No te rindas con Rusia

Los rusos aman a sus dictadores, he oído decir a los estadounidenses. Supongo que se podría argumentar el punto. Pero los occidentales que piensan que los rusos son hostiles a una economía libre están equivocados. Los 25% de la población que votó por los nacionalistas en las últimas elecciones parlamentarias no votaron en contra del capitalismo; protestaban por las penurias causadas por la «terapia de choque», la política económica mal concebida que provocó una inflación vertiginosa, un alto desempleo, una escasez de combustible y una disminución de consumo de alimentos, todos los cuales han dejado 90% de los rusos que viven por debajo del nivel de pobreza. Sin embargo, si los golpistas de 1991 —el partido comunista, el KGB y el ejército— no pudieron aplastar los inicios de la democracia y de una economía libre, tampoco lo hará la falta de pan.

No es momento para que los inversores estadounidenses se retiran de Rusia. El clima para las joint ventures internacionales nunca ha sido mejor. Los rusos saben que sin cooperación con Occidente, el país no puede sobrevivir, y mucho menos prosperar. Ningún líder electo ha pedido que el gobierno controle la propiedad extranjera. Rusia se ha convertido en miembro del Fondo Monetario Internacional y del Banco Mundial, y unas 18.000 empresas extranjeras ya han invertido en el país. Según un estudio que realicé sobre joint venture intentadas entre 1989 y 1993, entre 35% y 38% de las joint venture consumadas ya son rentables o están en buen camino. Es la tasa de éxito más alta para las nuevas empresas del mundo.

Es cierto que el país todavía necesita sistemas bancarios y de seguros modernos y más firmas que se encarguen de la contabilidad y la auditoría. La industria debe desmonopolizarse por completo y privatizarse la propiedad estatal. Rusia también necesita más leyes que rijan las empresas; demasiados empresarios rusos consideran que el mercado negro es la sede de la industria moderna. Sin embargo, el país ofrece ventajas a los extranjeros que no están disponibles en ningún otro lugar: una mano de obra barata con más educación que la de los Estados Unidos, fábricas y tierras baratas, y una plétora de recursos naturales. A pesar de la falta de mantenimiento en los yacimientos petroleros, Rusia produce más petróleo y gas cada día que Arabia Saudí y más gas natural, acero y cemento que cualquier otro país.

Rusia está a la venta ahora, y los que lleguen tarde tendrán que pagar más. Sin duda, el precio de la tierra subirá, y el país está desarrollando posturas proteccionistas para apreciar todo el valor de sus recursos. Sin embargo, muchos estadounidenses siguen siendo reacios a invertir, comprensiblemente disuadidos por el hecho de que la mayoría de las joint venture que se intentan en Rusia nunca despegan. Pero su fracaso depende menos de las condiciones comerciales en Rusia que de una mala planificación por parte de los inversores extranjeros. Los socios occidentales de joint venture en Rusia por lo general han descuidado la exploración de las mejores ubicaciones, negocian acuerdos justos y verifican la información que proporcionan las empresas. (Consulte la tabla «Por qué fracasan los esfuerzos para formar joint venture»).

Por qué fracasan los esfuerzos para formar joint venture

Los inversores potenciales que quieran superar la tendencia pueden empezar aprendiendo de los errores de la primera ola de joint ventures. Mi propia historia puede dar una idea de los inicios de estas empresas, la mentalidad de los líderes soviéticos que lo permitieron y el surgimiento del capitalismo ruso décadas antes del colapso de la Unión Soviética.

Mi educación capitalista empezó temprano. Nací en 1949 en la ciudad de Krasnoyarsk, el corazón industrial de Siberia. La mayoría de los occidentales imaginan a Siberia como un páramo de permafrost con poca gente y sin negocios. En realidad, hay 28 millones de personas viviendo en un área un poco más grande que Canadá. Krasnoyarsk tiene veranos cálidos —durante dos meses, de todos modos— y hermosos ríos en los que nadaba de niño.

A los 15 años, conseguí mi primer trabajo como metalúrgico en Krasnoyarsk. Más tarde, pasé un año extrayendo metales no ferrosos en Norilsk, la ciudad más septentrional de la tierra, con un clima que hace que Anchorage parezca tropical. Deseosa de mantenerme caliente y por encima del suelo, me inscribí en la escuela de posgrado para estudiar ingeniería eléctrica en el departamento de minería del Instituto de Metales No Ferrosos de Krasnoyarsk. Durante mis estudios allí, encontré una de las primeras traducciones al ruso de la obra de Paul Samuelson y me fascinó el potencial de la teoría económica para moldear el comportamiento humano. A los 23 años compitió para ganar un lugar en el Instituto de Economía Nacional de Moscú.

