No se limite a patrocinar a mujeres y personas de color, defiéndalas

por Rosalind Chow

Resumen:

Tener un estilo de liderazgo «demasiado» analítico y sin emociones es una queja que muchas mujeres líderes y líderes de grupos raciales marginados les han hecho. Otros son criticados por ser «demasiado emocionales». En general, estos líderes suelen sufrir el dilema de Ricitos de Oro: o son demasiado de una cosa o no son lo suficiente de la misma cosa. Cuando se hacen esas críticas, es fundamental que las mujeres líderes y líderes de color tengan personas dispuestas a patrocinarlas defendiéndolas ante los demás. Defender conlleva cierto riesgo, y es responsabilidad de los patrocinadores más poderosos (normalmente los hombres blancos) correr ese riesgo.

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Marissa Mayer, exdirectora CEO de Yahoo, fue una destacada mujer líder en la industria de la tecnología. Comenzó su carrera como la 21ª empleada de Google y su carrera ascendió junto con el ascenso de Google. Era conocida por su enfoque de los productos centrado en el usuario, que fue una parte clave de su éxito cuando dirigió la Búsqueda de Google y la experiencia de usuario como vicepresidenta en 2006.

Sin embargo, cuando dejó Yahoo como CEO en 2012, su estrella ya había empezado a caer, en parte debido a dos críticas principales: su falta de interés por las operaciones y las finanzas y su estilo de liderazgo sin emociones. «No parece tener muchas emociones humanas», dicho un excolega.

Tener un estilo de liderazgo «demasiado» analítico y sin emociones es una queja que muchas mujeres líderes y líderes de grupos raciales marginados les han hecho. Otros son criticados por ser «demasiado emocionales». En general, estos líderes suelen sufrir el dilema de Ricitos de Oro: o son demasiado de una cosa o no son lo suficiente de la misma cosa. Son demasiado mandonos o no son lo suficientemente asertivos. Son demasiado emocionales o demasiado fríos. Son microgerentes o no se interesan lo suficiente por sus empleados.

La cuerda floja que deben atravesar estos líderes, especialmente los de grupos raciales marginados, también conocida como doble vínculo, se manifiesta de formas que pueden inhibir su avance profesional. Por ejemplo, dado que las mujeres líderes tienen una gama más limitada de comportamientos que se consideran aceptables (por ejemplo, deben ser cálidas) y competente), reciben muchos más comentarios en sus habilidades interpersonales en sus evaluaciones de desempeño que los hombres. Los evaluadores podrían reconocer que una mujer se desempeña a un alto nivel, pero aun así la califico como carente de potencial de liderazgo. Combinar el género con la raza o la etnia complica aún más el panorama. Por ejemplo, las mujeres negras no están penalizados en la misma medida como mujeres blancas por comportarse de manera dominante, y mujeres estadounidenses de Asia Oriental no les gustan más que las estadounidenses blancas cuando se comportan de manera asertiva. Por último, las mujeres y las minorías raciales tienen más probabilidades de expresar su preocupación por la diversidad, la equidad y la inclusión, pero también con una calificación más baja en calidad de liderazgo por hacerlo que los hombres y las personas blancas.

Independientemente de la razón subyacente precisa, el resultado es claro: las mujeres y las empleadas de minorías raciales tienen más probabilidades de ser criticadas por su liderazgo interpersonal.

Cuando se hacen esas críticas, es fundamental que las mujeres líderes y líderes de color tengan personas dispuestas a patrocinarlas defendiéndolas ante los demás. Defender conlleva cierto riesgo, y es responsabilidad de los patrocinadores más poderosos (normalmente los hombres blancos) correr ese riesgo.

Qué aspecto tiene defender

Los patrocinadores trabajan para confirmar, crear o cambiar la percepción y el comportamiento de una persona o el público hacia un protegido. A veces, esa persona externa ya tiene una visión positiva del protegido y un patrocinador simplemente confirma más esa impresión. En otros casos, el patrocinador puede crear una visión positiva del protegido presentándolo a la parte externa y utilizando la asociación del protegido con el patrocinador para sembrar la relación.

Cualquier persona, independientemente del poder que ostente, puede patrocinar a otros confirmando una impresión positiva o creando una presentándolos a una fiesta externa. Pero cambiar la opinión de otras personas sobre un protegido defendiéndolo de las críticas es algo que mejor hacen los patrocinadores en posiciones de poder.

Por ejemplo, Tina*, directora general a nivel nacional de una empresa biofarmacéutica mundial, sabe la importancia de contar con patrocinadores de alto nivel que no solo puedan crear y confirmar impresiones positivas, sino también contrarrestar las posibles críticas. Antes de asumir puestos de liderazgo en el sector biofarmacéutico, Tina trabajó en una consultora global, donde tenía un patrocinador muy respetado que no solo confirmaba sus habilidades y creaba relaciones que le permitían avanzar, sino que también la defendía cuando surgía algún obstáculo. Su apoyo fue especialmente importante cuando su desempeño se debilitó durante una transición entre oficinas y supervisores. Gracias a su estrecha relación, pudo recopilar información sobre el contexto y «pintar un panorama para el comité de revisión de lo que [ella] aportó en términos de valor» contando una «historia multifacética sobre el contexto y [su] perspectiva».

