No sea el jefe que habla demasiado

Como entrenador, quiere asegurarse de que todos los miembros de su equipo entiendan la visión de lo que intenta lograr. Pero, ¿en qué momento se comunica demasiado? ¿Cuándo debería dejarlo descansar? Hay reglas que puede seguir para mitigar las desventajas de la sobrecomunicación (como la pérdida de tiempo y la pérdida de productividad). Por un lado, escuche lo mismo,  si no más,  de lo que habla. Y nunca interrumpa «la zona». Cuando sus empleados están ocupados diseñando una solución o realizando tareas, no es el momento adecuado para entablar una conversación con ellos. Anime a sus empleados a tener una sesión individual con un líder una vez al mes y pídales que presenten al menos un tema «malo» a estas reuniones. Y, por último, permita a los empleados que alcen la voz mostrándoles que cuando le presentan inquietudes, usted actúa en consecuencia. Con todos estos esfuerzos y un ambiente de seguridad psicológica, es mucho más probable que haga un buen trabajo comunicándose con frecuencia sin molestar a su equipo.

••• Como director de una empresa emergente, siempre quiero asegurarme de que todos los miembros de mi equipo entienden la visión de lo que intentamos lograr. También quiero asegurarnos de que escuchamos, tenemos en cuenta e incorporamos las ideas de todos y actuamos con rapidez para solucionar los problemas a lo largo del camino. Así que tenemos muchas conversaciones grupales. _Mucho_. Hablamos de nuestra misión, nuestros objetivos y las medidas que tomará para lograrlos. Cada vez, busco nuevas formas de decir las cosas, con la esperanza de dejar la visión muy clara y descubrir incluso pequeñas diferencias en la forma en que los miembros del equipo entienden nuestros objetivos. En resumen, me comunico en exceso. No lo hago solo ahora, con un personal relativamente pequeño. He hecho lo mismo a lo largo de mi carrera, incluso cuando pasé varios años como vicepresidente de una gran empresa en Newton, Massachusetts. Así que he tenido que preguntarme: ¿En qué momento me comunico demasiado? ¿Cuándo debo dejarlo descansar? La respuesta no es sencilla. Por un lado,[HBR ha informado sobre](/podcast/2018/08/poor-communicators) quejas de la gente sobre el tipo de jefe que «se comunica en exceso con todos los miembros de un proyecto», lo que crea «una enorme pérdida de tiempo». Por otro lado, algunos[investigación](https://hbswk.hbs.edu/item/its-not-nagging-why-persistent-redundant-communication-works) de Harvard descubre que la «comunicación persistente y redundante» de los gerentes ayuda a completar los proyectos rápidamente. Para seguir las reglas, he desarrollado reglas que debo seguir, con el objetivo de mitigar las desventajas (como la pérdida de tiempo y la pérdida de productividad) y, al mismo tiempo, utilizar la comunicación frecuente para superar cualquier obstáculo que se interponga en nuestro camino. ### **Que sea bidireccional** Cuando intenta comunicar su visión y organizar el trabajo que tiene por delante, es fácil empezar a pronunciar discursos. Tiene tanto que decir, tantas ideas en la cabeza, que puede dejarse llevar. Y dado que usted es «el jefe», otros miembros del equipo pueden tener el deber de escuchar y asentir con la cabeza. Puede perder la noción del tiempo. Así que los líderes deberían asegurarse de escuchar tanto como_— _ si no más de_— _ hablan. «Los líderes eficaces no solo hablan, sino que escuchan», Universidad Northeastern[denunció](https://www.northeastern.edu/graduate/blog/how-to-become-effective-leader/). Un HBR [pieza](/2016/05/listening-is-an-overlooked-leadership-tool) describió la escucha como «una herramienta de liderazgo que se pasa por alto». Mientras celebre reuniones, controle el tiempo que dedica a hablar y el tiempo que escucha. Y cuando tiene una pregunta, a veces invita a otros miembros del equipo a que opinen como parte de la respuesta. De esa manera, todos están incluidos y sienten que sus aportaciones