No se trata solo de los números

La idea en resumen

Cadbury Schweppes lo empleó para duplicar el precio de las acciones cada cuatro años. El banco británico Lloyds TSB lo utilizó para duplicar el precio de las acciones cada tres años durante 15 años, y desechó todas las empresas de cartera que no mejoraban el valor para los accionistas.

¿Qué es este potente programa de mejora de la rentabilidad? ¿Y por qué no lo usan más empresas con más éxito?

Cadbury y Lloyds iniciaron gestión basada en valores (VBM): adoptar una métrica de beneficios específica como medida clave del rendimiento y, a continuación, atar la compensación a los objetivos de esa métrica.

Suena sencillo, pero VBM solo funciona si entiendes que se trata de cultural más que un cambio financiero. Y superar la resistencia al cambio es quizás la desafío gerencial más difícil. Muchas empresas esperan demasiado de VBM demasiado pronto y lo abandonan demasiado pronto.

Las empresas de VBM exitosas utilizan cinco enfoques para transformar primero su cultura y luego sus sistemas. Trabajo largo y duro, sí, pero la payoff es:

• decisiones estratégicas más inteligentes,
• la dedicación de los gerentes al éxito a largo plazo, y
• alineación entre la estrategia corporativa y las acciones de los empleados.

La idea en la práctica

Cinco enfoques de VBM

1. Comprométete con el valor del accionista Despierta a tu empresa con un anuncio público a los inversores. Esto le dice al mundo que estás comprometido con el cambio y despide a los empleados.

Empresas que explícitamente comprometerse con el valor de los accionistas tienen más del doble de probabilidades de que VBM aumente el precio de las acciones.

2. Usa la formación para crear la aceptación. Todos los empleados deben ver a VBM como algo crucial. 62% de las exitosas empresas de VBM forman a más del 75% de sus gestores, a todos los niveles, en los conceptos de VBM. Ejemplo:

Dow Chemical capacitó a 30.000 empleados en VBM, «hasta el operador de montacargas». Posteriormente, 75% (desde 5%) de los empleados podían definir «beneficio económico» y «costo del capital», y conocían su importancia para Dow.

3. Utilice la compensación de incentivos para crear apropiación del cambio. VBM depende de la remuneración basada en el rendimiento. Ata la compensación a los objetivos de valor para los accionistas para aumentar la participación de todos en tu empresa. Incluir a tantas personas como sea posible en el paquete de compensación; bonificación tamaño importa menos. Ejemplo:

Cadbury vincula la compensación a los rendimientos deseados para los accionistas. Los altos ejecutivos deben poseer acciones equivalentes a 2 o 4 veces sus salarios. Todos los empleados tienen acceso a planes de accionariado. Hoy 20% de los empleados poseen acciones de Cadbury, en lugar de prácticamente 0%.

4. Capacitar a las unidades de negocio para que tomen decisiones que generen valor—convertir a los gerentes en planificadores estratégicos. Ejemplo:

Dow Chemical creó más de 100 unidades operativas pequeñas. Cada «centro de valor» alinea su estrategia con los objetivos de VBM. Las unidades son responsables de 80% de los costos de Dow, en lugar de 40% Antes de VBM.

5. Realice cambios amplios, no profundos, en los sistemas y procesos.

• Mantenga la simplicidad técnica de VBM. Dow se centró en sistemas contables fáciles de usar, aplicando un tipo impositivo en todas las unidades.
• Centrar a todos los empleados en la creación de valor. Identifique los impulsores de valor en cada nivel, por ejemplo, el tiempo necesario para responder a las llamadas de los clientes.
• Integre los presupuestos con la planificación de estrategias. En Cadbury, los gerentes y ejecutivos de SBU se reúnen regularmente para coordinar la estrategia de la unidad con rendimiento.
• Invierta en sistemas de información para identificar el valor del producto, el mercado y el cliente. Esto evalúa las posiciones competitivas de las unidades y estimula la aceptación de los empleados.

En el aula, los programas de gestión basada en valores (VBM) suenan seductoramente sencillos. Teóricamente, implican solo dos pasos. En primer lugar, adopte una métrica de beneficios económicos, como el Valor Añadido Económico (EVA) de Stern Stewart, como medida clave del desempeño. En segundo lugar, vincular la compensación a los objetivos de mejora acordados en esa métrica. Para las grandes empresas con precios de acciones en alza, esto parece una cura milagrosa. Todo lo que tienen que hacer para aumentar su valor de mercado es llamar a consultores para que renuevan su sistema de contabilidad, instalen la nueva medida de desempeño, alineen sus sistemas de incentivos y ¡voilà! Los gerentes y empleados marcharán como buenos soldados de infantería y comenzarán a tomar todo tipo de decisiones que creen valor.

