No subestime el poder de la suerte en lo que respecta al éxito en los negocios

Los directivos son muy propensos tanto a hacer evaluaciones comparativas como a estereotipar. Estas prácticas les llevan a subestimar el poder de la suerte, por lo que suelen atribuir el éxito a las capacidades y el fracaso a la mala suerte en las personas u organizaciones que consideran que tienen los atributos de la grandeza, mientras que descartan las capacidades y atribuyen el éxito a la suerte en las personas u organizaciones que no se ajustan a sus ideas de grandeza. Observar a los artistas de segundo nivel (donde la suerte probablemente desempeñe un papel menor) puede ser una forma más inteligente de comparar.

••• En un momento dado de _Moneyball_, el libro de Michael Lewis sobre la improbable racha de victorias de los Atléticos de Oakland a principios de la década de 2000, Billy Beane, director general del equipo de béisbol con pocos fondos, hace una declaración sorprendente. Su análisis estadístico no funciona en los play-offs, dice, es cuestión de suerte. Beane utiliza un lenguaje más colorido, pero el punto es que Beane sabe que, a pesar de su ingenio para ganar un juego injusto, la suerte o la aleatoriedad son un factor ineludible en todos los ámbitos de la vida, incluso en el béisbol. Y la suerte influyó en la historia de los A en más de un sentido. _Moneyball_ a menudo se describe como un triunfo del análisis de datos, pero eso no basta para explicar el éxito de los A's, ya que los datos sobre los jugadores y las técnicas para procesarlos han estado disponibles públicamente durante décadas. Lo que ayudó a cambiar las cosas a Beane fue la tendencia de sus rivales a buscar suerte demasiado pronto como explicación del rendimiento en algunas situaciones y la ignoraban en otras. Eso ocurrió de varias maneras. ## **El inadaptado no puede ser tan bueno** Durante muchos años, los ojeadores y los directores de equipo habían creado estereotipos sobre el aspecto de los buenos jugadores. Se subestimó a los jugadores competentes pero contrestereotípicos, como el «lanzador submarino» Chad Bradford, porque los entrenadores llegaron a la conclusión de que sus éxitos tenían que deberse a pura suerte. Esta mala atribución de la suerte protegió estas joyas ocultas del descubrimiento hasta que el enfoque estadístico de Beane tuvo en cuenta los hechos. Los rivales de Beane también ignoraron el inusual éxito de la A. El logro del equipo (ganar muchos partidos con un presupuesto limitado) se hizo tan destacado que la MLB organizó un comité para estudiar esta «aberración», pero su conclusión fue principalmente que «han tenido suerte». Atribuir erróneamente los éxitos de lo atípico a la buena suerte fue una bendición para los más perdedores, como los A's y Beane. Si el éxito de los A se percibe como cuestión de suerte, los rivales no se preocuparían por este caso atípico y no habría necesidad de estudiar su estrategia. El resultado fue un equipo que podía enfrentarse a los gigantes del deporte y llegar a las eliminatorias cuatro temporadas seguidas, hasta el superventas _Moneyball_ desmitificó públicamente el sesgo de la suerte. Los ejecutivos deben tener cuidado al evaluar las diversas fuerzas laborales. Si _Moneyball_ tiene razón en cuanto a los errores de quienes dirigen equipos de béisbol, deberíamos esperar más errores en muchos otros dominios. Los logros de los atípicos, como las mujeres y los directivos de minorías,[puede atribuirse erróneamente a la suerte, mientras que lo típico está sobrevalorado](https://pubsonline.informs.org/doi/full/10.1287/orsc.2020.1425). ## **Excelencia, ¿o suerte?