No subestime el poder de las mujeres que se apoyan unas a otras en el trabajo

Algunas mujeres de alto nivel tienden a distanciarse de las mujeres más jóvenes, a menudo para ser más aceptadas por sus compañeros varones. Intentar separarse de un grupo marginado es, lamentablemente, una estrategia que se emplea con frecuencia. Es fácil creer que hay un espacio limitado para las personas que se parecen a usted en la cima cuando lo puede ver con sus propios ojos. Entonces, ¿qué deben hacer las mujeres en el lugar de trabajo cuando las investigaciones muestran que nos penalizan por intentar levantarnos unas a otras? El antídoto para que te penalicen por apadrinar a mujeres puede ser hacerlo más —y hacerlo en voz alta y con orgullo— hasta que las percepciones cambien. Hay enormes beneficios para la persona y la organización cuando las mujeres se apoyan mutuamente. Reduce la sensación de competencia por una cuota imaginaria en la cima. Ayuda a otras mujeres a darse cuenta: «Oh, no soy solo yo», una revelación que puede cambiar el curso de una carrera femenina. También es una forma indispensable de identificar a los malos actores y los problemas sistémicos de la empresa.

••• No subestime el poder de las mujeres que se conectan y se apoyan unas a otras en el trabajo. Como me han enseñado mis experiencias, desde contadora novata hasta directora gerente de un banco de inversiones, las conversaciones entre mujeres tienen enormes beneficios para la persona y la organización. Cuando me gradué de la universidad en la década de 1970, creía que las mujeres alcanzarían rápidamente la paridad en todos los niveles de la vida profesional ahora que habíamos «llegado». Yo veía la falta de mujeres en la cúspide más como un problema «pendiente», no cultural. Pero el apoyo que esperaba encontrar de mis compañeras —el sentimiento de hermandad en esta misión— rara vez sobrevivió al primer contacto en el lugar de trabajo. Cuando era contador de primer año en una firma de las ocho grandes (ahora las Cuatro Grandes), no dejaba de pedirle a la única mujer mayor que yo que fuera a comer, hasta que finalmente me dijo: «Mire, aquí solo hay espacio para una pareja femenina. Usted y yo no vamos a ser amigos». Por desgracia, actuaba de forma racional. Mujeres de alto nivel que defienden a las mujeres más jóvenes incluso hoy en día[tienen más probabilidades de recibir valoraciones de rendimiento negativas](https://www.inc.com/magazine/201710/jessica-bennett/women-coworking-spaces.html), según un estudio de 2016 publicado en _El_ _Revista de la Academia de Administración_. El comportamiento brusco de mi colega tiene un nombre académico (misógino): el fenómeno de la «abeja reina». Algunas mujeres de alto nivel se distancian de las mujeres más jóvenes, tal vez para ser más aceptadas por sus compañeros varones. Como estudio publicado en _The Leadership Quarterly_ [concluye](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984315001551#!), este es un _respuesta_ a la desigualdad en la cúspide, no a la causa. Intentar separarse de un grupo marginado es, lamentablemente, una estrategia que se emplea con frecuencia. Es fácil creer que hay un espacio limitado para las personas que se parecen a usted en la cima cuando lo puede ver con sus propios ojos. Por el contrario, los hombres son[Un 46% más de probabilidades](https://www.inc.com/magazine/201710/jessica-bennett/women-coworking-spaces.html) tener un abogado de mayor rango en la oficina, según la economista Sylvia Ann Hewlett. Esto marca una diferencia cada vez mayor en la representación a medida que sube en el organigrama. Según un informe de McKinsey de 2016,[_La mujer en el lugar de trabajo_](https://www.mckinsey.com/global-themes/gender-equality/women-in-the-workplace-2017), los hombres blancos representan el 36% de los puestos corporativos de nivel inicial y las mujeres blancas representan el 31%. Pero en el primer peldaño por encima de eso, esas cifras cambian al 47% para los hombres blancos y al 26% para las mujeres blancas, lo que representa una caída del 16%. Para las mujeres de color, la caída del 17% al 11% es una caída del 35%. La gente tiende a pensar que cualquier condición que exista ahora es «normal». Tal vez esto explique (de manera caritativa) los puntos ciegos de los hombres: en las empresas donde solo uno de cada diez altos directivos es mujer, afirma McKinsey, casi el 50% de los hombres consideran que las mujeres están «bien representadas» en el liderazgo. Peor que que la mujer que estaba por encima de mí lo desairara era la falta de comunicación entre las mujeres de mi nivel. De los 50 auditores de mi clase, cinco eran mujeres. Todos estuvimos en diferentes equipos de clientes. Al final de mi primer año, me sorprendió y sorprendió enterarme de que las otras cuatro mujeres habían dejado de fumar o las habían despedido. Me sorprendió el resultado y me sorprendió porque no habíamos hablado entre nosotras lo suficiente como para entender lo que estaba sucediendo. Durante ese año, tuve experiencias difíciles con hombres que me criticaban, comentaban mi aspecto o decían rotundamente que no merecía trabajar allí, pero no tenía ni idea de que las otras mujeres tenían desafíos similares. Esperábamos que nuestra actuación se juzgara de manera tan objetiva como los libros de nuestros clientes, y no nos dimos cuenta de la necesidad de unirnos hasta que ya era demasiado tarde. Cada uno de nosotros había abordado esos desafíos de forma individual y, obviamente, no todos con éxito. Decidí no permitir que ninguno de esos escenarios volviera a ocurrir; quería enterarme de lo que pasaba con las mujeres con las que trabajaba. A medida que avanzaba en mi