No se limite a patrocinar a las mujeres y las personas de color, defiéndalas

Tener un estilo de liderazgo «demasiado» analítico y sin emociones es una queja que muchas mujeres líderes y líderes de grupos raciales marginados les han presentado. A otros se les critica por ser «demasiado emocionales». En general, estos líderes suelen sufrir el dilema de Ricitos de Oro: o son demasiado de una cosa o no lo suficiente de lo mismo. Cuando se hacen esas críticas, es fundamental que las mujeres líderes y líderes de color tengan personas dispuestas a patrocinarlas defendiéndolas ante los demás. Defender conlleva cierto riesgo, y es responsabilidad de los patrocinadores más poderosos (normalmente hombres blancos) asumir ese riesgo.

••• Marissa Mayer, exdirectora ejecutiva de Yahoo, fue una destacada mujer líder en la industria de la tecnología. Comenzó su carrera como empleada número 21 de Google y su carrera creció junto con el ascenso de Google. Era conocida por su enfoque de los productos centrado en el usuario, lo que fue una parte clave de su éxito cuando dirigió la Búsqueda de Google y la Experiencia de Usuario como vicepresidenta en 2006. Sin embargo, cuando dejó Yahoo como directora ejecutiva en 2012, su estrella ya había empezado a caer, debido en parte a dos críticas principales:[su falta de interés por las operaciones y las finanzas y su estilo de liderazgo sin emociones](https://www.businessinsider.com/marissa-mayer-biography-2013-8?op=1). «No parece tener muchas emociones humanas», [dijo](https://nypost.com/2016/01/02/marissa-mayer-is-throwing-around-money-like-marie-antoinette/) un excolega. Tener un estilo de liderazgo «demasiado» analítico y sin emociones es una queja que muchas mujeres líderes y líderes de grupos raciales marginados les han presentado. A otros se les critica por ser «demasiado emocionales». En general, estos líderes suelen sufrir el dilema de Ricitos de Oro: o son demasiado de una cosa o no lo suficiente de lo mismo. Son demasiado mandones o no lo suficientemente asertivos. Son demasiado emocionales o demasiado fríos. Son microgerentes o no se interesan lo suficiente por sus empleados. Esta cuerda floja que deben atravesar estos líderes, especialmente los de grupos raciales marginados, —también conocida como doble atadura— se manifiesta de maneras que pueden impedir su avance profesional. Por ejemplo, porque las mujeres líderes tienen una gama más limitada de comportamientos que se consideran aceptables (por ejemplo, deben ser cálidas _y_ competentes), reciben[muchos más comentarios](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0003122420962080) en sus habilidades interpersonales en sus evaluaciones de desempeño que los hombres. Los evaluadores podrían reconocer que una mujer se desempeña a un alto nivel,[pero aun así la califico como carente de potencial de liderazgo](https://danielle-li.github.io/assets/docs/PotentialAndTheGenderPromotionGap.pdf). Combinar el género con la raza o el origen étnico complica aún más el panorama. Por ejemplo, mujeres negras [no están penalizados en la misma medida](http://refhub.elsevier.com/S1048-9843(16)00009-6/rf0395) como mujeres blancas por su comportamiento dominante, y mujeres estadounidenses de Asia Oriental[no les gusta más](http://dx.doi.org/10.1037/A0027692) que las mujeres estadounidenses blancas cuando se comportan de manera asertiva. Por último, las mujeres y las minorías raciales tienen más probabilidades de expresar su preocupación por la diversidad, la equidad y la inclusión, pero también[calificación más baja en calidad de liderazgo](/2016/03/women-and-minorities-are-penalized-for-promoting-diversity) por hacerlo que los hombres y las personas blancas. Independientemente de la razón subyacente precisa, el resultado es claro: las mujeres y los empleados de minorías raciales tienen más probabilidades de ser criticados por su liderazgo interpersonal. Cuando se hacen esas críticas, es fundamental que las mujeres líderes y líderes de color tengan personas dispuestas a patrocinarlas defendiéndolas ante los demás. Defender conlleva cierto riesgo, y es responsabilidad de los patrocinadores más poderosos (normalmente hombres blancos) asumir ese riesgo. ## Qué aspecto tiene la defensa Los patrocinadores trabajan para confirmar, crear o cambiar la percepción y el comportamiento de una persona o del público hacia un protegido. A veces, esa persona externa ya tiene una opinión positiva del protegido y un patrocinador simplemente confirma más esa impresión. En otros casos, el patrocinador puede crear una visión positiva del protegido presentándolo a la parte externa y utilizando la asociación del protegido con el patrocinador para iniciar la relación. Cualquier persona, independientemente del poder que ocupe, puede patrocinar a otras personas confirmando una impresión positiva o crear una presentándola a una persona externa. Pero cambiar la opinión de otras personas sobre un protegido defendiéndolo de las críticas es algo que es mejor que hagan los patrocinadores en posiciones de poder. Por ejemplo, Tina*, directora general a nivel nacional de una empresa biofarmacéutica mundial, sabe la importancia de contar con patrocinadores de alto nivel que no solo puedan crear y confirmar impresiones positivas, sino también contrarrestar las posibles críticas. Antes de asumir funciones de liderazgo en la biofarmacia, Tina trabajó en una consultora global, donde tenía un patrocinador muy apreciado que no solo confirmaba sus habilidades y creaba relaciones que le permitían avanzar, sino que también la defendía cuando surgían obstáculos. Su apoyo fue especialmente importante cuando su desempeño flaqueó durante una transición entre oficinas y supervisores. Gracias a su estrecha relación, pudo recopilar información sobre el contexto y «hacer un panorama para el comité