Si tan solo fuera tan fácil. Como indican informes recientes en la prensa, casi la mitad de las empresas que han adoptado una métrica de VBM han tenido un éxito mediocre. Algunos incluso han abandonado el sistema por completo después de tres a cinco años, volviendo a las medidas de rendimiento tradicionales como las ganancias por acción. Según se informa, incluyen nombres conocidos como AT&T, que lanzó un programa VBM en 1992 y reclutó a Stern Stewart para que ayudara con la empresa. AT&T, al igual que todas las demás empresas que adoptan VBM, esperaba que el desarrollo y la aplicación de nuevas medidas de beneficio económico afinaran su desempeño en un mercado altamente competitivo y con gran densidad de capital. Lamentablemente, el programa tuvo poco impacto discernible en el rendimiento del precio de las acciones de la compañía y en 2000 se abandonó formalmente. Al final, las únicas personas que sacaron valor del programa fueron los consultores.

Pero contrasta la experiencia de AT&T con la del banco británico Lloyds TSB. Lloyds fue pionero de VBM a mediados de la década de 1980 y generó un enorme valor para sus accionistas. De hecho, el precio de sus acciones se duplicó cada tres años durante unos 15 años. El presidente Brian Pitman no tiene ninguna duda de dónde radica el mérito: «Duplicar el precio de las acciones cada tres años no se puede lograr mediante un cambio incremental; requiere un cambio importante y la sutura de las viejas formas de hacer las cosas... Gestionar para el valor de los accionistas [programa VBM de Lloyds]... fue la fuerza impulsora de nuestro éxito», dice. Lloyds no está solo. Los altos ejecutivos de otras empresas exitosas, como Cadbury Schweppes, Dow Chemical y Siemens, han elogiado igualmente sus programas de VBM.

¿Cuál es, entonces, el secreto de VBM? ¿Cómo puede una empresa convertirse en Lloyds en lugar de AT&T? Para responder a estas preguntas, iniciamos hace dos años un importante proyecto de investigación sobre la práctica de VBM, que contó con el apoyo y la financiación parcial del Boston Consulting Group. Comenzamos realizando un trabajo de campo detallado con profesionales de VBM exitosos en América del Norte, Europa y Asia. Para dar seguimiento, invitamos a 1.862 grandes empresas (todas con ventas superiores a $ 2.000 millones) para participar en un estudio exhaustivo de la práctica de VBM. De los 271 que respondieron, 117 habían implementado sistemas VBM formales. Estos 117, entonces, formaron nuestra muestra principal de investigación. (Consulte la barra lateral «Nuestra metodología» para obtener una descripción más completa de la encuesta).

Nuestra metodología

Dividimos a los usuarios de VBM en nuestra encuesta en tres grupos aproximadamente iguales en función de sus respuestas a la pregunta: «¿Qué éxito tuvo la implementación de VBM en su empresa?»¹ Etiquetamos los tres grupos como «alto», «medio» y «bajo». A continuación, preguntamos a cada empresa cuán grande era el beneficio de su programa VBM para resolver 22 problemas específicos. Para cada problema, las empresas del grupo de alto éxito informaron haber obtenido mayores beneficios de VBM que las del grupo de bajo éxito, y las diferencias fueron estadísticamente significativas para todos los problemas excepto para cuatro. Las empresas de gran éxito también informaron de una mejora significativa en el rendimiento del precio de sus acciones en comparación con el de su grupo de pares tras la implementación de VBM. En realidad, las empresas de bajo éxito indicaron un deterioro en el rendimiento relativo del precio de sus acciones.

Para validar estos resultados autoinformados, medimos la rentabilidad media anual total de los accionistas (TSR) de las empresas durante el período de tres años inmediatamente antes de que cada una de ellas implementara VBM y de nuevo en el período de tres años inmediatamente después del inicio de cada implementación de VBM. A continuación, desarrollamos una TSR relativa media para el grupo comparando los TSR de las empresas con los de sus pares. Las empresas cuyo rendimiento relativo de TSR efectivamente mejoró tras la implementación de VBM fueron, en un grado estadísticamente significativo, las mismas empresas que reportaron una mejora relativa del precio de las acciones. En otras palabras, nuestro análisis de TSR validó las opiniones propias de las empresas.

Los hallazgos de nuestra investigación se documentan en el informe «Cómo sacar el valor de la gestión basada en el valor», disponible en www.hbr.org/vbm.

1. La encuesta, que se distribuyó en todo el mundo, se envió bajo Harvard Business Review membrete a empresas de Estados Unidos y Canadá.

Descubrimos que poner en práctica la VBM era mucho más complicado de lo que muchos de sus defensores consideran que es, y requiere mucha paciencia, esfuerzo y dinero. Un programa de VBM exitoso consiste en introducir cambios fundamentales en la cultura de una gran empresa. Y ahí radica la razón de la mayoría de los fracasos: transformar las creencias en una gran organización es posiblemente el desafío más difícil de todos los desafíos gerenciales. Como dice el presidente de Lloyds, Pitman: «Cualquiera que piense que implementar el valor de los accionistas es una cuestión de cambiar unos cuantos sistemas contables y que la gente los seguirá se está engañando a sí mismo... Va a tener oposición por todos los rincones». Nuestra encuesta confirma su opinión: con mucho, la razón más citada para el fracaso de VBM fue la resistencia cultural al cambio. De hecho, el simple hecho de entender que VBM tiene que ver con un cambio cultural más que financiero puede ser parte de la respuesta. Seducidas por la simplicidad teórica de VBM, muchas empresas pueden esperar demasiado pronto y darse por vencida demasiado pronto en el proceso.

