No tiene que dar un giro en una crisis

La sabiduría popular dice que lo más inteligente cuando se produce una crisis es dar un giro rápido y decisivo. Pero cambiar de rumbo no siempre es la decisión correcta para todas las empresas. Los autores analizan las historias de tres empresas que optaron por mantener el rumbo cuando se produjo la pandemia de la COVID-19 y por qué la decisión les funcionó. Identifican un conjunto de reglas que las empresas «mantienen el rumbo»: reducir la velocidad, reafirmar su tesis, recortar los límites, observar los datos y probar si hay puntos débiles y, si tiene que cambiar, hágalo de manera explosiva.

••• Cuando la COVID-19 irrumpió en escena a principios de 2020, las empresas emergentes se enfrentaron a cambios drásticos en los mercados y la importancia de la agilidad estratégica pasó a ser axiomática: si quería que su empresa sobreviviera, y mucho menos prosperara, los expertos (incluidos[nosotros mismos](https://bit.ly/LSEModel)) abogó casi universalmente por profundos recortes internos acompañados de cambios hacia nuevos mercados y modelos de negocio. Como escribieron los líderes de la firma californiana de capital riesgo Sequoia Capital, centrada en la tecnología, en marzo [Publicación mediana](https://medium.com/sequoia-capital/coronavirus-the-black-swan-of-2020-7c72bdeb9753) identificar a la COVID-19 como el cisne negro de 2020: «Nadie se arrepiente nunca de haber hecho ajustes rápidos y decisivos a las circunstancias cambiantes». Sin embargo, las empresas que conocemos bien a través de nuestra cartera de inversiones (Isenberg es un accionista minoritario (< 1%) de Guesty, X24 Factory y Camp) y Network (muchas empresas emergentes bien financiadas en sectores muy afectados, como la hostelería, los viajes y el mueble), evitaron la agilidad estratégica (cambiar la adaptación de los productos al mercado) en aras de la estabilidad y mantuvieron su rumbo con determinación con solo pequeños ajustes. Los ejemplos incluyen: - [Ventaja de viaje](https://www.travelperk.com/), un proveedor online de servicios de viajes corporativos con sede en Barcelona, que ha recaudado 140 millones de dólares en capital inicial y de expansión. - [Fábrica X24](https://www.moebel24.de/), un operador de mercados europeos en línea de muebles para el hogar con sede en Berlín, que ha recaudado 13 millones de dólares de inversores privados y de fondos en Europa. - [Guesty](https://www.guesty.com), una plataforma global con sede en Tel Aviv que automatiza y agiliza las tareas operativas diarias de las empresas de gestión de alquileres de corta duración que cotizan en Airbnb y similares, que ha recaudado más de 60 millones de dólares desde que se graduó en Y Combinator en 2014. A pesar de las turbulencias en sus mercados, TravelPerk, X24 Factory y Guesty tomaron la decisión consciente de _no_ pivotar y mantener deliberadamente sus estrategias, sus modelos de negocio y sus equipos con solo cambios marginales. Sin embargo, mantener el rumbo no significa inacción. En toda la cartera de proyectos observada, encontramos algunos puntos en común, un conjunto de reglas que las empresas que «mantienen el rumbo» seguían: reducir la velocidad, reafirmar su tesis, recortar los límites, observar los datos y hacer pruebas para detectar debilidades y, si tiene que dar un giro, hágalo de forma explosiva. **Disminuya la velocidad inmediatamente**. Los emprendedores tienden a funcionar a una velocidad vertiginosa; estas empresas no fueron la excepción. Sin embargo, cuando sus mercados empezaron a caer, en lugar de pisar el freno de golpe, se desplazaron a la baja para escuchar a los clientes, rastrear el mercado, conservar los recursos y mejorar su capacidad de cambiar de dirección _si es necesario_. Hay una analogía en el mundo animal: el guepardo, el animal terrestre más rápido del mundo,[persigue a su presa con solo _mitad_ velocidad](https://www.nature.com/articles/nature12295), que rara vez se acerca a su límite de 70 millas por hora. Los científicos creen que esta estrategia permite al guepardo ahorrar su fuerza y preservar la opcionalidad al no comprometerse demasiado en la dirección equivocada, ya que su presa se desplaza repentinamente. Estas empresas siguieron una lógica similar. Como dijo Avi Meir, director ejecutivo cofundador de TravelPerk: «Hemos ralentizado la toma de decisiones porque era un escenario en tiempos de guerra con poca información y lo peor habría sido perder el control». Meir quería mantener sus ojos y los de su equipo centrados en la visión a largo plazo de TravelPerk y evitar tomar decisiones precipitadas que pudieran comprometer esa visión. **Tómese un tiempo para reafirmar su tesis básica**. La desaceleración también permitió a estos emprendedores asegurarse de que su visión de su futuro mercado seguía siendo válida. Amiad Soto, director ejecutivo cofundador de Guesty, contrató a su junta directiva y a su equipo ejecutivo para que lo analizaran dentro de unos meses. Llegó a la conclusión de que los fundamentos de Guesty no habían cambiado ni un ápice: «Durante la pandemia, la gente siguió buscando alquileres vacacionales, aunque los patrones específicos podrían cambiar: además de que la limpieza y la seguridad son primordiales, llegamos a la conclusión de que los alquileres vacacionales y de corta duración prolongarían y la demanda aumentaría. Nos dedicamos a ayudar o garantizar que las empresas de administración de propiedades prosperen, y eso no ha cambiado para nosotros», reflexionó Soto. Meir vio ventajas adicionales en que TravelPerk se mantuviera fiel a su visión inicial: «Vimos a nuestros competidores con mejores recursos actuar