Ir a este instituto después de trabajar en Siberia fue como pasar del fondo de la sociedad a lo más alto. Por primera vez, conocí a los eruditos que habían escrito los libros de texto que había estado leyendo. Era 1972, y ya la primera ola de nueva teoría de la gestión estaba arrasando en la escuela. Estudiamos la estructura organizativa y los sistemas de gestión basados en modelos estadounidenses y leímos traducciones de textos estadounidenses, británicos y japoneses. Incluso entonces, casi todo el mundo sabía que el comunismo era una idea estúpida. La gente no lo decía públicamente, era demasiado peligroso, pero hablamos entre nosotros. Cualquiera que haya trabajado en una empresa, aunque sea brevemente, sabía que no había ninguna conexión entre la vida real y el comunismo. Las personas necesitaban incentivos para trabajar y las empresas necesitaban incentivos para producir.

Después de obtener mi doctorado en 1975, tomé un puesto de director de gestión organizativa en la empresa minera y metalúrgica de Norilsk, la mayor empresa soviética, con 150.000 empleados en una sola ubicación. Introduje una estructura matricial para fomentar la cooperación entre divisiones del tamaño de las empresas. Por primera vez, los patrones, que dirigían estas divisiones como feudos, se vieron obligados a compartir empleados y recursos. La productividad aumentó y la estructura de la matriz se mantiene hasta el día de hoy. Al año siguiente, acepté el cargo de economista jefe y vicepresidente de la Siberian Nonferrous Metallurgy Automation Company (SibAuto), una empresa tecnológica que automatizó la industria de los metales no ferrosos y una de las primeras empresas soviéticas en basar su producción en los pedidos reales de los clientes. que los subsidios del Estado.

En SibAuto, aprendí más sobre la importancia de motivar a los trabajadores de lo que podría haber aprendido en cualquier escuela. Todos los trabajadores de las empresas soviéticas ganaban casi los mismos salarios, sin importar cuánto o qué tan eficientemente producían. El estado no nos permitió pagar a nuestros mejores trabajadores más de 30% por encima del salario medio; así que tuve que encontrar otras formas de elevar el nivel de vida de nuestros empleados. Primero, envié una parte de nuestras ganancias al sindicato, que dio dinero a la cantina de la empresa. La cantina usó el dinero para preparar almuerzos suntuosos que se venderían por unos cuantos kopeks. Nuestro presidente sindical ayudó asegurando pases gratuitos a varios spas para que pudiéramos recompensar a nuestros mejores trabajadores con vacaciones. La gente empezó a prestar más atención a su trabajo porque sabía que sus gerentes reconocerían la excelencia con algo más que medallas comunistas.

En 1978, me invitaron a formar parte de la Escuela de Economistas de Siberia, que forma parte de la Academia de Ciencias. Los líderes de la Escuela Siberiana incluían al economista ganador del Premio Nobel Leonid Kantorovich y Abel Aganbegian. Mientras venía de la región, la mayoría de los miembros se habían exiliado a Siberia para estar lo más lejos posible de los burócratas comunistas de Moscú. En las temperaturas bajo cero, podríamos discutir nuestras pasiones: el mercado libre y los nuevos métodos de gestión. Los miembros incluso enviaron al secretario general del partido comunista una carta diciendo que no había futuro en el sistema económico soviético. Una jugada arriesgada, pero ¿a dónde podría enviar la secretaria a las personas que ya estaban en Siberia?

En Siberia, hablamos de nuestras pasiones: el libre mercado y la teoría de la gestión.

Durante este tiempo, desarrollé métodos para estudiar los recursos naturales y las oportunidades de negocio en varias regiones de Rusia. Organizé la primera expedición económica a través del mar Ártico para evaluar sus recursos naturales y las empresas locales. Agrupados en trajes de nieve, nuestro grupo de 15 personas viajó durante 63 días en barco, helicóptero y jeep por el terreno helado, a menudo durante días sin encontrarse con nadie. Observamos kilómetros tras kilómetros de yacimientos de petróleo y gas; plantas que producían níquel, cobalto, cobre y madera; fábricas de pescado; y empresas de transporte y construcción. Sabía que con el desarrollo de la infraestructura adecuada para la minería y el transporte, el potencial económico de esta región era enorme.