Sin embargo, descubrimos una sorprendente similitud en la forma en que empresas exitosas de VBM como Lloyds, Dow y Cadbury lograron la transformación cultural deseada. Sus enfoques compartieron cinco elementos principales. En primer lugar, casi todos empezaron por comprometerse explícitamente con el valor para los accionistas. En segundo lugar, a través de la capacitación, crearon un entorno receptivo a los cambios que generaría el programa. En tercer lugar, reforzaron esa formación con sistemas de incentivos de base amplia que estaban estrechamente vinculados a las medidas de rendimiento de VBM, lo que daba a los empleados de toda la empresa un sentido de propiedad tanto de la empresa como del programa. En cuarto lugar, estaban dispuestos a hacer cambios organizativos importantes que permitirían a todos sus trabajadores tomar decisiones que crearan valor. Por último, los cambios que introdujeron en los sistemas y procesos de la empresa fueron amplios e inclusivos, en lugar de centrarse únicamente en los informes financieros y la compensación. Argumentaremos que estos cambios crean un círculo virtuoso de comportamiento y beneficios, sentando una base sólida para la creación de valor sostenida. Comencemos por examinar qué implica comprometerse con el valor para los accionistas.

Un compromiso explícito con el valor

Independientemente de lo que diga su informe anual, una empresa rara vez se embarca en un programa de VBM con un enfoque único en el valor para los accionistas. Por lo general, existen muchos otros objetivos corporativos, a menudo contradictorios. El objetivo contendiente más común, hemos encontrado, es el deseo de crecer. Los gerentes suelen estar condicionados a pensar en grande, a esforzarse por globalizarse, por ejemplo, o a ser la empresa número uno en su mercado, independientemente de las consecuencias para el valor. Cadbury Schweppes es un buen ejemplo. Durante la década de 1980 y principios de los 90, su ambición expresada era ponerse al día con la Coca-Cola y la Pepsi mientras se dirigía hacia «un millón de toneladas de consumo de azúcar» en su negocio de confitería. A lo largo del período, aunque Cadbury fue una de las empresas más admiradas de Gran Bretaña, el precio de sus acciones se quedó obstinadamente por detrás del de la competencia.

Por lo tanto, el primer desafío en la implementación de VBM suele ser sacudir a la empresa de su mentalidad preexistente. Para ello, los directores ejecutivos de los profesionales de VBM más exitosos casi siempre han puesto en marcha sus programas haciendo público un compromiso explícito con el valor para los accionistas. Poco después de haber sido nombrado CEO en 1996, John Sunderland de Cadbury convocó una reunión con inversores institucionales en la que comprometió a Cadbury a duplicar su precio de las acciones cada cinco años (más tarde acortado a cuatro). Un compromiso explícito como ese puede servir para dos propósitos. En primer lugar, comunica al mundo exterior que la empresa reconoce la necesidad de romper con una cultura imperante. Dada su propia adhesión a los objetivos orientados al volumen cuando era el líder de una de las unidades de negocio de Cadbury, la acción de Sunderland marcó tal cambio. En segundo lugar, algunos directores ejecutivos utilizan el anuncio como una forma de dinamizar a las circunscripciones internas. En el caso de Cadbury, Sunderland sintió que necesitaba crear un sentido de urgencia entre los empleados, muchos de los cuales se sentían demasiado cómodos con el entorno paternalista de la compañía.

Los compromisos explícitos con el valor, como el de Cadbury, son un fuerte indicador del éxito en una implementación de VBM: las empresas que los hicieron tenían más del doble de probabilidades que las empresas que no informaron de que VBM era muy eficaz a la hora de mejorar el rendimiento del precio de sus acciones en comparación con el de su grupo de pares (véase la exposición «El impacto del compromiso»). Sin embargo, la mayoría de las empresas de VBM incluidas en nuestra encuesta parecían rehuir la adopción de compromisos explícitos con el valor para los accionistas: 36% de los participantes describieron su compromiso como implícito, expresado indirectamente a través de sus acciones y decisiones. Otros 16% buscaba atender a una variedad de partes interesadas, siendo los accionistas solo una de ellas. Tal vez de manera predecible, las actitudes hacia el valor de los accionistas en nuestra encuesta parecían depender de factores culturales. Es mucho menos probable que las empresas europeas y asiáticas asuman un compromiso explícito. De hecho, en algunos países, el término «valor del accionista» se considera políticamente incorrecto. Estas diferencias culturales pueden suponer un problema para las multinacionales. Al preguntarle por qué era explícito sobre el valor para los accionistas en la gestión de su filial que cotiza en Estados Unidos pero discreto al respecto en la compañía madre francesa, el CEO de una multinacional respondió: «Conduzco de manera diferente en Estados Unidos que en Francia. Tampoco me las arreglo de la misma manera». Aunque este CEO estaba convencido de los méritos de defender abiertamente el valor de los accionistas, sus miembros del consejo francés (en su mayoría directores ejecutivos de otras empresas francesas) temían que un compromiso explícito en Francia antagonizara al gobierno y a los sindicatos franceses.