carrera, organicé almuerzos solo para mujeres y creé canales de comunicación abiertos. Me propuse ponerme en contacto con cada mujer que se incorporó a la empresa con una política de puertas abiertas, compartiendo consejos y mis experiencias personales, incluida la forma de decir no a la realización de tareas tradicionalmente relacionadas con el género (y sin compensación), como tomar un café o cuidar el entorno de la oficina. A los asistentes personales, que podrían considerar que algunas de esas tareas son inevitables, les hice hincapié en que podían hablar conmigo sobre cualquier tema del lugar de trabajo, que sus funciones eran fundamentales y que había que tratarlas con respeto. Los almuerzos eran esenciales, ya que proporcionaban un espacio dedicado a compartir los desafíos y los éxitos. Unirse como grupo hizo que la gente se diera cuenta de que sus problemas no eran solo específicos para ellos, sino que de hecho eran obstáculos colectivos. Todo esto mejoró enormemente el flujo de información y alivió la tensión y la ansiedad. Nos aseguró que, aunque nuestros trabajos eran desafiantes, no estábamos solos. Al hacerlo, espero que haya reducido la tasa de deserción de las mujeres que trabajan en mi empresa, tasas que son,[en todos los puestos corporativos](https://www.mckinsey.com/global-themes/gender-equality/women-in-the-workplace-2017), obstinadamente más alto para las mujeres que para los hombres, especialmente las mujeres de color. Mi propia hija ha llegado a un lugar de trabajo que no ha cambiado tanto como esperaba, aunque el 40% de los empleados de las cuatro grandes firmas de contabilidad son mujeres, ellas hacen[solo el 19% de los socios de auditoría](https://www.accountingweb.com/practice/team/women-audit-partners-are-few-and-far-between-study-finds). Solo uno de cada cinco miembros de la alta dirección es mujer, y siguen siendo [menos probabilidades que sus compañeros varones](https://www.mckinsey.com/global-themes/gender-equality/women-in-the-workplace-2017) para informar que hay igualdad de oportunidades de ascenso. Entonces, ¿qué deben hacer las mujeres en el lugar de trabajo cuando las investigaciones muestran que nos penalizan por intentar levantarnos unas a otras? El antídoto para que nos penalicen por apadrinar a mujeres puede que simplemente sea hacerlo más —y hacerlo con voz, voz alta y orgullo— hasta que podamos cambiar la percepción. Hay enormes beneficios para la persona y la organización cuando las mujeres se apoyan mutuamente. Las ventajas del patrocinio para los protegidos están claras, como el acceso a las oportunidades y que sus logros lleguen a la atención de la alta dirección, pero los patrocinadores también salen ganando, al hacerse conocidos como cultivadores del talento y como líderes. Es importante destacar que las organizaciones que acogen con satisfacción este tipo de patrocinio también se benefician, ya que crean una cultura de apoyo y en la que todos los empleados reconocen y recompensan el talento. El patrocinio (que implica conectar a un protegido con oportunidades y contactos y abogar en su nombre, a diferencia de la función de tutoría, más centrada en los consejos) es[también es una excelente manera de que los hombres sean aliados en el trabajo](https://www.forbes.com/sites/emiliearies/2017/08/15/5-ways-men-can-be-womens-allies-at-work/). Pero aún queda mucho trabajo por hacer. Me entusiasma el auge de organizaciones de mujeres como[La red Ellevate de Sallie Krawchek](https://www.ellevatenetwork.com/), una red profesional de mujeres que se apoyan mutuamente en todas las empresas para cambiar la cultura empresarial en general. (Me gusta especialmente porque comenzó como «85 Broads», una red de exalumnas de Goldman que tomó su nombre de la antigua dirección de la sede de GS antes de que Krawcheck, exalumna de Merrill, la comprara y ampliara). Esa cadena dio lugar a un hermano, [Ellevest](https://www.ellevest.com/), una firma de inversiones centrada en las mujeres y en las empresas que promueven a las mujeres. Otras empresas incluyen [Las redes WIE de Dee Poku-Spalding](http://www.deepoku.com/)[(Inspiración y empresa femenina),](http://www.deepoku.com/) una red de liderazgo cuya misión es apoyar a las mujeres en sus ambiciones profesionales proporcionando aprendizaje en el mundo real a través del acceso a líderes empresariales establecidos. Estoy intentando hacer mi propia mella en esta área, después de haber dotado al[Instituto McNulty para el Liderazgo de la Mujer](https://www1.villanova.edu/villanova/provost/institutes/womensleadership.html) en mi alma máter, Villanova, que apoya nuevas oportunidades de investigación y desarrollo del liderazgo para las mujeres. Son suplementos maravillosos, pero no pueden reemplazar los beneficios ni la necesidad de conexiones entre las mujeres dentro de una empresa, en todos los niveles y en todos los niveles. Reduce la sensación de competencia por una cuota imaginaria en la cima. Ayuda a otras mujeres a darse cuenta: «Oh, no soy solo yo», una revelación que puede cambiar el curso de una carrera femenina. También es una forma indispensable de identificar a los malos actores y los problemas sistémicos de la empresa. No tiene por qué ser un programa enorme y no necesita pensarlo demasiado; de hecho, hay[un debate saludable](https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-07-19/deloitte-thinks-diversity-groups-are-pass) sobre los grupos de afinidad que van de arriba hacia abajo. Tanto si es empleado de primer año como gerente, póngase en contacto con usted y establezca esas conexiones. Supongo que descubrirá que la rentabilidad de la inversión del coste de una comida de grupo será asombrosa.