad como las acumulaciones geográficas consolidan las empresas, puede ser difícil distinguirlas, salvo caso por caso. Sin embargo, varían en algunos aspectos fundamentales. Por un lado, sus fundamentos estratégicos difieren. Los roll-ups están diseñados para lograr economías de escala y alcance y están asociados con la construcción de gigantes de la industria. Las adquisiciones de exceso de capacidad tienen como objetivo reducir la capacidad y la duplicación. Ocurren cuando hay que recortar a los gigantes para que se ajusten a los mercados mundiales cada vez más reducidos.

Las acumulación geográfica, a diferencia de las adquisiciones por exceso de capacidad, suelen ser una propuesta en la que todos ganan y, en consecuencia, son más fáciles de llevar a cabo. Ser adquirido por una empresa más grande puede ayudar a una empresa más pequeña a resolver una amplia gama de problemas. Estos incluyen la sucesión; el acceso al capital, el marketing nacional y la tecnología moderna; y las amenazas competitivas de rivales más grandes. Para el adquirente, la operación resuelve problemas de entrada geográfica y gestión local. Las grandes firmas contables se montaron de esta manera. También lo fueron los bancos superregionales, las grandes cadenas de funerarias, muchas cadenas hoteleras y las grandes Startups de consultoría en Internet.

Los recursos no suelen ser un problema en los resaltes geográficos; por lo general, la entidad adquirente quiere mantener intacta a la empresa más pequeña y, muy a menudo, retiene la administración local. (Debo añadir una advertencia: los recursos no son un problema, a menos que resulte que no compraste lo que creías que habías hecho. Por supuesto, cualquier tipo de operación de fusiones y adquisiciones puede resultar una mala elección de empresa objetivo y costar más de lo que valía). Los desafíos se basan en gran medida en introducir a la empresa en nuevos procesos y valores.

Mientras se aferran a los recursos de la empresa objetivo (gerentes locales, marcas y clientes), la adquirente casi siempre impone sus propios procesos (compras, IT, etc.). Muy a menudo, el acuerdo tiene sentido debido a los procesos del adquirente: convierten a la empresa objetivo en un negocio mucho más eficiente. Pero los adquirentes no necesitan apresurarse en este segundo paso; de hecho, deberían ser fáciles al principio. Los gerentes de la empresa objetivo a menudo necesitan tiempo para familiarizarse con los nuevos procesos.

Banc One tuvo un historial de éxito notable en la creación de bancos locales y regionales durante los años ochenta y principios de los noventa. Estuvo especialmente atento a los problemas del proceso. Bajo la rúbrica de «The Uncommon Partnership», los gerentes de Banc One se movieron rápidamente para instalar sus procesos más sencillos para manejar la mecánica bancaria. Pero permitieron que los administradores de los bancos adquiridos aprendieran a alcanzar los nuevos objetivos económicos de forma mucho más gradual, utilizando una amplia orientación y formación, así como incentivos de compensación creativa.

Muchos roll-ups implican la compra de pequeñas empresas, a veces familiares. Si estas pequeñas empresas tienen valores fuertes y distintivos, los adquirentes que las obligan a cambiar rápidamente pueden perder al bebé con el agua del baño. Esto sucedió cuando Cap Gemini Sogeti compró el Grupo MAC y alienó a los consultores, lo que provocó un éxodo de talento MAC. Los ejecutivos de Cap Gemini trabajaron principalmente en grandes proyectos de sistemas y no sabían cómo manejar los solucionadores de problemas estratégicos altamente remunerados del Grupo MAC.

Recomendaciones

Las empresas adquiridas suelen dar la bienvenida a procesos más eficientes y optimizados. Pero si encuentra una resistencia sustancial, puede permitirse facilitar a los empleados de la empresa objetivo nuevos procesos. En los resaltes geográficos, es más importante aferrarse a los empleados clave (y a los clientes) que lograr eficiencias rápidamente.