El impacto del compromiso Un compromiso explícito con el valor aumenta las probabilidades de que un programa de VBM tenga un gran impacto en el precio relativo de las acciones de una empresa.

Entrenamiento intensivo

Como dice Sunderland, «Gestionar por valor es 20% sobre los números y 80% sobre la gente... porque la gente crea valor». Hacer que VBM sea lo correcto exige que todos los miembros de la empresa estén convencidos de que administrar por valor es lo correcto. En consecuencia, nuestra investigación muestra que las empresas de VBM exitosas invierten mucho tiempo, esfuerzo y dinero en la formación de un gran número de sus empleados. Como muestra la exposición «El impacto de la formación», 62% de las empresas exitosas de VBM en nuestro informe de encuestas capacitan a más del 75%% de sus gestores en conceptos VBM, mientras que solo 27% de las empresas fracasadas formaron a una gran proporción de su personal directivo. Echemos un vistazo a lo que implican esos programas de formación.

El impacto de la formación Las empresas exitosas de VBM forman a casi todos sus directivos. También capacitan a una mayor parte de toda su plantilla que las empresas de VBM fracasadas.

Cubriendo todas las bases.

Dow Chemical reentrenado 75% de sus casi 40.000 empleados, empezando por los altos ejecutivos y luego bajando en cascada a la planta. Cada equipo de unidad de negocio recibió aproximadamente un día y medio de formación en los aspectos básicos: cómo calcular la métrica de beneficios económicos, cómo desarrollar los principales impulsores de valor para un centro de valor determinado o unidad organizativa más pequeña y cómo interpretar los resultados. Siguieron sesiones adicionales que duraron otros tres días, orientadas a funciones especializadas. El personal de marketing, por ejemplo, se centró en el análisis de la oferta, la demanda y los precios, así como en cómo vincular ese análisis con los conceptos de beneficio económico. El personal de finanzas se centró en el modelado informático, el análisis de la estructura de costos y la evaluación comparativa. Luego, Dow formó a prácticamente todos sus empleados restantes en los conceptos básicos de beneficio económico y creación de valor «hasta el operador de montacargas», como dice un alto ejecutivo de Dow.

Antes de implementar VBM, dice el ejecutivo, menos de 5% de su gente, incluidos los de la suite ejecutiva, podrían haber dado definiciones adecuadas de beneficio económico y costo del capital. Después, dice, más de 75% de los empleados de Dow podían hacerlo, y también sabían cuáles eran las implicaciones para el éxito de Dow.

La mayor parte de la capacitación fue diseñada y dirigida por funcionarios de la empresa Dow, personas con información privilegiada que comprendían las sensibilidades de su empresa. Se contrataron consultores externos únicamente para proporcionar material didáctico y de formación de alto nivel. En general, confiar en los gerentes en línea como instructores ayuda a que los conceptos de VBM sean creíbles, especialmente en el taller, donde los empleados tienden a sospechar de los consultores e incluso de los profesionales de recursos humanos internos.

Sacudiendo al equipo.

Los programas efectivos de formación de VBM pueden, y probablemente deberían, llevar a una sacudida entre los altos directivos. Al igual que Dow, Cadbury creía que el entrenamiento debería ir desde arriba. Por lo tanto, su formación comenzó con una evaluación exhaustiva de las capacidades de los 150 mejores directivos de Cadbury, realizada a través de entrevistas con consultores externos de recursos humanos. Esto dio lugar a la creación de planes de desarrollo personal para cada directivo centrados en ocho atributos, a los que Cadbury denomina «imperativos de liderazgo». Estos son: responsabilidad, agresividad, adaptabilidad y asertividad, así como la capacidad de motivar, tener visión de futuro, madurar y ser internacionales en su perspectiva. Al desarrollar sus planes personales, los gerentes tenían que responder preguntas como: ¿Qué cualidades de gestión necesito perfeccionar para aportar valor? ¿En qué parte de la organización puedo hacer eso mejor? Cadbury tenía la intención de tener un cuadro de directivos que estuvieran totalmente comprometidos con VBM y tuvieran las habilidades de liderazgo necesarias para implementarlo: Como resultado de este ejercicio, 50% de los 150 altos directivos abandonaron la empresa o fueron asignados a nuevos puestos.

Propiedad del edificio

Los programas VBM exitosos casi siempre implican aumentar la participación de todos en la empresa y, por lo tanto, en el programa. Curiosamente, descubrimos que el tamaño del paquete de compensación no era un factor para determinar el éxito, solo la amplitud de cobertura del programa. Los principales profesionales incluyeron un número mucho mayor de sus empleados en su programa de bonificación que las empresas menos exitosas. (Consulte la exposición «El impacto de los programas de compensación»).

El impacto de los programas de compensación Cuanto más extendido sea el programa de compensación, mayores serán las posibilidades de éxito.