En 1981, cuando llegué al Instituto de Economía de la Academia de Ciencias de Moscú para estudiar un segundo doctorado en gestión regional y economía, en algunos aspectos fue como retroceder en el tiempo. El instituto era el brazo consultor oficial del gobierno central. (Nuestro director se convertiría en viceprimer ministro de reforma económica bajo Mijaíl Gorbachov). Mediante el análisis marxista, la gente estudió por qué el comunismo era más productivo que otros sistemas económicos. Le pregunté a mis nuevos colegas: «Si la economía soviética es mucho mejor, ¿por qué compran automóviles y zapatos extranjeros? ¿Por qué las empresas rusas utilizan tanto equipo extranjero?» Cuando le pregunté a un erudito cuándo había pasado por última vez dentro de una empresa industrial, dijo: «En 1953».

Sin embargo, el instituto tenía un buen departamento de economía política y quería mejorar mi comprensión de la conexión entre políticas públicas y economía. Teníamos acceso especial a las estadísticas gubernamentales, las que no estaban disponibles para el público, que eran mucho más detalladas y precisas. Basándome en estas cifras, preparé un estudio en 1988 en el que se analizaba la situación política y económica de la Unión Soviética. Llegué a la conclusión de que la Unión Soviética no podía apoyar su aparato militar y político más allá de 1991 o 1992 y se dirigía a un colapso. No era psíquico; las estadísticas y el ambiente político simplemente me habían influenciado. La base económica del comunismo se había deteriorado desde 1970. De 1970 a 1985, la tasa de crecimiento del producto nacional bruto se redujo 300%.

La creciente crisis económica obligó a los dirigentes comunistas a abrir mercados y a cortejar la inversión extranjera. Ya había empezado a estudiar cómo las joint venture internacionales en Europa aumentaban el nivel de tecnología y producción. Las empresas extranjeras podrían producir el equipo, la tecnología y los sistemas de gestión que Rusia necesitaba desesperadamente, así como el dinero para desarrollar yacimientos de petróleo y gas y pozos de metales no ferrosos y diamantes. Creo que la cooperación internacional era fundamental para la supervivencia de Rusia.

A mediados de la década de 1980, incluso Gorbachov se dio cuenta de que Rusia no tenía suficiente capacidad de inversión, equipo y trabajadores para hacer avanzar la industria soviética. En 1987, abrió las puertas a la cooperación directa entre la empresa soviética y la extranjera. El gobierno soviético me invitó a mí y a otros economistas orientados al mercado a consultar sobre el borrador de un reglamento de joint venture.

Algunos rusos llamaban a los burócratas soviéticos empujadores de bolígrafos; en realidad eran más como gomas de borrar. Eliminaron 95% de nuestro proyecto de legislación progresista del texto. El acuerdo final limitó los derechos de los socios extranjeros a 49% e imposibilita que los extranjeros ocupen el cargo de presidente o director general. Los burócratas doctrinarios temían que sin estas restricciones, los gordos capitalistas fumadores de puros tomaran el control de la patria. Por supuesto, no hicieron tal cosa. Solo 23 joint venture se crearon en 1987 bajo la regulación mal formada. Pero esta fue una buena noticia para mí: cuando se redactó el segundo reglamento de joint venture en 1988, los burócratas ya no temían una gran prisa por comprar Moscú. Encabezaron nuestros llamamientos para abolir las restricciones.

Sin restricciones, los capitalistas gordos podrían tomar el control de la patria.

Los socios de joint venture más exitosos fueron las empresas alemanas, finlandesas y austriacas, cuyos miembros conocían bien el país y tenían buenas relaciones con los burócratas soviéticos. La mayoría de los estadounidenses no entendían el mercado, así que no tenían prisa por invertir. Dialogue, la segunda empresa conjunta entre Estados Unidos y la Unión Soviética, fue una excepción. Comenzó como una modesta empresa que ensamblaba computadoras a partir de piezas estadounidenses. Aunque las empresas soviéticas tenían poca moneda fuerte, por lo general podían juntarse lo suficiente como para comprar un par de computadoras de Dialogue. La empresa creció rápidamente y fue una de las pocas que obtuvo beneficios inmediatos.