** La popular idea de que hacer lo que hacen los grandes artistas aumentará sus probabilidades de éxito oculta una serie de sesgos en torno a la suerte._ [En busca de la excelencia](https://www.amazon.co.uk/Search-Excellence-Americas-Best-Run-Companies/dp/1781253404/ref=sr_1_1?crid=1DAVS3BVBW0A7&keywords=in+search+of+excellence&qid=1580378402&s=books&sprefix=in+search+of+ex%2Cstripbooks%2C271&sr=1-1)_, el libro más publicado en los Estados Unidos entre 1986 y 2006, presentó una fórmula que siguieron muchos éxitos de ventas empresariales: seleccione algunas firmas que tuvieran un éxito excepcional. Analice sus prácticas compartidas cuando pasaron de «buenas a excelentes». Encuadre estas prácticas como los principios para otras personas que aspiran a ser grandes. Pero la actuación de estos éxitos excepcionales normalmente no duró. Tomemos como ejemplo las 50 firmas que aparecen en los tres bestsellers empresariales más populares:_[En busca de la excelencia](https://www.amazon.co.uk/Search-Excellence-Americas-Best-Run-Companies/dp/1781253404/)__, [De bueno a excelente](https://www.amazon.co.uk/Great-Collins-Takeaways-Analysis-Review/dp/1944195807/)_ y_[Construido para durar](https://www.amazon.co.uk/Built-Last-Successful-Visionary-Companies/dp/1844135845/)_. [Mi investigación](https://www.amazon.co.uk/Luck-Business-Idea-Ideas-Management/dp/1138094269) muestra que las mejoras significativas de estas firmas (de buenas a excelentes) antes de aparecer fueron seguidas de un declive sistemático. De los 50, 16 fracasaron cinco años después de la publicación de los libros y 23 pasaron a ser mediocres, ya que tuvieron un rendimiento inferior al[Índice S&P 500](https://us.spindices.com/indices/equity/sp-500). Solo cinco de las 11 firmas restantes mantuvieron un nivel de excelencia similar. Lo que ocurrió después de convertirse en grande está claro que no es una grandeza perdurable sino una fuerte regresión a la mediocridad. Las explicaciones habituales de estos descensos incluyen la autocomplacencia o la arrogancia de los directores ejecutivos. Sin embargo, una explicación más sencilla es que los directores ejecutivos nunca fueron tan especiales en primer lugar. Fue la suerte lo que permitió sus éxitos y su atención injustificada. Y fue la (mala) suerte lo que hizo que muchos de ellos se sintieran culpados injustificadamente tras los fracasos. Esto significa que es poco probable que se beneficie mucho de aprender de estos «modelos a seguir», ya que aunque pudiera replicar todo lo que hicieron, no podría replicar su suerte. ## **Cuando el segundo mejor es mejor** Si los más exitosos no son buenos modelos a seguir, ¿a quién deberían admirar los directivos?[Mi investigación](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2017.0239) demuestra que la segunda mejor puede ser una buena alternativa. Tomemos como ejemplo la industria de la música. Si un músico tiene un éxito entre los 20 mejores, ¿debería un sello musical intentar ficharlo inmediatamente? Mi análisis de 8.297 artistas en el Billboard 100 estadounidense entre 1980 y 2008 sugiere que no. Los jefes de los sellos musicales deberían intentar fichar a los que alcancen posiciones entre los 22 y los 30, el «segundo mejor» de las listas. Un ejemplo clásico es «Gangnam Style» del artista coreano PSY. El vídeo musical se hizo viral más allá de la previsión de nadie. Como ese resultado implicó una suerte excepcional, el éxito de PSY es insostenible. De hecho, los artistas que figuran entre los 20 mejores probablemente vean que su próximo sencillo alcance entre 40 y 45 de media, lo que retrocederá desproporcionadamente más a la media que sus homólogos con menor rendimiento. Los que estén entre 22 y 30, por su parte, tienen la clasificación futura más alta prevista para su próximo sencillo. Sus actuaciones menos excepcionales sugieren que sus éxitos dependen menos de la suerte, lo que hace que sus actuaciones sean un indicador más fiable de sus méritos y de sus futuras actuaciones. Si sigue su instinto y persigue a las estrellas y les paga más de lo que se merecen, ese sesgo de suerte crea oportunidades para que los astutos contrarios como Beane arruinen su negocio y generen disrupción en la industria. ## **La determinación está sobrevalorada** Algunos directivos se ofendieron cuando presenté mi investigación. Creen que el éxito se debe al trabajo duro, a una fuerte motivación o»[agallas](/2018/09/organizational-grit)» — no suerte, por lo que los más exitosos no se merecen recibir recompensas ni elogios más bajos. Algunos incluso han sugerido que hay un número mágico para la grandeza, un [Regla de las 10 000 horas](/2007/07/the-making-of-an-expert#:~:text=Take%20the%20Time%20You%20Need,before%20they%20win%20international%20competitions.