No se limite a pagar a los pasantes, ayúdelos a crear redes

El simple hecho de pagar a un pasante no basta para iniciar una carrera. En un mercado laboral en el que se estima que la mitad de los empleos provienen de las redes, el capital social sigue siendo la otra moneda clave para salir adelante. Diversificar el acceso a las pasantías como una incursión no solo en la compensación, sino también en las conexiones, es esencial. Hay cuatro estrategias respaldadas por investigaciones para crear las condiciones para este tipo de equidad en la creación de redes: 1) ofrecer pago por el trabajo, la reubicación y establecer conexiones; 2) no se limite a asignar un gerente, sino que cree una red de apoyo; 3) dé comentarios reales; y 4) invierta en relaciones duraderas y las mida.

••• Las pasantías de verano son un[puerta de enlace comprobada](https://www.naceweb.org/job-market/internships/study-shows-impact-of-internships-on-career-outcomes/) a trabajos. Pero esa puerta de enlace es[no igual de abierto](https://www.naceweb.org/talent-acquisition/internships/increasing-access-to-internships-diversifies-workforces/) a estudiantes de diferentes orígenes. Las tasas de participación en pasantías de estudiantes de bajos ingresos, de primera generación e infrarrepresentados están por debajo de las de sus pares blancos más adinerados. Además, el acceso a _pagado_ las pasantías, que están asociadas a las primas salariales a largo plazo, siguen[desigual según la raza y la clase](https://cci.stradaeducation.org/pv-release-march-16-2022/). Cualquier organización con un programa de pasantías debería preguntarse: ¿Son las pasantías de su empresa una causa o una cura para la desigualdad laboral? La respuesta depende no solo de quién haga pasantías, sino también de lo que reciban esos pasantes a cambio de su tiempo. A estas alturas, todo el mundo reconoce que pagar a los pasantes es un primer paso fundamental para abordar las barreras de acceso de los estudiantes históricamente subrepresentados que, de otro modo, no podrían darse el lujo de pasar los veranos trabajando gratis. Pero el simple hecho de pagar a un pasante no basta para iniciar una carrera. En un mercado laboral en el que un[aproximadamente la mitad de los puestos de trabajo](https://press.uchicago.edu/ucp/books/book/chicago/G/bo3636056.html#:~:text=Examining%20the%20link%20between%20job,individual's%20motivation%20to%20find%20work.) vienen a través de las redes, el capital social sigue siendo la otra moneda clave para salir adelante. También es esencial diversificar el acceso a las pasantías como una incursión no solo en la compensación, sino también en las conexiones. Basado en una investigación mía y la de mis colegas sobre[estrategias innovadoras](http://www.whoyouknow.org/) para ampliar y diversificar las redes de jóvenes, hemos presentado enfoques prácticos y respaldados por la investigación que pueden conectar a los pasantes de manera más equitativa en toda la empresa y aprovechar todo el potencial de una reserva de talentos diversa. Debería empezar por aquí: ## **Piense más allá del salario por hora.** Las pasantías remuneradas, junto con los estipendios de reubicación y vivienda, pueden eliminar las verdaderas barreras de entrada para los pasantes de familias de bajos ingresos. Pero aún pueden existir barreras para crear redes y conexiones. Después de todo, incluso las comidas y los cafés informales, en los que los empleados establecen una buena relación e intercambian consejos, no son baratos. Eso ha llevado a algunos defensores a trabajar para garantizar que los pasantes reciban estipendios diarios para las comidas. «Damos a todos nuestros estudiantes un estipendio de 20 dólares por día para comer», dijo Kevin Davis, fundador y presidente de la organización sin fines de lucro First Workings, que ofrece pasantías a estudiantes de secundaria subrepresentados en la ciudad de Nueva York. En un[entrevista reciente](https://www.aei.org/podcast/kevin-davis-on-his-finance-career-and-the-impact-of-first-workings/) con el investigador Brent Orrell de la AEI, Davis explicó que el propósito de estos estipendios es ayudar a los pasantes a ganar tiempo para conectarse. «La idea es crear capital social [y] crear relaciones», afirma Davis. «Así que, si un colega dice: 'Ey, vamos a salir todos a tomar un café después del trabajo' o 'nos comeremos todos un sándwich a la horma', puede participar». Y añade: «Son esas interacciones en el trabajo las que le permiten adquirir un mentor». ## **No se limite a asignar un gerente, sino que cree una red de apoyo**. Los empleadores suelen asignar supervisores o incluso mentores a los pasantes. Si bien eso podría ser suficiente para gestionar el trabajo diario, una investigación del Instituto CERES ha demostrado que _telarañas_ de las conexiones de apoyo son[fundamental para prosperar](https://eric.ed.gov/?id=ED584033). Por ejemplo, Old Navy [De esta manera en adelante](https://www.gapinc.com/en-us/values/sustainability/enabling-opportunity/this-way-onward) el programa busca colocar a jóvenes de 16 a 24 años que se enfrentan a barreras de empleo para conseguir un primer empleo que sirva de base para una carrera exitosa. Los participantes tienen acceso no solo a un supervisor en la tienda, sino también a un asesor laboral (de una organización sin fines de lucro local con la que la empresa esté asociada), a un «hermano mayor» (un empleado joven) y a compañeros de trabajo. Esta red de apoyo parece dar sus frutos. Según una[encuesta de exalumnos](https://gapinc-prod.azureedge.net/gapmedia/gapcorporatesite/media/images/values/sustainability/documents/thiswayahead_2007-2016_alumni_evaluation.pdf), el 72% de los participantes consiguió un empleo estable, en comparación