En la actualidad existen más de 18.000 joint venture en Rusia y más de$ 10 000 millones en inversión extranjera. (Véase el cuadro «¿Quiénes son los socios de Joint-Venture de Rusia?») El número de joint venture entre Estados Unidos y Rusia ha aumentado de 625 en enero de 1992 a 2.800 en enero de 1994. Los números varían, pero según mi investigación, alrededor$ 1.000 millones de inversiones estadounidenses entraron en Rusia desde octubre de 1992 hasta diciembre de 1993. Los grandes industriales estadounidenses están en escena, entre ellos IBM, General Electric, Ford, Hewlett-Packard, Eastman Kodak, Playtex, Chevron y AT&T. En 1993, Pepsi-Co firmó un$ Pacto comercial plurianual de 3.000 millones de dólares, y en 1989 y 1990 McDonald's invirtió$ 50 millones en una planta de procesamiento de alimentos y en un restaurante de Moscú. También han llegado miles de pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las joint venture han sido en software, producción industrial pesada, turismo y hoteles. (Consulte la tabla «Dónde trabaja la gente y cuánto produce»). También ha habido una explosión en el crecimiento de la investigación y el desarrollo. Empresas como Bell Labs están trabajando con científicos rusos para estudiar el espacio, la electrónica, la óptica, los láseres y la energía nuclear.

¿Quiénes son los socios de Joint-Venture de Rusia?

Dónde trabaja la gente y cuánto produce.

Aplaudo a Gorbachov por abrir la puerta lo suficiente como para dejar entrar estas inversiones extranjeras. Merece mucho crédito por glasnost y la liberalización de la vida cotidiana. Pero si bien hablaba de reforma económica y libertad política, nunca se opuso al comunismo. Gorbachov no era un verdadero revolucionario; era un reformador que apoyaba pequeñas reformas, y las arruinaba incluso. Gorbachov ni siquiera se pronunció a favor de la propiedad privada.

Boris Yeltsin, por otro lado, es el primer revolucionario ruso moderno y el primer anticomunista verdadero. Destruyó el último imperio ruso frente a nuestros ojos. Yeltsin entiende la importancia de crear un clima político que fomente la inversión. Pero los revolucionarios solo pueden destruir los viejos sistemas; no pueden crear otros nuevos.

Yeltsin no entiende el capitalismo. Ha confiado en asesores rusos que nunca han vivido y trabajado en países capitalistas y en consultores occidentales que no entienden la economía rusa y han recomendado medidas estándar para llevar al país hacia el capitalismo. La decisión de Yeltsin de liberalizar los precios en enero de 1992, antes de la descentralización de los sistemas de gestión, antes de la desmonopolización y de la privatización de la propiedad estatal, dio lugar a una pseudoliberalización de los precios. Debido a que los monopolios estatales eran dueños de todas las propiedades, aumentaron los precios. La inflación subió del 15%% hasta 159% al mes. Este tipo de terapia de choque fue un error por parte de un gobierno sin experiencia. Las dificultades económicas resultantes dieron a los rusos la impresión de que la vida sería aún peor bajo el capitalismo.

La terapia de choque dio a los rusos la impresión de que la vida sería aún peor bajo el capitalismo.

Pronto Rusia necesitará nuevos líderes que puedan ayudar al país a comprender la función de las instituciones capitalistas. Estos líderes tendrán que tomar medidas para prevenir la hiperinflación, levantar las restricciones a las actividades de los bancos y compañías de seguros extranjeros en Rusia y crear programas de empleo y sistemas de protección social para veteranos de edad avanzada, estudiantes y pobres, especialmente durante el empeoramiento de la escasez de carne. (Hay tantas vacas ahora como en 1954, pero la población humana ha aumentado desde entonces en 35 millones). No estoy pidiendo un retorno al socialismo, sino una dosis de compasión a medida que Rusia avanza hacia el capitalismo.

Rusia necesita desesperadamente inversiones de Occidente para facilitar esta difícil transición. Las regulaciones recientes permiten a los extranjeros formar empresas y filiales de propiedad absoluta, pero las joint venture siguen siendo la mejor opción de inversión. Los estadounidenses pueden beneficiarse de socios rusos confiables con buenas conexiones y acceso a materias primas y equipos. Sin embargo, decidir dónde invertir y cómo estructurar un negocio puede estar plagado de problemas. Los estadounidenses harían bien en aprender de los errores de sus predecesores.

Elegir la ubicación correcta. La primera pregunta que escucho de los gerentes estadounidenses que están considerando las joint venture es: «¿Qué tan lejos del Kremlin puede estar nuestra sede?» Sobrestiman el poder de los burócratas del gobierno, que ya no toman todas las decisiones, y subestiman el poder de los líderes regionales —los jefes de varias subdivisiones políticas y administrativas— y de los ejecutivos, que ahora tienen mucha más autonomía. Durante los dos primeros años de actividad conjunta, 85% de todas las empresas mixtas extranjeras estaban situadas en Moscú y 10% en San Petersburgo. Solo 5% se dispersaron por el resto de la antigua Unión Soviética. Los estadounidenses que favorecen las empresas de alto riesgo podrían considerar ubicarse en Moscú, el foco candente de la agitación política. Sugiero ir al norte en su lugar.

