No tienes que girar en una crisis

Pero pivotar no siempre es el movimiento correcto para cada empresa. Los autores analizan las historias de tres empresas que optaron por mantener el rumbo cuando la pandemia de Covid-19 afectó y por qué la decisión funcionó para ellas. Identifican un conjunto de reglas que siguieron las empresas que «se mantengan en el curso»: ralentizar, reafirmar su tesis, recortar los bordes, observar los datos y probar si hay debilidad, y si tiene que girar, hágalo explosivamente.

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  Cuando Covid-19 estalló en escena a principios de 2020, las empresas de startup se enfrentaron a cambios dramáticos en los mercados y la importancia de la agilidad estratégica se convirtió en axiomática: si querías que tu empresa sobreviviera, y mucho menos prosperar, los expertos (incluyendo nosotros) abogó casi universalmente por profundos recortes internos acompañados de pivotes hacia nuevos mercados y modelos de negocio. Como escribió el liderazgo de la firma de California VC centrada en la tecnología Sequoia Capital en un mes de marzo Puesto mediano identificando a Covid-19 como el cisne negro de 2020, «Nadie se arrepiente de hacer ajustes rápidos y decisivos a las circunstancias cambiantes». Sin embargo, las empresas que conocemos bien a través de nuestra cartera de inversiones (Isenberg es un accionista menor (< 1%) en Guesty, X24 Factory y Camp) y la red —muchas nuevas empresas bien financiadas en sectores tan afectados como la hostelería, los viajes y los muebles— evitaron la agilidad estratégica (cambio en el ajuste del mercado de productos) para lograr estabilidad. y se mantuvo resueltamente el curso con sólo pequeños ajustes. Entre los ejemplos se incluyen:

• TravelPerk, proveedor online de servicios de viajes corporativos con sede en Barcelona, que ha recaudado $140 millones en capital semilla y expansión.
• Fábrica X24, un operador con sede en Berlín de mercados europeos de muebles para el hogar en línea, que ha recaudado $13 millones de inversores privados y de fondos en Europa.
• Invitado, una plataforma global basada en Tel AVIV que automatiza y agiliza las tareas operativas diarias de las compañías de gestión de alquiler a corto plazo que cotizan en Airbnb y similares, que ha recaudado más de 60 millones de dólares desde que se graduó de Y Combinator en 2014.