Si existe una cultura fuerte, introduzca valores diferentes de forma sutil y gradual. Las zanahorias funcionan mejor que los bastones, especialmente con empleados caros y difíciles de reemplazar.

Escenario 3: Fusiones y adquisiciones de extensión de producto o mercado

La tercera categoría es el acuerdo de fusiones y adquisiciones creado para ampliar la línea de productos o el alcance internacional de una empresa. A veces son similares a los «roll-ups» geográficos; a veces implican acuerdos entre grandes empresas. También implican un tramo más grande: hacia un país diferente, no solo hacia una ciudad o un estado adyacentes.

La probabilidad de éxito depende en parte del tamaño relativo de las empresas. Si se fusionan casi iguales, los problemas que surgen en los acuerdos de exceso de capacidad están en juego: dificultades para imponer nuevos procesos y valores a una empresa grande y bien establecida. Si, por el contrario, un jugador grande (piensa en GE) está realizando la enésima adquisición de una pequeña empresa, las posibilidades de éxito aumentan mucho.

Aunque los acuerdos de extensión tienen mucho en común con los roll-ups, los desafíos de introducir nuevos procesos, y mucho menos valores, son mayores. Cuando Quaker Oats adquirió Snapple, por ejemplo, descubrió que sus procesos de publicidad y distribución eran totalmente inadecuados para la línea de productos de la empresa objetivo. Del mismo modo, el minorista británico Marks & Spencer descubrió que sus famosos sistemas de distribución no podían hacer frente a la geografía canadiense cuando adquirió los grandes almacenes Peoples.

GE, por el contrario, ha tenido un gran éxito con exactamente este tipo de adquisición. Bajo el liderazgo de Jack Welch, la gigantesca empresa ha aprendido a ser extremadamente cuidadosa con los tipos de simetría que impone a sus negocios. Los ejecutivos identifican y prestan atención a las importantes distinciones entre las adquisiciones centrales de GE y las valiosas.

Tomemos Nuovo Pignone, el productor italiano de motores que GE adquirió en 1992 a ENI. Sería difícil imaginar dos empresas, una en Turín, Italia y la otra en Schenectady, Nueva York, que difieran más entre sí culturalmente. Ambos gozan de excelencia técnica, pero los italianos habían operado en la cultura estúpida de un conglomerado estatal y subvencionado dirigido con objetivos sustancialmente políticos: apenas el GE de Jack Welch. Sin embargo, Paolo Fresco, entonces vicepresidente de GE responsable de operaciones internacionales, quería evitar la «colonización» de Nuovo Pignone. Como resultado, presentó a un presidente cuya tarea explícita era «mantener alejados a los burócratas». Los sistemas GE se introducirían a tiempo, pero mucho más importante era conseguir que los gerentes de NP utilizaran los recursos de GE para hacer crecer su negocio.

Recomendaciones

Sepa lo que va a comprar. Cuanto más te alejes de tu base, más difícil será confiar en ese conocimiento.

Tenga en cuenta que los procesos que considera esenciales pueden resultar muy diferentes de los utilizados por la empresa objetivo. Las diferencias culturales y la regulación gubernamental a menudo interfieren con la implementación de los procesos básicos.

Tómese el tiempo para averiguar cómo la empresa objetivo logró el éxito que le llevó a comprarlo. Si es brillante en el desarrollo de productos y no lo eres... bueno, averíbelo.

Ten en cuenta que cuanto más grande seas en relación con tu empresa objetivo, mayores serán tus posibilidades de éxito.