Los estadounidenses que prefieren un alto riesgo podrían considerar ubicarse en Moscú, pero sugiero que se dirijan al norte.

En general, el riesgo político de las inversiones en Rusia disminuye de sur a norte y de oeste a este, lo que significa que las inversiones en Siberia y a lo largo de la costa del Pacífico son más fiables que las de muchas regiones europeas del país. La mayoría de la gente en Siberia, o sus antepasados, fueron allí exiliados. No les gusta el comunismo y se mantienen alejados de los centros de poder. Toda la violencia política se ha producido en las partes europeas de Rusia, donde el desempleo es más alto que en Siberia o en el Lejano Oriente ruso. En Moscú hay más corrupción, especialmente soborno, y mayores niveles de delincuencia.

Soy partidario de mi hogar, Siberia. Cada una de las 13 regiones de Siberia tiene una universidad y excelentes escuelas de posgrado. Lo que es más importante, Siberia cuenta con abundantes recursos. Según estudios recientes realizados por geólogos de la Academia de Ciencias, las reservas petroleras de Siberia oriental son mayores que las controladas por todas las naciones de la OPEP juntas. Krasnoyarsk produce más platino, níquel y madera que cualquier otro país del mundo, con maquinaria antigua y sin inversión extranjera. La privatización ha dado lugar a la conversión de plantas militares en productos civiles, una empresa potencialmente lucrativa. Una empresa que alguna vez fabricaba equipos ópticos para submarinos, por ejemplo, ahora fabrica máquinas de coser.

Igualmente atractivo para los inversores es el Lejano Oriente ruso, un secreto que los japoneses conocen desde hace años por su proximidad. Ciento cincuenta empresas japonesas ya han establecido vínculos directos con varias empresas rusas en el Lejano Oriente ruso. La zona es rica en petróleo y gas, diamantes, oro, metales raros y no ferrosos, carbón, madera y pescado de los ríos siberianos y los océanos Pacífico y Ártico. Las regiones de Sajalín, Primorskiy y Jabárovsk ya han desarrollado la infraestructura necesaria para la industria.

Dado que casi una cuarta parte de los recursos madereros de la región del Pacífico se encuentran en el Lejano Oriente ruso, la industria maderera debería atraer a numerosos inversores extranjeros. Lo que el área necesita ahora es tecnología extranjera para la fabricación de muebles, papel y cartón. Afortunadamente, la gente de esta zona no ve los árboles únicamente por su potencial maderero. Tras muchas décadas de devastación ecológica, el ecologismo es una fuerza creciente en Rusia. La población del Lejano Oriente ruso dará la bienvenida a cualquier empresa extranjera que pueda reducir el desperdicio y seguir ganando dinero.

Las empresas también se beneficiarían si se ubicaran en cualquiera de las 15 zonas económicas francas de Rusia. Hace cuatro años, participé en la creación de las primeras ZFE de Rusia, que ofrecen privilegios especiales, como exenciones fiscales, para fomentar la inversión de capital extranjero. Lamentablemente, de 1989 a 1993, el gobierno no elaboró planes para desarrollar estas zonas; como resultado, el progreso es lento.

Cuando los inversores extranjeros consideran un área específica, deben obtener una copia del programa regional, generalmente disponible a través del gobierno regional. Cada una enumera qué tecnologías extranjeras se consideran vitales para la zona y las preferencias de importación de la región. Los programas regionales también indican la disponibilidad de propiedades estatales que los extranjeros pueden comprar. Los consultores o economistas locales pueden ayudar a los inversores potenciales a explorar regiones, rastrear programas, determinar opciones de transporte y calcular el costo del desarrollo de infraestructura. Los inversores deben tener en cuenta que una parte de cualquier inversión realizada en el este de Siberia tendrá que destinarse al transporte y a los servicios básicos.

Elegir al socio adecuado. La importancia de elegir al socio adecuado es obvia, pero he perdido la cuenta de cuántas empresas estadounidenses he visto cometer errores desastrosos. Según mi estudio de empresa conjunta, 28% de posibles joint venture fracasaron porque carecían de un socio ruso fiable.