Siemens ofrece un buen ejemplo del tipo de cambios que las empresas deben realizar en sus sistemas de compensación para convertir a las personas a VBM con éxito. Antes de lanzar el programa, la remuneración relacionada con el desempeño representaba una pequeña proporción de la remuneración total, incluso para los ejecutivos más altos. Además, se calculó sobre la base de una mezcla de medidas internas. Por lo general, se trataba de objetivos de ganancias operativas, que no contabilizaban el capital empleado y que variaban de una parte a otra de la organización. Esto cambió en 1998, cuando Siemens puso en marcha su programa VBM. Hoy en día, unos 60% de la remuneración de los 500 mejores ejecutivos de Siemens está relacionada con el rendimiento.

Para calcular la remuneración relacionada con el rendimiento de sus altos ejecutivos, Siemens hace una estimación, basada en el precio actual de sus acciones, de cuán importante es la mejora que esperan los inversores de EVA para el próximo año. Si los ejecutivos entregan ese número, alcanzan los 100% de su pago objetivo como compensación. Pero la empresa va más allá. Los 500 ejecutivos pueden ganar el doble de la compensación objetivo si la empresa crece más rápido o gana una cuota de mercado mayor que un grupo selecto de sus competidores. Este pago objetivo de estiramiento solo se puede lograr si el objetivo de mejora de EVA se logra primero.

Siemens limita los programas de remuneración relacionados con el rendimiento al nivel de alta dirección. Un programa similar cubre el siguiente nivel de unos 4.500 empleados. De hecho, de una forma u otra, unos 15% al 20% de los 440.000 empleados de Siemens se les paga en gran parte sobre la base de los objetivos de EVA.

Otros profesionales de VBM prefieren un vínculo más directo con el valor para los accionistas. En Cadbury, por ejemplo, la compensación de incentivos para los altos ejecutivos está ligada a que la empresa alcance un nivel objetivo de rentabilidad para los accionistas. Los altos directivos también deben comprar acciones de Cadbury en proporción a sus puestos y salarios: Se espera que el equipo ejecutivo posea acciones de Cadbury iguales a cuatro veces su salario, y se espera que otros altos directivos posean acciones por valor del doble de su salario. A todos los demás empleados se les ofrecen planes de accionariado. El resultado es que hoy 20% de los empleados de Cadbury poseen acciones en la empresa, mientras que antes de que la empresa instituyera su programa VBM, los empleados prácticamente no tenían acciones.

Empoderamiento de las unidades de negocio

Por lo general, los principales profesionales no ven a VBM como una herramienta exclusiva para ejecutivos corporativos. De hecho, están dispuestos a reorganizar completamente sus empresas si eso ayuda a convertir a sus empleados de primera línea en planificadores estratégicos. Esa fue una de las principales razones por las que Dow Chemical abandonó su estructura organizativa matricial. Con base geográfica, había llevado, en efecto, al establecimiento de tres mini-DOWS cuasiindependientes. Bajo la nueva estructura, estas mini-DOWS han sido sustituidas por 14 unidades globales organizadas en torno a segmentos de la industria. En ellos se alojan más de 100 «centros de valor»: pequeñas unidades operativas, cada una con una tecnología de proceso químico específica y enfocadas en una línea de productos distinta que atiende a un mercado bien definido a través de su propio canal de distribución.

Cuando se formaron, cada unidad se encargó de alinear su estrategia dentro del programa VBM. Por lo tanto, cada uno llevó a cabo un análisis exhaustivo del atractivo de su segmento de negocio y de su propia posición competitiva relativa para encontrar una serie de opciones estratégicas. Un equipo de gerentes de negocios, normalmente el director general y sus gerentes funcionales clave, trabajaron juntos para producir y presentar a la alta dirección una evaluación de cuánto beneficio económico generaría cada opción a lo largo de su vida útil.

El tipo de reestructuración organizativa que implementan los profesionales de VBM exitosos casi siempre hace que la estructura de costes de la empresa sea transparente de inmediato. Antes de las reformas, solo 40% de los costos de Dow se atribuyeron directamente a las tres unidades principales; las 60 restantes% tenían que ser asignados por la sede de la empresa o tratarse como gastos generales de la empresa. Esto hizo que la medición del rendimiento a nivel empresarial careciera de sentido y suponía enormes tensiones en el proceso presupuestario. Pero bajo la nueva estructura global, 80% de los costes de Dow ahora residen directamente en las unidades globales. Desde un 5 adicional%, que abarcaba el gobierno general y corporativo, podía asignarse inmediatamente a la sede de la empresa, la empresa tenía que centrarse en asignar sólo los 15 restantes% de sus costos, que ahora están realmente compartidos entre las distintas unidades mundiales. Gracias al ajuste más estrecho entre la estructura de costes y la organización, y a la tarea que VBM impone a los gerentes de unidades de negocio de desarrollar opciones estratégicas detalladas y significativas que creen valor, los gerentes de Dow ahora dedican más tiempo a los asuntos empresariales que a la política presupuestaria.

Amplias reformas del proceso

La mayoría de las empresas de VBM fracasadas centran sus programas casi por completo en cambiar sus sistemas de contabilidad y control, y normalmente invierten gran parte de su tiempo y esfuerzo en desarrollar y aplicar medidas complejas de rendimiento. Los principales profesionales de VBM tienen una visión mucho más completa de los procesos empresariales de sus empresas. En general, los implementadores exitosos siguen cuatro reglas al cambiar sus sistemas y procesos:

Evite la complejidad contable.

