No te rindas en el entrenamiento de sesgo inconsciente — Hazlo mejor

Resumen.

Existe un creciente escepticismo acerca de si el entrenamiento de prejuicios inconscientes es una herramienta eficaz para cumplir los objetivos de diversidad corporativa. Algunos estudios han demostrado que los entrenamientos tradicionales sobre diversidad no son efectivos, e incluso pueden contraatacar. Otros han demostrado que algunos entrenamientos pueden ser efectivos. Claramente, no todos los entrenamientos son igualmente buenos, y ninguno es una bala de plata. Pero tres cosas pueden ayudar. Primero, haga un cuidadoso equilibrio entre comunicar que todos los seres humanos tienen sesgos y enfatizar la importancia de eliminar los sesgos. Usted no quiere implicar que, porque los sesgos son comunes, no podemos hacer nada al respecto. En segundo lugar, estructurar el contenido en torno a situaciones de trabajo (como contratación o revisiones de rendimiento) y no términos psicológicos (como «sesgo de confirmación») o demografía (como «sesgo materno»). Por último, hazlo orientado a la acción. Proporcione a las personas tácticas y consejos sobre lo que pueden hacer de manera diferente para asegurarse de que sus empresas ofrezcan un campo de juego uniforme.

Existe un creciente escepticismo acerca de si el entrenamiento de prejuicios inconscientes es una herramienta eficaz para cumplir los objetivos de diversidad corporativa. Los críticos de este entrenamiento sostienen que no mueve visiblemente la aguja en los números de diversidad, e incluso puede contraatacar. Algunos estudios académicos apoyan esta perspectiva: uno estudio longitudinal descubrió que las actividades tradicionales de capacitación sobre diversidad son los esfuerzos menos eficaces en un número cada vez mayor de minorías insuficientemente representadas, mientras que investigación experimental ha demostrado que presentar pruebas de que las personas suelen depender de estereotipos —información que a menudo se encuentra en los entrenamientos sobre diversidad — no es útil e incluso puede tolerar el uso de estereotipos. Por otro lado, un metaanálisis encontró que los entrenamientos sobre diversidad pueden ser eficaces, dependiendo de muchos factores, como el contenido, la duración, la audiencia y los esfuerzos de diversidad que lo acompañan.

Claramente, no todos los entrenamientos son igualmente buenos, y ninguno es una bala de plata. La capacitación es efectiva sólo cuando se diseña intencionalmente para lograr resultados discretos, y a menudo reducidos. Cualquiera que crea que los entrenamientos resultarán rápidamente en una mayor diversidad demográfica se verá decepcionado. Por otro lado, las empresas que desean motivar a sus empleados a participar en nuevos comportamientos que complementen y aceleren más esfuerzos estructurales pueden encontrar una capacitación cuidadosamente diseñada para ser una herramienta eficaz.

Como parte de nuestro trabajo en Paradigm, realizamos entrenamientos de prejuicios inconscientes, así que quizás estamos un poco sesgados hacia ellos. Aunque inicialmente éramos escépticos y nos negamos a ofrecer capacitación, aprendimos que no involucrar a los empleados como participantes en la dessesgo de los procesos organizativos puede limitar el impacto de esos esfuerzos. Por ejemplo, la implementación de un nuevo proceso de entrevista, sin educar a los empleados sobre sus beneficios, inhibe su adopción. Resulta que los entrenamientos pueden ser un mecanismo eficaz para educar a los empleados e inspirar el cambio de comportamiento: nuestras encuestas post-entrenamiento indican que el 96% de los participantes salen con la intención de involucrarse en comportamientos para reducir el sesgo. (Esto se alinea con Hallazgos de Google que los participantes en su entrenamiento interno dejan con una mayor comprensión del sesgo inconsciente, y más motivación para mitigar el sesgo, que sus compañeros no entrenados.) ¿Pero los empleados actúan de acuerdo con estas buenas intenciones?

Cuando una empresa global de tecnología nos contrató para capacitar a toda su fuerza de trabajo a lo largo de 2016, aprovechamos la oportunidad para evaluar más a fondo el impacto de nuestras capacitaciones mediante la encuesta de los empleados acerca de sus comportamientos reales antes, inmediatamente después y hasta ocho meses después de nuestra formación. Encontramos que, meses después de asistir al taller, los empleados informaron haber participado en más estrategias respaldadas por la investigación para mitigar los sesgos destacados en el taller que antes del taller.

Entonces, ¿qué hizo posibles estos resultados a largo plazo? Al articular expectativas específicas y realistas de lo que nuestros entrenamientos podrían lograr, y teniendo en cuenta los factores que limitan la efectividad del entrenamiento, desarrollamos tres principios basados en la evidencia para guiar el diseño de cualquier entrenamiento de sesgo inconsciente.