Durante las negociaciones iniciales, los estadounidenses deben reunir la mayor cantidad posible de documentación sobre una empresa, incluidos registros de obligaciones pendientes con el estado, como préstamos, recomendaciones de bancos y números de registro y licencias de la empresa, que se pueden encontrar en las oficinas del gobierno regional. Algunas empresas pueden tener una licencia para producir un producto, por ejemplo, pero no para exportarlo. He visto a numerosos estadounidenses y otros occidentales que no preguntan sobre las licencias y aún más que caen en la línea: «Nuestra licencia llegará cualquier día». Con demasiada frecuencia, el día siguiente se convierte en el mes siguiente, lo que generalmente significa nunca.

He visto a demasiados occidentales caer en la frase: «Nuestra licencia llegará cualquier día», lo que generalmente significa nunca.

Me encontré con una empresa estadounidense que firmó un acuerdo con la Compañía Geológica de Petróleo y Gas de Krasnoyarsk sin saber que la empresa tenía derecho a realizar investigaciones geológicas pero no tenía licencia para desarrollar yacimientos petrolíferos. Para empeorar las cosas, la empresa estadounidense tampoco consultó al Ministerio de Geología antes de firmar el acuerdo. Cuando la empresa finalmente se acercó al ministerio para obtener una licencia, los ministros se enfurecieron porque no se les había contactado antes de la firma. Naturalmente, negaron la solicitud.

Una empresa austriaca tuvo una experiencia similar cuando la segunda editorial soviética más grande, Molodaya Gvardiya, se acercó a los austriacos porque necesitaba equipos informáticos para sus instalaciones editoriales. La editorial rusa no tenía moneda fuerte, por lo que aceptó pagar a los austriacos en papel de desecho, que se puede vender a las compañías de periódicos a buenos precios. Sin embargo, el socio austriaco se había olvidado de comprobar un detalle: ¿El comité estatal de suministros había concedido permiso a la editorial para vender sus residuos? (¡Los austriacos no tenían ni idea de que el estado ni siquiera regulaba los residuos!) No solo la empresa no había obtenido esta licencia, sino que también había descuidado el permiso del Ministerio de Relaciones Económicas Exteriores para vender cualquier bienes en el extranjero. El trato había terminado antes de que empezara.

Lamentablemente, demasiadas empresas estadounidenses gastan mucho dinero en viajes y negociaciones solo para descubrir que sus socios rusos han mentido. He visto a empresas rusas afirmar ganar$ 100 millones en ganancias cuando no tienen absolutamente nada. Y he visto a demasiados estadounidenses que se olvidan de pedir documentación. Los extranjeros víctimas de fraude pueden emprender acciones legales, pero el acuerdo probablemente no justificará el gasto, y tal acción podría dañar la reputación de una empresa en la comunidad empresarial rusa. En consecuencia, es esencial verificar toda la información que la empresa suministra mediante una empresa de auditoría independiente que cumpla con los estándares occidentales.

Ocasionalmente, las empresas rusas contratan a estas firmas de auditoría. En la mayoría de los casos, ambos socios deben ponerse de acuerdo sobre un auditor y decidir quién pagará el servicio. Los extranjeros también deben comparar y contrastar la información de varias fuentes de la empresa. En general, es más probable que los extranjeros reciban información precisa de los gerentes de nivel inferior que de los altos ejecutivos. Un dato importante que hay que tener en cuenta al evaluar la información financiera es que el sistema contable ruso, una reliquia de la era comunista, no permite una valoración realista de productos o activos. Conceptos como «valor actual de mercado» no existen.

Las empresas extranjeras también deberían ser escépticas ante las cifras ofrecidas por los funcionarios del gobierno, que dominan la «doble mentira al cuadrado». Toda la información que se les ha canalizado ya ha sido manipulada por el llamado Primer Departamento, el grupo responsable de la información clasificada, que todavía opera en casi todas las empresas estatales y en muchas privadas. La dificultad de obtener cifras precisas hace que el argumento de los auditores independientes sea mucho más convincente.

Comprender las diferencias culturales. Cuando los estadounidenses van a Japón, la mayoría intenta aprender sobre las costumbres japonesas. Pero demasiados estadounidenses no se molestan en aprender sobre los rusos y sus culturas extremadamente diversas. Cada región tiene su propia historia económica y laboral y sus tradiciones étnicas y religiosas. Un contador estadounidense quería negociar un contrato en Tataria. Debido a que había oído que la carne escasecía, trajo un montón de tocino de primera calidad como gesto de buena voluntad. Pero los tártaros son musulmanes. No comen cerdo.