Al centrar tanta atención en el desarrollo de nuevas medidas de rendimiento financiero, los implementadores menos exitosos generaron una reacción violenta entre los gerentes de operaciones, que se resistieron furiosamente a lo que consideraban el último dispositivo del departamento de finanzas. Las empresas exitosas simplificaron los aspectos técnicos de VBM. Para obtener su medida del beneficio económico, Dow hizo muy pocos cambios en su sistema contable, centrándose en la simplicidad y la facilidad de uso. Por ejemplo, aplicó un tipo impositivo estándar a todas las unidades. Cadbury no ha cambiado nada en sus prácticas contables. Ambas compañías consideraron que una revisión importante de sus sistemas contables, que algunos expertos defienden, crearía dos conjuntos de cuentas en paralelo, lo que podría ser una situación muy confusa. También temían que los empleados consideraran cualquier cosa más allá de pequeños retotes como manipulación de los números por parte de la gerencia. Esto crearía un problema de credibilidad y diluiría el impacto de VBM como agente de cambio.

Identificar impulsores de valor

El beneficio económico no se puede medir directamente en el nivel en el que trabaja la mayoría de los empleados de la mayoría de las empresas. Por lo tanto, los profesionales de VBM exitosos invierten tiempo y esfuerzo en identificar y evaluar los factores operativos, o impulsores de valor, que tienen la mayor influencia en la creación de beneficios económicos. Por ejemplo, los factores de valor de un centro de llamadas podrían ser el tiempo que se tarda en responder a una llamada y la calidad de la ayuda que reciben las personas que llaman. En nuestra encuesta, más de 93% de empresas VBM exitosas, pero solo 65% de las empresas menos exitosas, informó haber implementado tales impulsores de valor.

La importancia de centrarse en los impulsores de valor es doble. Según lo previsto, los impulsores de valor centran las actividades de los empleados de primera línea en la creación de valor. Pero además, descubrimos que un efecto secundario importante de todo el ejercicio es que empuja al equipo directivo a desarrollar sus estrategias con mucha mayor claridad.

Integre la presupuestación con la planificación estratégica.

Los implementadores exitosos de nuestro estudio tenían casi el doble de probabilidades que las empresas menos exitosas de integrar estrechamente su presupuesto con sus sistemas de planificación estratégica. Cadbury es un buen ejemplo. Antes de embarcarse en su programa VBM, los procesos de presupuestación y planificación de la empresa eran en gran medida independientes entre sí. En cada caso y en diferentes épocas del año, los gerentes de unidad harían una presentación anual a los altos ejecutivos, quienes luego darían retroalimentación inmediata específica del plan o presupuesto presentado. Los presupuestos fueron impulsados enteramente por un impulso implacable para aumentar el volumen y los ingresos. Si durante el año los objetivos se veían inestable, la oficina central presionó inmediatamente a reducir los costos para cumplir con los presupuestos. En otras palabras, los presupuestos eran instrumentos cotidianos a corto plazo. Mientras tanto, los planes estratégicos densos, con proyecciones optimistas de palos de hockey a cinco años, acumularon polvo en algún lugar de los cajones de los escritorios de los gerentes, totalmente desconectados de la realidad inmediata del negocio.

Cadbury ha sustituido esos procesos por una serie de sesiones de diálogo que reúnen a los gerentes de las unidades de negocio con el equipo ejecutivo de la empresa varias veces al año. Estas nuevas sesiones son un foro para desarrollar y monitorear la estrategia y el desempeño de la unidad. En el primer año, los ejecutivos y gerentes de Cadbury utilizaron las sesiones para discutir y acordar las estrategias de unidad, que formalizaron con un contrato de cuatro años. Lo más importante es que los ejecutivos corporativos se comprometieron a presupuestar los gastos estratégicos requeridos por el contrato para todo el período de cuatro años. En los años siguientes, se limitaron en las sesiones de diálogo a monitorear el rendimiento, interviniendo solo cuando las estrategias parecían salirse del camino o necesitaban ser revisadas a la luz de los cambios en el mercado. (Consulte la exposición «El impacto de los procesos de vinculación»).

El impacto de los procesos de vinculación Es más probable que las empresas de VBM exitosas integren todo el sistema de asignación de recursos en un único proceso impulsado por VBM.

Invierta fuertemente en sistemas de información.

Para desarrollar una estrategia corporativa global mediante un enfoque de VBM, las empresas deben evaluar la posición competitiva relativa de cada unidad y estimar el impacto en el valor de la estrategia de cada unidad. Esta tarea puede suponer una enorme carga para los sistemas de información de una gran empresa. Dow, por ejemplo, tiene que generar y alimentar una gran cantidad de datos operativos y estratégicos en informes separados y comparables a nivel de unidad para los 100 centros de valor. Por lo tanto, al principio de su implementación de VBM, Dow decidió morder la bala de IS. Era caro, pero mereció la pena. Como explica un alto ejecutivo de Dow: «Antes de VBM, no teníamos los datos y ni siquiera podíamos estar de acuerdo en que no teníamos los datos. Ahora podemos identificar el rendimiento, incluido el valor económico, por producto, mercado y cliente. Nos llevó cuatro años poner este sistema completamente en marcha, y fue impulsado por completo por el requisito de VBM de recopilar datos de calidad para permitir que se llevara a cabo el análisis. No veo que se hubiera hecho de otra manera».