Había que volver a poner en contexto las habilidades de Tina cuando un alto directivo de una empresa biofarmacéutica quiso contratarla para un puesto de liderazgo. En el nuevo puesto, Tina no solo pasaría de la consultoría a la biofarmacéutica, sino que también pasaría de una función de atención al cliente a una más centrada en la gestión de grandes equipos internos. Los expertos de la empresa de contratación rechazaron su posible nombramiento y se preguntaron si tenía las habilidades de liderazgo necesarias para tener éxito en su nuevo puesto. El patrocinador de Tina respondió proporcionando información adicional sobre sus éxitos anteriores al frente de grandes equipos de manera informal. Una vez contratada, su alto desempeño la llevó a ascender rápidamente a niveles aún más altos en la organización.

Quién debería defender

Defender a los protegidos es un asunto arriesgado, sin importar el poder que tengamos. Esto se debe a que cuando defendemos a nuestros protegidos, les decimos funcionalmente a otras personas que no estamos de acuerdo con ellos, que se equivocan y que deben cambiar de opinión. La mayoría de la gente no me gusta que le digan ninguna de esas cosas. Eso hace que cuando los patrocinadores defiendan a sus protegidos, corren el riesgo de alejar a sus compañeros y dañar sus valiosas relaciones. Este riesgo potencial puede ser particularmente alto para los patrocinadores que son a su vez miembros de grupos marginados.

Por ejemplo, en un episodio de 2019 de HBR Mujeres en el trabajo podcast, la abogada Cristina Massa habla sobre el patrocinio de su protegida, Julia González. Massa, la única socia femenina de un bufete de abogados de 20 socios, describe cómo su defensa de la contratación de González ha hecho que sus carreras se entrelazen. Massa dice: «Desde que la presenté al bufete de abogados, los errores de Julia también son mis errores. Si no llega aquí, también depende de mí... Sabía que la gente estaba viendo... [porque] las mujeres pueden ser contratadas más riesgosas que los hombres, solo por la forma en que funcionan las cosas».

Muchas empresas han adoptado la estrategia de «gotear» la diversidad o la creencia de que una mayor diversidad de representación en la dirección se traducirá en una mayor diversidad en los niveles inferiores. Ahí está algunas pruebas que aumentar la representación femenina y minoritaria en los altos puestos de liderazgo aumentará de hecho la representación femenina y minoritaria en toda la empresa. Por ejemplo, cuanto mayor sea la diversidad de género en un consejo de administración, más probabilidades hay de que se nombre a una directora CEO y más largo será su mandato. Otras investigaciones revelan que tener una CEO mujer está asociado a  aumento de la representación de las mujeres en los puestos de liderazgo.

Una de las expectativas de la diversidad «goteante» es que cuando las mujeres y las minorías raciales ocupen puestos de liderazgo, es más probable que aboguen por políticas y estructuras que mejoren la equidad  en toda la organización. También es probable que patrocinen a mujeres jóvenes y a empleadas de color. Pero esta expectativa puede alimentar aún más la desigualdad. Cuando esperamos, implícitamente o no, que las relaciones de patrocinio sean entre personas del mismo sexo o la misma raza, pedimos funcionalmente a los patrocinadores femeninos y minoritarios que aboguen por los protegidos, que tienen más probabilidades de sufrir prejuicios y, por lo tanto, es más probable que necesiten ser defendidos. Al hacerlo, pedimos a esos mismos patrocinadores que asuman un riesgo para su reputación poniéndose en situaciones en las que es más probable que estén penalizado por parte de sus compañeros para planteando preocupaciones sobre el posible sesgo.

Si la defensa pone en riesgo las relaciones de los patrocinadores, si es más probable que las protegidas de las mujeres y las minorías raciales necesiten ser defendidas y si se espera que las relaciones de patrocinio sean entre personas del mismo sexo o la misma raza, entonces el coste potencial de promover los objetivos de la DEI en las organizaciones se convierte en una carga inequitativa que soportan en su mayoría las mujeres y los miembros de grupos marginados. También significa que los patrocinadores más poderosos (normalmente hombres blancos) se ven a sí mismos libres de problemas a la hora de construir relaciones sólidas con mujeres y miembros de grupos marginados.

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Cualquiera puede ser patrocinador. Pero no todos los patrocinadores pueden participar en las mismas formas de patrocinio. La forma más arriesgada —defender— es precisamente la forma de patrocinio que las mujeres y las minorías protegidas tienen más probabilidades de necesitar. Si combinamos esto con nuestras expectativas de que las mujeres y los líderes minoritarios sean más responsables de patrocinar talentos diversos, nos topamos con un sistema que amenaza con recrear las mismas desigualdades que buscamos abordar mediante las iniciativas de la DEI. Lo que esto significa, entonces, es que el «riesgo» del patrocinio es mayor para algunos de nosotros que para otros. La responsabilidad de alzar la voz y cambiar de opinión debería recaer en quienes ocupan puestos de poder que no sean mujeres ni miembros de grupos marginados.

* Nombre cambiado por motivos de privacidad.