Las posibilidades de falta de comunicación son infinitas. Si alguien pregunta a dos rusos cómo se conocieron, los rusos se avergonzarán. Los rusos son generalmente reservados, especialmente con los extranjeros. Esta actitud viene de años viviendo bajo un régimen represivo. En general, los rusos tienen un complejo de inferioridad y superioridad sobre los estadounidenses. Por un lado, ven a todos los estadounidenses como millonarios que desprecian a sus pobres vecinos rusos. Por otro lado, los rusos se refieren a los estadounidenses como bardanos, simpletons que se desmoronan ante las dificultades.

Los rusos a menudo se refieren a los estadounidenses como bardanos, simpletons que se desmoronan ante las dificultades.

Los estadounidenses que quieren trascender estos estereotipos deberían recalcar a sus colegas rusos que su éxito llevó años de arduo trabajo. Recuerdo una negociación en Miami entre un ruso y un estadounidense adinerado que iba bien hasta que el estadounidense comenzó a recordar su primera incursión en los negocios. A los 14 años, nos dijo, contrató a diez personas para limpiar los baños de Miami Beach. Describió en detalle cómo se sentaría en una silla de playa y se daría el sol mientras sus trabajadores limpiaban los puestos. La historia reveló más al ruso de lo que el estadounidense imaginaba. Le dijo al ruso que el estadounidense nunca se ensució las manos; dejó que otras personas hicieran su trabajo.

Para causar una buena impresión, los estadounidenses deberían dedicar tiempo a socializar con posibles socios rusos. Se han tramado muchas ofertas en una sauna entre discusiones sobre la vida, la familia y la filosofía. Pero la política, un tema delicado que se vuelve cada vez más delicado, debe evitarse a toda costa. Los extranjeros no quieren lambaste a Vladimir Zhirinovsky solo para descubrir que sus posibles socios rusos se encuentran entre los 25% de la población que votó por él.

Muchas ofertas se traman en saunas entre hablar de familia y filosofía.

Los estadounidenses no deberían tratar de ser mentores de los rusos. En lugar de pontificar, deben confiar en las historias de su experiencia para transmitir información. Lo más importante es que los estadounidenses no deben asumir que saben más que sus colegas rusos. Hablé con un inversor potencial que me preguntó si los rusos lo entenderían cuando hablaba de tecnología láser. Le recordé que los rusos ganaron el Premio Nobel de tecnología láser en 1964.

Diseñar el trato. Muchos estadounidenses tratan erróneamente el problema del rublo cuasiconvertible como el aspecto más importante de sus negociaciones. Después del 15 de julio de 1992, cuando los bancos rusos comenzaron a realizar subastas cambiarias, la inconvertibilidad se convirtió en un problema menor. A través de bancos y compañías financieras, los estadounidenses pueden comprar dólares con rublos en estas subastas, invertir rublos en negocios que producen dólares u optar por un trueque o un acuerdo de garantía.

El punto más importante durante las negociaciones es la parte de la inversión inicial de capital que cada parte contribuye a la empresa conjunta. Esta división y propiedad duran toda la vida de la empresa conjunta, y las partes dividirán todos los beneficios según los porcentajes de la inversión inicial de capital. Los estadounidenses no deben subestimar el poder adquisitivo del rublo durante estas negociaciones, y deben darse cuenta del valor de cualquier propiedad. Con demasiada frecuencia, los estadounidenses piden a los rusos que contribuyan más de lo que les corresponde.

Hacer amistad con los líderes locales. Antes de 1987, entabla amistad con los burócratas rusos significaba estrechar la mano de las personas adecuadas u ofrecer sobornos. La situación ha cambiado drásticamente; mantener relaciones con déspotas ya no funciona. Incluso las empresas estatales han adquirido más independencia del gobierno central. También lo han hecho los líderes regionales, como mencioné anteriormente, muchos de los cuales son ahora más poderosos que los alcaldes estadounidenses.

Para establecer conexiones personales sólidas con los líderes regionales, los estadounidenses pueden trabajar con ellos para resolver los problemas regionales. Este nivel de participación ayudará a convencer a estos líderes de que la intención de la empresa no es solo quitarle a Rusia, sino también mejorar la vida en la comunidad. Una petrolera estadounidense se ganó a los líderes regionales cuando donó equipos para poner en marcha una pequeña fábrica de embutidos. Sin embargo, muchas otras empresas han descuidado fomentar la buena voluntad.

Una empresa estadounidense se ganó a los líderes regionales cuando donó equipos para poner en marcha una fábrica de salchichas.