Escenario 4: Las fusiones y adquisiciones como I+D

La última categoría, las adquisiciones como sustituto de la I+D interna, está relacionada con las extensiones de productos y mercados, pero la trataré por separado porque es tan nueva y no se ha probado. Una variedad de empresas de alta tecnología y biotecnología utilizan la adquisición en lugar de la I+D para construir rápidamente una posición en el mercado en respuesta a la reducción de los ciclos de vida de los productos. Como dice John Chambers, presidente y CEO de Cisco, «si no tiene los recursos para desarrollar un componente o producto en un plazo de seis meses, debe comprar lo que necesita o perder la oportunidad». Desde 1996, Cisco ha adquirido 62 empresas, en su carrera por dominar los campos de servidores de Internet y equipos de comunicación. Desde el punto de vista de la empresa objetivo, una adquisición suele ser deseable, ya que se necesita una enorme cantidad de dinero para construir una empresa sostenible en los mercados técnicos. Y los posibles adquirentes (como Microsoft) pueden aplastarte fácilmente si compites con ellos directamente.

Los éxitos de Microsoft y Cisco, que sustituyen agresivamente las adquisiciones por I+D, indican que la estrategia puede funcionar. Pero los resultados de la investigación a largo plazo con una muestra grande aún no están disponibles. Algunas pruebas sugieren que es una estrategia mejor para IT que para las empresas biotecnológicas; muchas de las adquisiciones de I+D de los productos farmacéuticos aún no han dado sus frutos. La diferencia puede estar relacionada con la modularidad del diseño de IT. Según Carliss Baldwin y Kim Clark en su libro Reglas de diseño, volumen 1, El poder de la modularidad, muchos diseños de computadoras y chips se basan en componentes independientes compatibles, lo que simplifica la compra de tecnología que se puede integrar fácilmente. Por el contrario, podemos imaginar que la naturaleza orgánica de los productos farmacéuticos dificulta mucho más la integración.

Es demasiado pronto para intentar hacer declaraciones definitivas sobre los desafíos a los que se enfrentan los adquirentes de I+D. Pero puedo señalar los puntos problemáticos obvios, que se extienden bastante uniformemente en todo el espectro de recursos, procesos y valores.

Un gran desafío que los adquirentes deben enfrentar es aferrarse a personas clave. La experiencia de estas personas es mucho más valiosa que la tecnología que han desarrollado. En general, la adquisición no tendrá éxito si se van. Sin embargo, con toda probabilidad, la adquisición en sí misma hizo que estas personas se enriquecieran, por lo que pueden irse fácilmente si no les gustan las formas en que la empresa está cambiando. Y no importa cuán cuidadosos sean los adquirentes a la hora de imponer nuevos procesos y valores, la pequeña empresa emprendedora se sentirá mucho más limitada, incluso burocrática, de lo que solía sentirse. Un banquero regional que vendió a Banc One podía disfrutar del capital de bajo costo, la amplia gama de productos y el poder de marketing del banco más grande, mientras seguía manteniendo el título de «presidente», y en general lo consideraba un buen negocio. Sin embargo, se necesita mucha más habilidad y esfuerzo por parte del adquirente para mantener contentos a los científicos-gerentes. Conozco a un ejecutivo de IT cuya organización de la empresa era obsesivamente no jerárquica y fluida. Imagínese cómo se sintió cuando recibió esta llamada del director de RRHH del adquirente. «Necesitamos la clasificación de las calificaciones de toda su gente», le dijo. «¿Qué es una nota?» contestó.

Este problema se complica por la necesidad de velocidad. A diferencia de los resaltes geográficos y las extensiones tradicionales de productos o mercados, el adquirente no debe perder tiempo vinculando a la empresa objetivo con su estructura existente, porque el terreno cambia con tanta rapidez.

Un segundo desafío es asegurarse de que tu propia gente no estropee las cosas. El síndrome de «no inventado aquí» está vivo y coleando en los gigantes tecnológicos de hoy en día, y puede faltar fácilmente a un acuerdo. En los casos en que la empresa objetivo apuesta de una manera por un tema técnico y el adquirente apuesta por otra, los científicos internos se resientan con los forasteros. Esto tiene que ser manejado con sumo cuidado. Cisco gestiona esta tensión muy bien; es parte de la cultura de la empresa asumir que una adquisición a veces es superior.

Recomendaciones

De nuevo, sepa lo que va a comprar. Netscape y muchas otras empresas de alta tecnología compraron tecnología de segunda categoría una y otra vez. Esto no conduce a resultados empresariales de primer nivel. Cisco, por el contrario, cuenta con procesos de evaluación de la solidez industrial.