&text=It%20takes%20time%20to%20become%20an%20expert.). De hecho, muchos profesionales adquieren sus competencias mediante prácticas persistentes y deliberadas. Sin embargo, los análisis detallados de estos expertos suelen sugerir que ciertos factores situacionales que escapan a su control también desempeñan un papel importante. Pensemos en tres campeones nacionales de tenis de mesa que venían de la misma calle en un pequeño suburbio de una ciudad de Inglaterra. No fue una coincidencia, sino que un famoso entrenador de tenis de mesa, Peter Charters, se retirara en un suburbio en concreto. Muchos niños que vivían en la misma calle que el entrenador retirado se sentían atraídos por este deporte por su culpa y tres de ellos, tras seguir la «regla de las 10.000 horas», tuvieron un buen desempeño y se convirtieron en campeones. Sus esfuerzos eran sin duda necesarios para su éxito. Pero sin su encuentro casual temprano, el simple hecho de practicar 10 000 horas sin los comentarios adecuados no llevaría a un niño elegido al azar a convertirse en campeón nacional. Podría ocurrir una situación similar en la que un niño con talento sufra mala suerte pronto y nunca tenga la oportunidad de desarrollar su potencial. Cuando se trata de un rendimiento moderado, es más probable que nuestra intuición sobre el éxito sea correcta. La sabiduría convencional, como «cuanto más trabajo, más suerte tengo» o «el azar favorece a la mente preparada», tiene mucho sentido cuando se habla de alguien que pasa de una mala actuación a una buena. Pasar de bueno a excelente es una historia diferente: estar en el lugar correcto en el momento adecuado puede ser tan importante que supera el mérito y la determinación. El problema es que los directivos de éxito tienden a extrapolar sus experiencias anteriores más de lo que deberían. Los directivos ofendidos por mi investigación probablemente tenían razón: es probable que el trabajo duro y la determinación desempeñen un papel más importante que la suerte en sus éxitos decentes. Pero es poco probable que los mismos factores les permitan pasar de ser buenos a excelentes. Creer en lo contrario es generar la ilusión de control y exceso de confianza, dos sesgos peligrosos que han arruinado innumerables negocios. ## **Debian, el papel de la suerte en la educación empresarial** La investigación y la educación gerenciales suelen centrarse en teorías prescriptivas que abordan cómo pasar de «bueno a excelente». Esto es problemático porque ser «genial» en los negocios no suele ser posible sin suerte. Los educadores de negocios deben reconocer que podemos ayudar a los profesionales de los negocios a cometer menos errores («pasar de ser incompetentes a estar bien»), pero es poco lo que podemos enseñar sobre cómo tener un éxito excepcional. Parte del problema es que estamos programados para imitar a los más exitosos. Pero cuando los más exitosos de las sociedades modernas ya no son un punto de referencia fiable, pasar por alto ese desajuste nos hace seguir premiando su suerte, combustible[desigualdad inmeritocrática](/2014/09/ceos-get-paid-too-much-according-to-pretty-much-everyone-in-the-world) e invitar[fraude](https://store.hbr.org/product/theranos-and-the-dark-side-of-storytelling/H037EB). Con esto en mente, se argumenta que no debemos limitarnos a imitar a los ganadores de la vida y esperar tener un éxito similar. Pero hay un caso en el que los ganadores deberían considerar la posibilidad de imitar a quienes han utilizado su riqueza y su éxito para hacer cosas buenas. Los ganadores que aprecian su suerte y no se la llevan toda son las personas que realmente se merecen nuestro respeto.