Consideremos a los propietarios de una refinería de petróleo en la costa oeste de los Estados Unidos. En 1988, los ejecutivos lograron reunirse con Gorbachov y el ex Primer Ministro Nikolai Ryzhkov, quienes dieron permiso a la empresa para construir una planta en el oeste de Siberia. Advertí a los abogados que representaban a la empresa que el sitio propuesto se encontraba en una zona de desastre ecológico. Les dije que hablaran con los miembros del gobierno regional, que sin duda tendrían reservas, al igual que la población local, que apenas podía respirar a causa de la contaminación. Pero los abogados siguieron adelante con el proyecto sin consultar a nadie. Pronto los ciudadanos locales estaban organizando mítines y el gobierno regional estaba haciendo todo lo posible para bloquear la refinería. Después de que la empresa había invertido$ 17 millones, el trato fracasó.

Para vender a los ministros y líderes regionales sobre una empresa conjunta propuesta, los socios estadounidenses y rusos deben redactar un resumen sólido del proyecto que discuta cómo la empresa corresponde a los objetivos e inquietudes nacionales, regionales y locales. Las recomendaciones de miembros de instituciones como la Academia de Ciencias fortalecerán la propuesta. Cada ministerio ruso tiene de 5 a 50 institutos de investigación que pueden proporcionar información y análisis. Los empresarios extranjeros también deben ponerse a disposición de la prensa rusa local y nacional para entrevistas. Las buenas relaciones públicas son más importantes ahora que nunca.

Compensación de empleados. Los rusos promedio están mejor educados que los estadounidenses promedio y pueden ser excelentes empleados si se dan las condiciones adecuadas. Sin embargo, el salario medio de los empleados rusos en empresas internacionales es solo$ 55 al mes. Muchas pequeñas empresas extranjeras han pagado incluso menos, tratando a los trabajadores rusos poco mejor que a los esclavos.

La mayoría de los rusos subsisten con repollo, pan y patatas. Viven en apartamentos abarrotados y comparten dormitorios y baños con otras familias. El treinta por ciento de los rusos siguen viviendo en condiciones comunales, generalmente miserables. Mi trabajo en SibAuto, la empresa que automatizó la industria de los metales no ferrosos, me enseñó que si te ocupas de los problemas sociales de los empleados, tendrás los mejores trabajadores. Dada la alta tasa de inflación, los rublos tienen poco valor para los trabajadores rusos. Por lo tanto, las empresas deben pagar a los trabajadores con algo que no sea dinero, como apartamentos, atención médica y productos médicos y alimenticios, que son escasos. Rusia tiene una fuerte tradición de trueque. Es una excelente manera de motivar a los trabajadores y fortalecer las relaciones entre empleadores y empleados.

Anticipar la escasez de materiales. El último punto que quiero subrayar es que no anticipar la escasez puede destruir un negocio antes de que despegue. Una de las primeras y más promocionadas joint venture con Occidente fue una revista de moda femenina, Burda Moden Rusia. Raisa Gorbachov apoyó el proyecto en 1987 pero solo organizó financiamiento en moneda fuerte, lo que dejó el proyecto subcapitalizado. En 1991, la grave escasez de papel y la influencia decreciente del nombre Gorbachov en los proveedores causaron problemas a la revista. Las fábricas de papel comenzaron a vender al mejor postor, y Burda Moden Rusia carecía de capital para competir. En retrospectiva, uno de los socios debería haber sido un proveedor de papel, pero la empresa tenía demasiada deuda para hacer este cambio. La revista se dobló ese año.

McDonald's, por el contrario, se preparó para la escasez antes de abrir el primero de los tres restaurantes. La empresa estableció su propia granja, donde cultivaba patatas para patatas fritas y criaba ganado para hacer hamburguesas. Para cuando se levantaron los primeros arcos dorados en la plaza Pushkin, la empresa era autosuficiente. Las empresas con este tipo de previsión tienen las mayores posibilidades de éxito. Al evitar los errores comunes que plagaron a sus predecesores, se posicionan para disfrutar de grandes beneficios más adelante.

Algunos expertos advierten ahora a las empresas estadounidenses que desarrollen joint venture en Rusia lentamente. Mi consejo: invierte temprano y avanza rápido.

Algunos expertos están aconsejando a las empresas estadounidenses que avancen lentamente a medida que desarrollan joint venture en Rusia. Mi consejo: invierte temprano y muévete tan rápido como puedas. Las empresas pueden minimizar el riesgo de enredos burocráticos y beneficiarse de los precios de venta libre en el mercado más grande del mundo.

— Escrito por Vladimir Kvint