demasiado rápido». A medida que la competencia se precipitaba a realizar importantes despidos, TravelPerk se quedó con muchos de sus clientes corporativos «porque mantuvimos intacta nuestra capacidad de ventas y servicio y, al mismo tiempo, ellos redujeron los costes a toda prisa», comentó Meir. Meir se sentía cómodo al seguir invirtiendo en personal porque confiaba en que la tesis fundamental de la empresa seguía siendo la misma. **Reduzca la grasa, no los músculos**. Parte de la ralentización es recortar las operaciones, pero solo en torno a los márgenes. Esto va en contra de la sabiduría ahora convencional de reducir la plantilla, impulsada por la crisis, reduciendo la nómina de forma más rápida y profunda de lo que cree necesario. Sí, aproveche la caída de los precios para renegociar los arrendamientos y los contratos con los proveedores, pero considere la posibilidad de hacer solo recortes marginales en los gastos de nómina, principalmente mediante la gestión del rendimiento y no mediante despidos o licencias. Como reflexionó Meir: «Reducimos grasa, no músculos o huesos como nuestros competidores», preservando la fuerza y la flexibilidad de TravelPerk. **Vea los nuevos datos como un halcón**. A los pocos días del inicio de los cierres, la demanda de muebles de X24 Factory se desplomó un 40%, según el CEO fundador, Miro Morczinek. «Pero en lugar de reaccionar de forma exagerada, primero empezamos a analizar todo tipo de datos nuevos. Analizamos Italia para ver cómo podría aplicarse su peor escenario a nuestro principal mercado en Alemania. Analizamos las búsquedas de empleo para ver dónde se producían los despidos en nuestra cadena de suministro. Estudiamos otros mercados verticales, como los coches y los viajes, para ver cómo se ven afectados». Al principio, a Morczinek le pareció una repetición de la recesión de 2008, pero tras configurar un registro de datos horario, «El segundo fin de semana después del cierre, nuestra intensa vigilancia mostró una sorprendente explosión de la demanda». Se supo que el confinamiento permitía a las personas acelerar los proyectos de mejoras para el hogar y las obligaba a trasladar el espacio habitable al exterior; los muebles de jardín compensaban con creces las pérdidas en otras categorías y, en respuesta, «solo modificamos nuestro mensaje». **Prueba de puntos débiles** **y prepárese internamente**. Las empresas deberían prestar más atención no solo al mercado, sino también a sus propios puntos de fracaso internos. Solo puede mantener el rumbo si se anticipa a las perturbaciones organizativas que pueden provocar las crisis externas. «El 11 de marzo, realicé un «simulacro de incendio» sorpresivo en el que exigí que todos trabajaran desde casa para saber cuáles eran nuestros puntos débiles», recuerda Meir, de TravelPerk. El trabajo remoto no tenía precedentes en la empresa y rápidamente identificaron los problemas: oficinas en casa sin aire acondicionado, por lo que las ventanas tenían que permanecer abiertas a las ruidosas calles de abajo, malas conexiones a Internet y falta de sillas de escritorio. Meir creó un equipo para resolver estos problemas y completó el equipamiento de 500 oficinas centrales el fin de semana en que España bloqueó todo el país. **Si hace pivote y cuando lo haga, considere hacerlo de forma explosiva.** De vuelta a nuestro guepardo. Además de ostentar el récord de velocidad de los mamíferos, el guepardo también es el campeón de la redirección de su cuerpo: cambian de velocidad y dirección mejor que los caballos de polo entrenados y aceleran más rápido que los galgos de carreras. Cuando un guepardo cambia de dirección, lo hace con una decisión y un compromiso incomparables, clavando sus garras no retráctiles mientras empuja su ágil físico hacia su presa. Los minoristas en las tiendas se han visto aplastados por la COVID-19, pero Ben Kaufman, cofundador y CEO de la empresa minorista de experiencias familiares[Campamento](https://camp.com/) , giró como un guepardo. Previendo que en febrero el refugio en el lugar llegaría pronto a los EE. UU., a mediados de marzo, Kaufman había cerrado las cinco nuevas y lujosas «tiendas de experiencias familiares» de Camp y había despedido a 130 empleados minoristas. Tras solo unos días de intensas conversaciones, Kaufman y Amanda Raposo, directora de experiencia de Camp, empezaron a llevar toda su experiencia familiar en las tiendas al hogar y, por primera vez, organizaron las fiestas de cumpleaños Zoom de Camp, que en pocos meses contribuyeron (junto con otros nuevos productos digitales) a unos ingresos que superaron las previsiones anteriores a la pandemia. Luego, Camp cerró importantes acuerdos con Walmart y otros minoristas para imbuir a sus marcas del exclusivo compromiso familiar en línea de Camp. No girar metódicamente puede dar sus frutos, claro, en la situación correcta. Mantener el rumbo, con pequeños ajustes, ha demostrado ser una estrategia ganadora para estas empresas: «Por primera vez desde su fundación, X24 Factory es significativamente rentable», comentó Morczinek, de X24 Factory. TravelPerk está añadiendo nuevos clientes y ganando cuota de mercado y, de hecho, superó su previsión de julio en un 100%. Guesty está registrando aumentos significativos en los alquileres a largo plazo. La lección aquí es que cuando se produce una crisis, vale la pena resistirse a las reacciones precipitadas sobre cómo gestionar las perturbaciones externas y preguntarse qué es lo que va a funcionar mejor para su empresa, en función de las realidades particulares de su negocio. Ignorar el manual de recortes rápidos y el giro estratégico puede ser una decisión inteligente.