No hay tiempo para una asimilación lenta cuando se sustituyen las adquisiciones por I+D. La gente nueva no funcionará si la visión y los valores no son compatibles. La debida diligencia cultural es especialmente importante cuando se trata de personas que están renunciando al título de CEO y tienen la riqueza necesaria para irse.

Ponga a ejecutivos poderosos y bien considerados a cargo de la integración de adquisiciones. Despojándolos de todas las demás responsabilidades durante una integración importante. Convierta esto en una competencia básica y en una tarea de alta visibilidad.

Dedique la misma cantidad de tiempo a mantener contentos a las nuevas personas y a adaptar el nuevo producto o la tecnología a las actividades existentes.

Escenario 5: Fusiones y adquisiciones de convergencia de la industria

Las cuatro primeras categorías implican cambiar las relaciones entre los actores de una industria en particular. La última consiste en un tipo de reconfiguración radicalmente diferente. Implica inventar una industria y un modelo de negocio basados en una hipótesis no probada: que se pueden lograr sinergias importantes eliminando recursos de industrias existentes cuyos límites parecen estar desapareciendo. El desafío para la dirección es aún mayor que en las demás categorías. El éxito depende no solo de lo bien que compres e integres, sino también, y lo que es más importante, de lo inteligente que sea tu apuesta sobre los límites de la industria.

Al igual que ocurre con las fusiones y adquisiciones como I+D, este enfoque es difícil de analizar rigurosamente. En este caso, sin embargo, esta dificultad no se debe a que sea un nuevo tipo de actividad. (Cuando William Durant formó el GM integrado verticalmente, estaba creando una industria). El problema aquí es que los intentos de obtener apalancamiento estratégico mediante la creación de empresas dispares son idiosincráticos. A pesar del tamaño de los jugadores, se trata de una actividad emprendedora en curso, y el éxito en este momento parece depender tanto de la habilidad y la suerte del emprendedor como de cualquier otra cosa.

La historia reciente de AT&T muestra lo difícil que es hacer estas apuestas y ganar. Cuando AT&T adquirió el fabricante de computadoras NCR, lo hizo porque AT&T (y muchos otros) pensaban que las computadoras y las telecomunicaciones eran industrias convergentes. La combinación nunca tuvo éxito. Por el contrario, la compra por parte de AT&T del negocio de telefonía móvil de McCaw ha funcionado bien. Si los rendimientos financieros justifican el precio que AT&T pagó por McCaw es otra cuestión. AT&T ha realizado recientemente importantes compras en la industria de la televisión por cable, en particular TCI, el resumen geográfico del barón del cable John Malone. Ahora leemos que AT&T se está separando en cuatro unidades. Como mínimo, se puede concluir que la estrategia de AT&T está evolucionando.

Cuando AT&T adquirió el fabricante de computadoras NCR, lo hizo porque AT&T (y muchos otros) pensaban que las computadoras y las telecomunicaciones eran industrias convergentes. La combinación nunca tuvo éxito.

Evidentemente, varias compañías de entretenimiento están mejorando con este enfoque. Viacom parece estar disfrutando del éxito como «proveedor de contenido de entretenimiento de marca global». Cuenta con un estudio de cine (Paramount), redes de cable (MTV y Nickelodeon) y un distribuidor de vídeo (Blockbuster) que funcionan de forma independiente en el día a día. Viacom ha utilizado la biblioteca de películas de Paramount para impulsar la expansión internacional de MTV y Nickelodeon y para arreglar la estructura de la industria del alquiler de vídeos. Mientras tanto, los dibujos animados de la marca Nickelodeon han ayudado a Paramount a controlar el costo del talento del entretenimiento. La News Corporation de Disney y Rupert Murdoch están activas en la misma arena.