A pesar de la agitación en sus mercados, TravelPerk, X24 Factory y Guesty tomaron la decisión consciente de no pivotar y mantener deliberadamente sus estrategias, sus modelos de negocio y sus equipos con sólo cambios marginales. Sin embargo, permanecer en el curso no significa inacción. A través de la cartera observada de empresas, encontramos algunos aspectos comunes, un conjunto de reglas que las empresas «se mantengan en el curso» seguían: ralentizar, reafirmar su tesis, recortar los bordes, ver los datos y probar la debilidad — y si tiene que girar, hágalo explosivamente. Reduzca inmediatamente la velocidad. Los empresarios tienden a correr a una velocidad vertiginosa — estas empresas no fueron una excepción. Sin embargo, cuando sus mercados comenzaron a derretirse, en lugar de golpear los frenos, cambiaron a la baja para escuchar a los clientes, rastrear el mercado, conservar los recursos y mejorar su capacidad de cambiar de dirección si es necesario. Hay un análogo en el mundo animal: El guepardo, el animal terrestre más rápido del mundo, persigue a su presa en tan sólo mitad velocidad, raramente llegando incluso cerca de su límite de 70 millas por hora. Los científicos creen que esta estrategia permite al guepardo salvar su fuerza y preservar la opcionalidad al no comprometerse demasiado a una dirección equivocada a medida que su presa cambia repentinamente. Estas empresas siguieron una lógica similar. Como dijo Avi Meir, CEO cofundador de TravelPerk, «Hemos ralentizado la toma de decisiones porque era un escenario de guerra con poca información, y lo peor habría sido correr mal». Meir quería mantener sus ojos y los de su equipo fuertemente enfocados en la visión a largo plazo de TravelPerk y evitar tomar decisiones precipitadas que podrían comprometer esa visión. Tómese tiempo para reafirmar su tesis básica. La ralentización también permitió a estos empresarios asegurarse de que su visión de su mercado futuro seguía siendo válida. Amiad Soto, co-fundador de Guesty, contrató a su junta directiva y equipo ejecutivo para mirar unos meses; concluyó que los fundamentos de Guesty no habían cambiado ni un poco: «Durante la pandemia, la gente todavía busca alquileres vacacionales, aunque los patrones específicos podrían cambiar: Además de la limpieza y la seguridad siendo primordial, llegamos a la conclusión de que los alquileres de vacaciones y a corto plazo se harían más largos y aumentaría la demanda. Estamos en el negocio de ayudar/asegurar que las empresas de administración de propiedades prosperen, y eso no cambió para nosotros», reflexionó Soto. Meir vio beneficios adicionales para TravelPerk mantenerse fiel a su visión inicial: «Vimos a nuestros competidores con mejores recursos actuar demasiado rápido». A medida que los competidores se apresuraron a realizar despidos importantes, TravelPerk recogió a muchos de sus clientes corporativos «porque mantuvimos intactos nuestra capacidad de ventas y servicio mientras recortaban los costos precipitadamente», comentó Meir. Meir se sintió cómodo continuando invirtiendo en personal porque estaba seguro de que la tesis básica de la compañía seguía siendo la misma. Recorte la grasa, no el músculo. Parte de la ralentización es recortar las operaciones, pero solo alrededor de los márgenes. Esto es contrario a la sabiduría ahora convencional de cortar el músculo impulsado por la crisis al reducir la nómina más rápido y más profundo de lo que usted piensa que es necesario. Sí, aproveche la caída de los precios para renegociar los arrendamientos de alquiler y los contratos de proveedores, pero considere la posibilidad de hacer sólo recortes marginales en los gastos de nómina, principalmente a través de la gestión del desempeño en lugar de despidos o despidos. Como Meir reflexionó, «Cortamos grasa, no músculo o hueso como nuestros competidores», preservando la fuerza y flexibilidad de TravelPerk. Vea nuevos datos como un halcón. A pocos días del inicio de los bloqueos, X24 Factory vio caer la demanda de muebles en un 40%, según el CEO fundador Miro Morczinek. «Pero en lugar de exagerar, empezamos a buscar todo tipo de datos nuevos. Miramos a Italia para ver cómo su peor escenario podría aplicarse a nuestro mercado principal en Alemania. Miramos las búsquedas de empleo para ver dónde estaban ocurriendo los despidos en nuestra cadena de suministro. Estudiamos otras verticales como los coches y los viajes para ver cómo estaban siendo impactados». Al principio, esto le pareció a Morczinek una repetición de la recesión de 2008, pero después de establecer un reloj de datos por hora, «el segundo fin de semana después del cierre, nuestro intenso monitoreo mostró una sorprendente explosión de demanda». Surgió que el bloqueo estaba permitiendo a la gente acelerar los proyectos de mejora del hogar y empujándolos a mover espacio habitable al aire libre: muebles de jardín compensaron con creces las pérdidas en otras categorías, y en respuesta, «Solo modificamos nuestros mensajes». Prueba de debilidades y preparar internamente. Las empresas deben aplicar un mayor escrutinio no sólo al mercado, sino también a sus propios puntos internos de fracaso. Usted puede permanecer en el curso sólo si se adelanta a la interrupción organizativa que pueden causar los choques externos. «El 11 de marzo, llevé a cabo una sorpresa 'perforación de incendios' exigiendo a todos que trabajaran desde casa para saber cuáles eran nuestras debilidades», recordó Meir de TravelPerk. El trabajo remoto no tenía precedentes en la empresa, y rápidamente identificaron problemas: oficinas en casa sin aire acondicionado, por lo que las ventanas tenían que permanecer abiertas a las calles ruidosas de abajo, malas conexiones a Internet y la falta de sillas de escritorio. Meir creó un equipo para resolver estos problemas y completó el equipamiento de 500 oficinas en casa el fin de semana España cerró todo el país. Si y cuando lo hace pivote, considere hacerlo explosivamente. De vuelta a nuestro guepardo. Además de mantener el récord de velocidad de los mamíferos, el guepardo también es el campeón de redirigir su cuerpo: cambian velocidad y dirección mejor que los caballos de polo entrenados y aceleran más rápido que los galgos de carreras. Cuando un guepardo cambia de dirección, lo hace con decisión y compromiso sin precedentes, cavando sus garras no retráctiles mientras desgarra su físico lithe hacia su presa. Los minoristas en las tiendas han sido aplastados por Covid-19, pero Ben Kaufman, co-CEO de la empresa de experiencia familiar minorista Campamento, giró como un guepardo. Anticipando en febrero que el refugio en el lugar llegaría pronto a Estados Unidos, a mediados de marzo Kaufman había cerrado las cinco nuevas «tiendas de experiencia familiar» de Camp y había dejado a 130 empleados minoristas. Después de unos días de intensas discusiones, Kaufman y Amanda Raposo, directora de experiencia de Camp, comenzaron a traer toda su experiencia familiar en la tienda a casa, lanzando por primera vez las fiestas de cumpleaños de Camp Zoom, que en pocos meses estaban contribuyendo (junto con otros nuevos productos digitales) al ingresos que superaron las previsiones previas a la pandemia. Camp pasó a hacer grandes acuerdos con Walmart y otros minoristas para imbuir a sus marcas con el compromiso familiar en línea único de Camp. Metódicamente no pivotar puede dar sus frutos, en la situación correcta, es decir. Mantener el rumbo, con pequeños ajustes, ha demostrado ser una estrategia ganadora para estas empresas: «Por primera vez desde su fundación, X24 Factory es significativamente rentable», comentó Morczinek de X24 Factory. TravelPerk está agregando nuevos clientes y ganando cuota de mercado, y de hecho superó su pronóstico de julio en un 100%. Guesty está experimentando aumentos significativos en alquileres a largo plazo. La lección aquí es que cuando una crisis golpea, vale la pena resistir las reacciones de tirón sobre cómo manejar los choques externos y preguntar qué es lo que va a funcionar mejor para su empresa, basándose en las realidades particulares de su negocio. Ignorar el manual de recortes rápidos y el giro estratégico puede ser el movimiento inteligente.  

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- Via HBR.org