1. Consigue un cuidadoso equilibrio entre limitar la defensividad sobre el sesgo inconsciente, al tiempo que comunica la importancia de manejar el sesgo. Una preocupación por enseñar a la gente acerca del sesgo inconsciente, o hablar de los esfuerzos de diversidad de manera más amplia, es que los miembros del grupo mayoritario puede volverse a la defensiva. El entrenamiento puede ser diseñado para reducir la defensividad explicando que no tenemos sesgos inconscientes porque somos malas personas, los tenemos porque somos personas. (Nota: en esta conversación no incluimos formas explícitas de prejuicios, como insultos raciales, antipatía hacia otros o acoso sexual.) La capacitación puede comunicar esto destacando que el sesgo inconsciente se arrastra en todos los aspectos de nuestra vida y la toma de decisiones, no simplemente de formas que impacten negativamente en la diversidad y los esfuerzos de inclusión. Aunque es importante reducir la defensividad, algunos entrenamientos van demasiado lejos y dan la impresión de que, «todos hacemos esto, así que está bien». Cuando el sesgo inconsciente es simplemente normalizado, las acciones de las personas pueden ser más probablemente se vean influenciados por estereotipos. Es importante que la capacitación exprese claramente la importancia de gestionar los sesgos y ofrecer estrategias para hacerlo.

2. Estructurar el contenido en torno a situaciones de trabajo. Muchos entrenamientos de prejuicios inconscientes se basan en la investigación en ciencias sociales, organizándola en torno a fenómenos psicológicos (como «sesgo de confirmación») o demografía («sesgo maternal»). Para que la formación se sienta más relevante y memorable, hemos encontrado que es mejor organizar el contenido en torno a situaciones específicas del lugar de trabajo. La investigación muestra que cuando la información se presenta de una manera que está vinculada a nuestra esquemas actuales, somos más capaces de recordarlo. Nuestros entrenamientos se organizan en torno a tres situaciones específicas que nuestros participantes encuentran en su trabajo cotidiano: reclutamiento y contratación, dinámica de equipo y desarrollo profesional. En la encuesta posterior al taller realizada en la compañía global de tecnología, pedimos a los participantes que se comprometieran con una acción que tomarían para gestionar el sesgo. Meses después, encontramos que el 41% de los encuestados recordaba su compromiso específico, y de ellos, el 91% había avanzado en la implementación de ese nuevo comportamiento.

3. Hazlo orientado a la acción. Porque aumentar la conciencia sobre el sesgo puede contraatacar cuando no se combina con estrategias para controlar el sesgo, es esencial que el entrenamiento de sesgos inconscientes equipare a los participantes con estrategias orientadas a la acción. Por ejemplo, hablamos de estrategias para aumentar los sentimientos de pertenencia, y la importancia de definir qué cualificaciones importan antes de tomar decisiones relacionadas con las personas. El intercambio de esas estrategias parece tener repercusiones de largo alcance en los participantes. Una pregunta que hicimos a los empleados en nuestra evaluación de capacitación fue si, al entrevistar a varios candidatos para el mismo puesto, hacen a todos los candidatos las mismas preguntas. Este método de entrevista estructurada ha sido se muestra para promover una toma de decisiones más objetiva y menos sesgada. Hasta ocho meses después de nuestra formación, los empleados reportaron un aumento del 25% en el uso de este método. Otros empleados informaron que «dejaron de dar currículos antes de las entrevistas tecnológicas para reducir el sesgo en las expectativas de la capacidad potencial de un candidato». Otro compartió: «Cada vez que presencio que alguien es interrumpido, hablo para asegurarme de que esa persona pueda expresar su opinión después de que la persona que lo interrumpió haya terminado de hablar».

Seguimos mejorando nuestros esfuerzos para evaluar rigurosamente los entrenamientos. Por ejemplo, en la investigación que describimos aquí, nos basamos en comportamientos auto-reportados, en lugar de medidas más objetivas. Debido a que no pudimos comparar a los participantes del entrenamiento con los no participantes, no podemos excluir de manera concluyente la posibilidad de que nuestros resultados longitudinales no estuvieran influenciados por otros factores.

Pero por ahora, nuestra comida para llevar es la siguiente: el entrenamiento de sesgos inconscientes puede ser un componente útil de los esfuerzos de diversidad e inclusión, pero solo si está pensado pensando en la investigación y sus limitaciones son bien entendidas. Mediante el uso de las estrategias descritas anteriormente, las organizaciones pueden diseñar capacitaciones que involucren a los empleados, motivarlos a adoptar comportamientos que mitiguen los sesgos y empoderar a los defensores de la diversidad individual dentro de las empresas. Pero estos resultados sólo pueden llevar a una organización hasta ahora. En última instancia, es un compromiso de evaluar e innovar sistemáticamente los procesos organizacionales —incluidos los sistemas que permiten el sesgo en primer lugar — que tendrán el impacto más sostenido en el logro de los objetivos de diversidad.

— Escrito por Joelle Emerson