de revisión de lo que [ella] aportó en términos de valor» al contar una «historia multifacética sobre el contexto y [su] perspectiva». Las habilidades de Tina tuvieron que volver a ponerse en contexto cuando un alto directivo de una empresa biofarmacéutica quiso contratarla para un puesto de liderazgo. En el nuevo puesto, Tina no solo pasaría de la consultoría a la biofarmacéutica, sino que también pasaría de un puesto de atención al cliente a uno más centrado en la gestión de grandes equipos internos. Los expertos de la firma de contratación rechazaron su posible nombramiento y se preguntaron si tenía las habilidades de liderazgo necesarias para tener éxito en su nuevo puesto. El patrocinador de Tina respondió proporcionando información adicional sobre su éxito anterior en la dirección de equipos grandes de forma informal. Una vez contratada, su alto rendimiento la llevó a ascender rápidamente a niveles aún más altos en la organización. ## Quién debería defenderse Defender a los protegidos es un asunto arriesgado, sin importar el poder que tengamos. Esto se debe a que cuando defendemos a nuestros protegidos, decimos funcionalmente a otras personas que no estamos de acuerdo con ellos, que se equivocan y que deberían cambiar de opinión. La mayoría de las personas[no me gusta que me digan ninguna de esas cosas](https://doi.org/10.1002/ejsp.309). Eso hace que cuando los patrocinadores defiendan a sus protegidos, corran el riesgo de alejar a sus compañeros y dañar relaciones valiosas. Este riesgo potencial puede ser particularmente alto para los patrocinadores que son a su vez miembros de grupos marginados. Por ejemplo, en un episodio de 2019 de HBR _Mujeres en el trabajo_ [podcast](/podcast/2019/10/sponsorship-defining-the-relationship), la abogada Cristina Massa habla sobre el patrocinio de su protegida, Julia González. Massa, la única socia femenina de un bufete de abogados de 20 socios, describe cómo su defensa por la contratación de González ha entrelazado sus carreras. Massa dice: «Desde que la presenté al bufete de abogados, los errores de Julia también son errores míos. Si ella no llega aquí, también es culpa mía... Sabía que la gente lo estaba viendo... [porque] las mujeres pueden ser contratadas más arriesgadas que los hombres, solo por la forma en que funcionan las cosas». Muchas empresas han adoptado la estrategia de «reducir» la diversidad o la creencia de que una mayor diversidad de representación en el liderazgo se traducirá en una mayor diversidad en los niveles inferiores. Hay[algunas pruebas](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/gwao.12018) que aumentar la representación femenina y minoritaria en los altos puestos de liderazgo aumentará, de hecho, la representación femenina y minoritaria en toda la empresa. Por ejemplo, cuanto mayor sea la diversidad de género de un consejo de administración, más probabilidades habrá de que se nombre a una directora ejecutiva y más tiempo durará su mandato. Otras investigaciones revelan que tener una directora ejecutiva[está asociado con](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1748-8583.12135) ** ** aumento de la representación de las mujeres en el liderazgo. Una de las expectativas de la diversidad «goteada» es que cuando las mujeres y las minorías raciales ocupen funciones de liderazgo, es más probable que aboguen por políticas y estructuras que mejoren la equidad ** ** en toda la organización. También es probable que patrocinen a mujeres jóvenes y empleadas de color. Pero esta expectativa puede fomentar aún más la inequidad. Cuando esperamos —implícitamente o no— que las relaciones de patrocinio sean del mismo sexo o de la misma raza, pedimos funcionalmente a los patrocinadores femeninos y minoritarios que aboguen por los protegidos, que tienen más probabilidades de sufrir prejuicios y, por lo tanto, es más probable que necesiten defensa. Al hacerlo, pedimos a esos mismos patrocinadores que asuman un riesgo para su reputación al ponerse en situaciones en las que es más probable que estén[penalizado](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2014.0538) por compañeros para[planteando su preocupación](https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/15534510.2012.736879) sobre un posible sesgo. Si la defensa pone en riesgo las relaciones de los patrocinadores, si es más probable que las mujeres y los protegidos de minorías raciales necesiten ser defendidas y si se espera que las relaciones de patrocinio sean del mismo sexo o de la misma raza, entonces el costo potencial de promover los objetivos del DEI en las organizaciones se convierte en una carga inequitativa que recae en su mayoría sobre las mujeres y los miembros de grupos marginados. También significa que los patrocinadores más poderosos (normalmente hombres blancos) se ven a sí mismos exentos de culpa a la hora de construir relaciones sólidas con las mujeres y los miembros de grupos marginados. ### . . . Cualquiera puede ser patrocinador. Pero no todos los patrocinadores pueden participar en las mismas formas de patrocinio. La forma más arriesgada, la defensa, es precisamente la forma de patrocinio que las mujeres y las protegidas de minorías tienen más probabilidades de necesitar. Si combinamos esto con nuestras expectativas de que las líderes femeninas y minoritarias sean más responsables de patrocinar talentos diversos, nos topamos con un sistema que amenaza con recrear las mismas desigualdades que queremos abordar a través de los esfuerzos de la DEI. Lo que esto significa, entonces, es que el «riesgo» del patrocinio es mayor para algunos de nosotros que para otros. Quienes ocupan puestos de poder que no son mujeres y miembros de grupos marginados deberían tener la responsabilidad de alzar la voz y cambiar de opinión. _* Nombre cambiado por motivos de privacidad._