No subestime el valor de la permanencia de los empleados
por Richard A. Guzzo,
Resumen:
La gente vive y trabaja más tiempo y las implicaciones para áreas como la atención médica y los programas de prestaciones gubernamentales son profundas. Pero, ¿qué pasa con los empleadores? ¿Las empresas tienen valor si contratan a una fuerza laboral que envejece? Depende de cómo defina la experiencia. La edad de los empleados no afecta al rendimiento empresarial, ya sea que el rendimiento se mida en función de los resultados financieros, operativos o de los clientes. Sin embargo, el mandato tiene un impacto positivo significativo y, a veces, muy considerable en el rendimiento financiero y la excelencia operativa. Esto sugiere que no hay lugar para la discriminación por edad en el trabajo. También sugiere que los trabajadores temporales o por encargo no sustituyan al personal permanente.
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La gente vive y trabaja más tiempo y las implicaciones para áreas como la atención médica y los programas de prestaciones gubernamentales son profundas. Pero, ¿qué pasa con los empleadores? ¿Las empresas tienen valor si contratan a una fuerza laboral que envejece?
Hace poco abordó esta pregunta con datos únicos sobre las características de la fuerza laboral, las prácticas de gestión y el rendimiento empresarial. Nuestras conclusiones fueron claras: la edad de los empleados no afectó al rendimiento empresarial, independientemente de que el rendimiento se mida en función de los resultados financieros, operativos o de los clientes. Sin embargo, el mandato tuvo un impacto positivo significativo y, a veces, muy considerable en el rendimiento financiero y la excelencia operativa.
Los empleados de edad avanzada aportan dos tipos de experiencia a una organización. La primera es el «capital humano general» y consiste en cosas como conocimientos, habilidades, capacidades aprendidas y patrones de comportamiento adquiridos a lo largo de toda una vida de trabajo y trabajo. Las personas pueden llevarse este tipo de capital humano de un empleador a otro porque tiene valor para muchos, y los empleadores que lo buscan pueden «comprarlo» en el mercado laboral. Un segundo tipo es «capital humano específico de la empresa». Consiste en el conocimiento, las redes sociales, el dominio y el saber hacer generados a través de la experiencia de trabajar en una organización con sus proveedores, clientes, tecnología, procesos patentados y capital intelectual y, por supuesto, con sus compañeros de trabajo. El capital humano específico de una empresa tiene valor para una organización y se «construye» a través de la permanencia (años de servicio) en el empleador.
Examinamos el impacto empresarial del capital humano general, medido por edad, y el capital humano específico de la empresa, medido por la antigüedad, en 23 organizaciones que operan en diversos sectores, como los servicios financieros, la sanidad, la venta minorista, la fabricación, la distribución, la hostelería, los servicios empresariales y la minería. El desempeño empresarial, cuyas medidas específicas eran apropiadas para el sector y las circunstancias de la organización, se midió de tres maneras: financiero (por ejemplo, crecimiento de los ingresos, beneficios), operativo (por ejemplo, tasas de error, velocidad) y las reacciones de los clientes (por ejemplo, referencias, tasas de retención). El desempeño de las unidades de trabajo de cada una de las 23 organizaciones se estudió durante períodos prolongados y se hizo un seguimiento mensual o anual. En general, el impacto de la edad y la permanencia se evaluó en función de casi 1,25 millones de años de empleado de desempeño en el lugar de trabajo.
Si bien la permanencia y la edad están correlacionadas (envejecemos a medida que acumulamos experiencia), es posible separar los efectos de la permanencia (específicos de la empresa) del capital humano de la edad (general). Nuestros análisis hicieron exactamente eso y mostraron que, tras tener en cuenta estadísticamente la correlación entre la edad y la antigüedad, la edad no tiene un efecto estadísticamente significativo en el rendimiento, pero la permanencia sí. Los efectos positivos de la permanencia varían en tamaño de una organización a otra, lo que implica que una permanencia bien gestionada puede generar un valor superior a la media para el empleador. Análisis adicionales también mostraron que el mandato de los líderes y directivos también tuvo un impacto positivo en el desempeño financiero de las unidades que dirigen y que mezclar trabajadores mayores y más jóvenes («diversidad de edad») en las unidades de trabajo no afecta al rendimiento.
Estas conclusiones tienen tres consecuencias importantes para los empleadores.
Una es que no hay lugar para la discriminación por edad en el trabajo. Es una opinión común entre los líderes empresariales que los trabajadores de más edad son una carga para la empresa debido al aumento de sus costes y a la supuesta disminución de la productividad. Nuestra investigación cambia ese estereotipo. Los prejuicios que devalúan a los trabajadores de más edad y los antagonismos que pueden aislarlos o expulsarlos son malos para los negocios.
Otra implicación es que las prácticas de los empleadores, a veces denominadas favorables a las personas mayores o inclusivas para la edad, que permiten a los trabajadores mayores en «edad de jubilación» permanecer en la organización pueden ser buenas para la empresa. Estas prácticas no solo amplían las oportunidades de que los trabajadores mayores contribuyan, sino que también pueden adaptarse a intereses no laborales que suelen surgir al final de la carrera, como dedicarse a trabajos de servicio o dedicarse a pasatiempos tan retrasados. La reducción del horario, los horarios de trabajo flexibles, el cambio de tiempo completo a tiempo parcial sin pérdida de prestaciones y varios programas formales e informales de jubilación gradual son formas en que las empresas pueden captar el valor de sus empleados permanentes y mayores al mantenerlos motivados, comprometidos y en el lugar de trabajo.
La tercera implicación es quizás la más importante: las formas tradicionales de empleo —es decir, las empresas con empleados que generan permanencia— tienen ventajas competitivas en comparación con las organizaciones que optan por alternativas, como los trabajadores por contrato, por encargo y plataformas. Estas organizaciones pierden el valor empresarial que aportan la permanencia y la longevidad en un empleador.
La decisión de confiar en mano de obra que no es de los empleados a menudo se toma por motivos de costes. Pero los costes son solo la mitad de la ecuación; la otra mitad es el valor creado y, aunque es probable que los acuerdos laborales tradicionales tengan costes más altos en términos de salarios y prestaciones, el valor creado por la estabilidad y la permanencia suele superar esos costes más altos, como muestran las pruebas. Esto no quiere decir que no haya lugar para trabajadores temporales o por encargo. Sin embargo, las empresas actuales deberían desconfiar de la creciente tendencia en algunos círculos de recursos humanos a considerar las formas tradicionales de organización del trabajo como pasadas de moda y desconfiar de quienes promocionan las virtudes del trabajo en plataformas y la «deconstrucción» de los sistemas de trabajo en elementos como tareas discretas que pueden realizar personas sustituibles.
Las organizaciones existen por buenas razones, razones que están bien documentadas en la literatura de economía y gestión, y las innovaciones tecnológicas que apoyan el trabajo de plataformas y por contrato no las han cambiado todas o incluso la mayoría de ellas. Nuestra investigación añade una razón importante: las organizaciones crean valor económico y ventajas competitivas al facilitar la acumulación de permanencia de los empleados. La decisión de adoptar una fuerza laboral que no sea empleada solo debe tomarse después de comparar los posibles ahorros de costes con el valor creado por las formas de empleo tradicionales.