En otras industrias, es difícil decir por qué un acuerdo de convergencia funciona y otro fracasa. Sears, Roebuck pensó que los servicios financieros eran una extensión natural del comercio minorista, pero más tarde decidió vender Discover y Dean Witter. American Express tropezó mal al intentar añadir el corretaje minorista y el seguro de accidentes de Shearson a sus actividades comerciales de IDS. Por otro lado, el matrimonio del banco de inversión Morgan Stanley y Dean Witter Discover parece estar prosperando.

En este momento, me resultaría difícil decir qué funciona y qué no, pero ofreceré algunas observaciones y recomendaciones tentativas.

Recomendaciones

Los acuerdos de convergencia exitosos parecen seguir una secuencia de pasos. En primer lugar, los sistemas de contabilidad y control de la entidad adquirente se instalan en la empresa objetivo. A continuación, el adquirente comienza a racionalizar los procesos no esenciales (pero parece que no hay mucha prisa). Por último, la cartera se despojó de los negocios que no se ajustan a los objetivos estratégicos del adquirente.

Una vez realizados estos ajustes, las filiales gozan de un alto grado de libertad. Los intentos de integrar el negocio están impulsados por oportunidades específicas para crear valor, en lugar de por la percepción de que las organizaciones y los sistemas simétricos son importantes.

Los altos directivos participan integralmente en la decisión de dónde imponer los vínculos; la integración estratégica no es una actividad natural de abajo hacia arriba. La intervención debe hacerse con una habilidad diplomática considerable. (Existen déspotas exitosos, pero son déspotas muy queridos, y eso no es casualidad).

Sabores variados, desafíos diferentes

Un cambio estratégico rápido es una necesidad para la mayoría de las empresas en estos días de globalización, hipercompetencia y cambio tecnológico acelerado. Lograr el cambio mediante la adquisición atrae a un gran número de gerentes. Lo que he descubierto al estudiar el registro es que las adquisiciones vienen en varios sabores distintos, y que cada tipo presenta a los gerentes un conjunto diferente de desafíos.

Para terminar, podría valer la pena informar sobre un desafío final, lo que yo llamo el «fenómeno del pescado azul». Algunos lectores de este artículo habrán experimentado el espectáculo de un frenesí de alimentación de peces azules. Cuando un banco de blues se encuentra con un banco de arenques o peces pequeños similares, los azules se vuelven locos, cargando en todos los sentidos en un esfuerzo por desfilarse. Si estás pescando en las olas, es posible que te muerdan la pierna.

Cuando el capital está ampliamente disponible y las empresas están ocupadas haciendo negocios, algunos ejecutivos empiezan a comportarse como peces azules. Hacer tratos es emocionante. Hacer que la empresa sea más grande es emocionante. Y la perspectiva de resolver el problema de competir en una industria difícil comprando a un competidor o diversificándose en un campo relacionado puede parecer muy atractiva, una forma sencilla de salir de una situación industrial aparentemente desesperada. Cuando el banquero de inversión llama con un prospecto, el ejecutivo muerde. Y habiendo comido una vez y disfrutado, el ejecutivo volverá a morder.

Muchas ofertas entran en esta categoría. Se justifican con una de las estrategias discutidas, pero la calidad del pensamiento, la preparación y la gestión posterior a la fusión es inferior. De vez en cuando, el resultado es un éxito. Pero la razón es la suerte combinada con una lucha superior por parte del adquirente, no una buena estrategia, una preparación cuidadosa y una ejecución hábil. A menudo los costes son muy elevados: el trabajo del CEO o la independencia del adquirente. Mientras escribo, Quaker Oats está en el último capítulo de esa historia.

La recomendación aquí es sencilla. Las fusiones y adquisiciones son un medio para lograr un fin. Si la estrategia no está clara, no hay razón para que una empresa siga uno de los caminos más difíciles que puede seguir.

1. Bill Vlasic y Bradley A. Stertz, Dar un paseo: cómo se llevó Daimler-Benz con Chrysler (Harper Collins, 2000).

— Escrito por Joseph L. Bower