Descubrimos que muchas empresas también utilizan sus inversiones en IS como una forma de establecer la credibilidad de sus programas de VBM. ¿Cómo se puede pedir a los empleados que creen valor para los accionistas sin darles las herramientas que necesitan para hacer el trabajo?

Cómo no hacer VBM

Una empresa global reconocida que participa en nuestra encuesta es un excelente estudio sobre cómo no implementar VBM. Aunque proclamó que la creación de valor era su razón de ser, la empresa no hizo más que adoptar una métrica de beneficios económicos como medida de desempeño.

Para empezar, el vínculo entre las bonificaciones de los empleados y el valor para los accionistas era tenue. Aunque una parte de la bonificación estaba vinculada a la evolución del precio de las acciones de la empresa y a los objetivos de beneficios económicos de sus negocios, varios otros factores también influyeron en la determinación de su tamaño. Como resultado, los empleados podrían jugar con el sistema centrándose en las medidas que prefieran. El entrenamiento también fue escaso: menos de 10% de todos los empleados y menos de 25% de los gerentes recibieron formación en conceptos de VBM.

Sin embargo, lo que es más grave, la empresa no logró realizar cambios significativos en sus procesos. Los sistemas de presupuestación y planificación estratégica permanecieron separados unos de otros. La compañía continuó financiando proyectos individuales que surgían a través del sistema, basando las decisiones de financiación en gran medida en la reputación de los gerentes patrocinadores y en la percepción de que un proyecto se ajustaba a la visión del CEO. Y, por si acaso, la alta dirección interfirió con frecuencia en el proceso de asignación de recursos, lo que sugiere que la política y los juegos de azar estaban muy extendida.

Como era de esperar, esta empresa informó en nuestra encuesta que no tomó ninguna medida importante basada en VBM y que, lejos de tener un impacto positivo en el comportamiento de los empleados, su programa VBM tuvo un efecto negativo. Finalmente, la empresa abandonó su programa VBM, declarando que el experimento había fracasado.

Creación de un círculo virtuoso

Las empresas que implementan sus programas de VBM de la manera que hemos descrito aquí ponen en marcha un círculo virtuoso. Las reformas los estimulan a reestructurar sus carteras de negocios, a redefinir las relaciones entre los líderes corporativos y sus unidades de negocio y, finalmente, a transformar a sus empleados de primera línea. Y a medida que estos cambios se manifiestan, refuerzan el programa en sí.

Los resultados más inmediatos de un programa de VBM aparecen en la cartera de negocios de la empresa. En muchos casos, los programas de VBM desencadenan una serie de desinversiones que crean valor. Lloyds TSB, por ejemplo, vendió una empresa tras otra, ya que cada una de ellas no creaba valor o no lograba convencer al equipo directivo de Lloyds de que tenía el potencial de crear valor sostenible de cara al futuro.

Una de las primeras unidades vendidas por Lloyds fue un banco de California, a principios de la década de 1980, cuando todos coincidieron en que California era un mercado crítico por su tamaño y su atractivo potencial de crecimiento. Pero un análisis de VBM reveló que la operación de Lloyds en California nunca había obtenido un ROE de más de 8%, que representaba la mitad del costo del capital del banco en ese momento, y nadie podía demostrar que las perspectivas mejorarían pronto.

En pocos años, las desinversiones de Lloyds habían aumentado un total superior a la capitalización bursátil total del banco antes de comenzar con VBM. Aunque las desinversiones dejaron a Lloyds mucho más pequeño y se centraron casi por completo en el mercado minorista del Reino Unido, se convirtió en uno de los bancos más grandes del mundo en términos de capitalización bursátil, desproporcionada con respecto a medidas convencionales del tamaño de un banco como los ingresos o los activos. Como dice Pitman, «cuantos más negocios vendíamos, más subió el precio de nuestras acciones», y más fervientemente implementó la compañía su programa VBM. Por supuesto, las empresas de VBM no abandonan las adquisiciones como vía de crecimiento. Lloyds, por ejemplo, adquirió TSB y Scottish Widows. Pero la adquisición suele ser un fenómeno en etapas posteriores para los implementadores de VBM exitosos, que se reanuda solo después de haber limpiado sus carteras.