son valoradas. ### **Nunca interrumpa «la zona»** Cuando sus empleados están ocupados diseñando una solución o realizando tareas, no es el momento adecuado para entablar una conversación con ellos. A menos que se trate de una emergencia, no debería sacarlos de «la zona», en la que se centran en tareas cruciales. También tiene que asegurarse de que hay suficientes períodos de tiempo de trabajo ininterrumpidos para que las personas puedan centrarse. Dividir la jornada laboral en varias partes programando reuniones es una forma segura de acabar con la productividad en cualquier entorno de trabajo creativo. Por eso, por regla general, el momento ideal para las conversaciones es al principio de una sesión de trabajo o cerca del final del día_—_ aunque no cuando se supone que se van. Solo vale la pena tener estas sesiones cuando todos los que las necesitan estén disponibles al mismo tiempo. ### **Individuos mensuales** Para garantizar que se difundan y planteen ideas e inquietudes, todos los miembros del equipo deberían tener una sesión individual con un líder una vez al mes. En estas reuniones, los miembros del equipo pueden expresar cualquier cosa. Para asegurarnos de que no se detienen, pido a los empleados que incluyan al menos un tema «malo» en estas reuniones. Puede ser una preocupación por el producto que estamos creando o por la forma en que funciona nuestra empresa. También puede incluir una idea de cómo mejorar. Por supuesto, los empleados también pueden aportar temas positivos_—_ cosas que les entusiasman y quieren que hagamos más. Pero abordar los problemas tiene prioridad. ### **Más allá de la política de puertas abiertas** Espero que todos los líderes y directivos den la bienvenida a cualquier miembro del equipo para tratar temas grandes o pequeños. Pero como lo han hecho muchos expertos[escrito](/2016/01/can-your-employees-really-speak-freely), no basta con anunciar que tiene una política de puertas abiertas. Es importante permitir a los empleados que alcen la voz mostrándoles que cuando le presentan inquietudes, usted actúa en consecuencia. Una forma de lograrlo es mediante un «circuito de retroalimentación». Cuando se plantee una duda, ya sea en una reunión de grupo o individual, haga un seguimiento de la misma. Realice un seguimiento del progreso, identifique los obstáculos y siga haciendo avanzar el esfuerzo. Cuanto más lo haga, más gente verá el valor práctico de sacar a colación un tema_—_ y ellos verán lo que puede lograr con toda la comunicación en la que participa. En general, es mejor evitar muchas reuniones programadas y, en cambio, entablar conversaciones ad hoc. Y cuando las reuniones sean necesarias, traiga buena comida, ya que las reuniones con niveles bajos de azúcar en sangre son una idea especialmente mala. Como entrenador, quiere asegurarse de que todos los miembros de su equipo entiendan la visión de lo que intenta lograr. Pero, ¿en qué momento se comunica demasiado? ¿Cuándo debería dejarlo descansar? Hay reglas que puede seguir para mitigar las desventajas de la sobrecomunicación (como la pérdida de tiempo y la pérdida de productividad). Por un lado, escuche lo mismo,_ _ si no más,_ _ de lo que habla. Y nunca interrumpa «la zona». Cuando sus empleados están ocupados diseñando una solución o realizando tareas, no es el momento adecuado para entablar una conversación con ellos. Anime a sus empleados a tener una sesión individual con un líder una vez al mes y pídales que presenten al menos un tema «malo» a estas reuniones. Y, por último, permita a los empleados que alcen la voz mostrándoles que cuando le presentan inquietudes, usted actúa en consecuencia. Con todos estos esfuerzos y un ambiente de seguridad psicológica, es mucho más probable que haga un buen trabajo comunicándose con frecuencia sin molestar a su equipo. Al fin y al cabo, en ese entorno también se sentirán mucho más cómodos al decir: «¿Sabe qué, jefe? Realmente creo que lo tenemos».