Un resultado menos inmediato pero no menos potente de VBM es que cambia radicalmente la relación entre el centro corporativo de una empresa y sus unidades operativas. Antes de embarcarse en un programa de VBM, la empresa típica tiene un gran centro corporativo que interviene con frecuencia a nivel operativo, creando una relación de mando y control. Sin embargo, a medida que el programa VBM se afianza, el centro corporativo reescala su participación en las decisiones operativas, lo que a menudo implica un recorte radical de su personal. Hoya, por ejemplo, fabricante japonés de vidrio óptico y pionero de VBM en Asia, ha transferido un gran número de gerentes de planificación corporativa y RRHH a las unidades de negocio. La oficina corporativa, significativamente más pequeña, garantiza que los gerentes corporativos restantes no pueden intervenir en el proceso de desarrollo de la estrategia sin consultar plenamente con los gerentes de las unidades de negocio. Con el tiempo, un centro adelgazado encuentra un nuevo papel como animadora y consejera. En Dow, por ejemplo, la oficina corporativa se considera ahora menos un lugar donde se toman decisiones de inversión y más un centro de excelencia en la práctica de VBM.

En todos los profesionales exitosos de VBM que estudiamos, la transformación del centro corporativo quedó demostrada por la forma en que aprobó las estrategias de negocio a nivel de unidad. En lugar de financiar proyectos discretos como parte de un desfile anual de aprobación de capital, con el tiempo los centros corporativos de estas empresas comenzaron a aprobar y financiar estrategias completas que se extendieron durante varios años. Los contratos de estrategia de cuatro años de Cadbury son un ejemplo sorprendente. Desde la perspectiva de los gerentes operativos, este cambio fortalece y ahorra mucho tiempo: un gerente de unidad de negocio que obtiene aprobación para una estrategia de creación de valor puede centrarse en implementarla realmente en lugar de prepararse para defenderla el próximo año. (Vea la exposición «Una nueva relación con el centro corporativo»).

Una nueva relación con el centro corporativo Las empresas exitosas de VBM financian estrategias completas en lugar de proyectos discretos.

El beneficio final de un programa exitoso es la conversión real de los empleados de primera línea al concepto de valor. Esto resulta no tanto de los programas de formación como de su profunda implicación en la búsqueda de impulsores de valor, un proceso que tiende a vincular a los empleados entre sí y con sus supervisores en una relación similar a la que se establece entre las sedes corporativas y las unidades de negocio. En una empresa minorista diversificada que estudiamos, la oficina corporativa inició la búsqueda de impulsores de valor distribuyendo a las unidades una lista de los principales impulsores financieros y operativos que los minoristas suelen considerar: las ventas por pie cuadrado y la rotación de inventario, por ejemplo. Luego, los gerentes y empleados de cada unidad de venta minorista pasaron por sesiones de lluvia de ideas, de las que surgieron con sus propios impulsores muy idiosincráticos que reflejaban sus formatos particulares de venta al por menor. De este proceso surgió un conjunto de creencias firmemente compartidas sobre lo que genera éxito en varias partes de la empresa, tanto a corto como a largo plazo, y quién en la organización podría afectar a esos impulsores. Al reducir la filosofía de valor en toda la organización, la empresa cerró efectivamente el círculo que había comenzado con el compromiso público de su CEO.

Como han descubierto Lloyds, Dow Chemical y Cadbury Schweppes, un programa de VBM puede tener un efecto notable en el precio de las acciones de una empresa. Sin embargo, no afirmamos que resuelva todos los problemas. Por ejemplo, como muestra la barra lateral «Qué cura y qué no cura VBM», los programas de VBM parecen tener poco o ningún efecto en la capacidad de innovación de una empresa (aunque, contrariamente a la expectativa general, parecen fomentar la colaboración). Además, los implementadores exitosos han descubierto que los programas de VBM no solo aumentan el valor para los inversores, sino que también aumentan las expectativas de los inversores, lo que hace imperativo que la empresa encuentre continuamente nuevas formas de crear valor. Sin embargo, a pesar de estas advertencias, el hecho es que un programa de VBM aplicado correctamente encamina sólidamente la rentabilidad de una empresa. Al hacerlo, proporciona la mejor de todas las plataformas para un crecimiento sostenido.

Qué cura y qué no cura la VBM

El siguiente gráfico muestra el promedio de respuestas de las empresas de VBM exitosas a nuestra encuesta de 22 preguntas diseñada para explorar la eficacia del programa VBM de la compañía para resolver problemas particulares y contribuir así a cambios a largo plazo en el comportamiento corporativo y de los empleados. Como esperábamos, los programas de VBM tuvieron su mayor impacto en las actitudes hacia el valor. Pero el gráfico también revela que hay algunas cosas que VBM no puede solucionar. En particular, descubrimos que tiene relativamente poco impacto en la promoción de la innovación.

Qué cura y qué no cura la VBM El siguiente gráfico muestra el promedio de respuestas de las empresas de VBM exitosas a nuestra encuesta de 22 preguntas diseñada para explorar la eficacia del programa VBM de la compañía para resolver problemas particulares y contribuir así a cambios a largo plazo en el comportamiento corporativo y de los empleados. Como esperábamos, los programas de VBM tuvieron su mayor impacto en las actitudes hacia el valor. Pero el gráfico también revela que hay algunas cosas que VBM no puede solucionar. En particular, descubrimos que tiene relativamente poco impacto en la promoción de la innovación.

— Escrito por Philippe Haspeslagh, Fares Boulos Philippe Haspeslagh,