con el 55% de sus compañeros. Las empresas deberían prestar especial atención a las ventajas que puede ofrecer un «hermano mayor», que a menudo se pasa por alto. Si bien sus empleados más jóvenes pueden tener menos sabiduría y experiencia, pueden ofrecer conocimientos y una facilidad de identificación que otros mentores no pueden. De hecho, en un[estudio reciente del Instituto de Búsqueda](https://blog.searchinstitute.org/how-near-peer-relationships-help-young-people-develop-social-capital) de las organizaciones destinadas a ampliar las perspectivas profesionales de los estudiantes de bajos ingresos y los estudiantes de color, sus compañeros cercanos (personas cercanas en edad y experiencia) surgieron como la relación que proporcionó a los participantes del programa más recursos, incluidas conexiones con otras personas y habilidades y conocimientos útiles para alcanzar las metas educativas o laborales. ## Haga realidad los comentarios a través de las relaciones. Sus pasantes necesitan comentarios, además de oportunidades para establecer contactos. Crear oportunidades para que los pasantes reciban comentarios constructivos y útiles no solo puede mejorar su desempeño en las tareas, sino también sus relaciones en la oficina. Numerosos estudios sobre la calidad de las pasantías han destacado que los proyectos bien estructurados, junto con los comentarios sobre dichos proyectos, son fundamentales para la satisfacción y la productividad de los pasantes.[Sin embargo, una investigación del Centro de Investigación Educativa de Wisconsin sugiere](https://wcer.wisc.edu/docs/working-papers/WCER_Working_Paper_No_2020_8-1.pdf), que los supervisores tienden a ofrecer un apoyo general para el bienestar de los pasantes, pero es menos probable que proporcionen los comentarios detallados y específicos sobre las tareas que desean los pasantes. Para empezar, invite a más personas a revisar el trabajo de un becario. Los colegas pueden ofrecer no solo una visión nueva, sino también un contexto más amplio sobre la intersección de las tareas con los objetivos de la organización. Según Jeffrey Moss, fundador y CEO de Parker Dewey, una empresa que ofrece a los estudiantes micropasantías remuneradas, diversificar las fuentes de comentarios puede aumentar el sentido de propósito y pertenencia de los pasantes. «Es inestimable mostrar a los pasantes dónde encaja su trabajo en el esfuerzo general de la empresa, [por ejemplo] cómo el estudio de caso creado por un becario de marketing se alinea con una necesidad de ventas, o el equipo de desarrollo de productos utiliza el análisis de la competencia», dijo Moss. «Demuestra que se valora el trabajo del becario, un componente clave para garantizar que se sienta parte del equipo». ## **Aproveche los encuentros fortuitos, incluso en línea.** Para los empleadores que aún se están enfrentando a las compensaciones del trabajo virtual y presencial, garantizar que los pasantes fomenten las conexiones puede resultar abrumador. Los encuentros espontáneos en un entorno de oficina son el tipo de cosas que se podían haber dejado al azar antes de la pandemia. Pero tomarse el tiempo para facilitar estas conexiones tiene grandes ventajas. En su informe de 2021 sobre»[Virtual](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=60292)[Enfriadores de agua](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=60292)», los investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard descubrieron que incluso las interacciones breves, sincrónicas e informales en línea entre pasantes remotos y los altos directivos aumentaban el rendimiento, las actitudes y, finalmente, la probabilidad de recibir ofertas de trabajo a tiempo completo. Los retornos fueron aún más altos entre los pasantes que fueron emparejados con altos directivos demográficamente similares, según lo definido por el género y la etnia compartidos. Para las empresas que siguen operando de forma virtual o híbrida, asegúrese de ofrecer oportunidades para mantener conversaciones informales en línea, incluso con los altos directivos. Esto no solo ayudará a construir una cultura de pertenencia y éxito para los pasantes en general, sino que[los datos también sugieren](https://www.cigna.com/static/www-cigna-com/docs/about-us/newsroom/studies-and-reports/combatting-loneliness/cigna-2020-loneliness-report.pdf) que tanto los empleados principiantes como los empleados de color tienen más probabilidades de decir que se sienten solos en el lugar de trabajo. La creación de relaciones informales no resolverá todo esto, pero puede reforzar el compromiso de los empleados. ## **Invierta en relaciones duraderas y mida dichas relaciones.** El valor de una red rara vez es único. Un colega puede ofrecer apoyo episódico en proyectos. En el futuro, ese mismo colega podría ofrecer referencias a nuevos trabajos u oportunidades. Aunque es difícil predecir a la perfección si una relación podría abrir puertas y cómo, los profesionales, especialmente los que operan en industrias que dan prioridad a las habilidades sociales, son[incentivado a invertir](https://www.nber.org/system/files/working_papers/w7728/w7728.pdf) en sus redes. Es posible que los pasantes que están poniendo a prueba las aguas del mundo laboral no compartan esta comprensión de cómo crear o movilizar redes. Y según[investigación de America's Promise Alliance](https://www.americaspromise.org/sites/default/files/d8/inline-files/FindingAWayForward_ExecSummary_FINAL.pdf), los jóvenes de color y de familias de bajos ingresos creen que las conexiones y el capital social son esenciales para emprender su trayectoria profesional, pero afirman que tienen dificultades para desarrollarlos. Dotar a los pasantes de las habilidades, la mentalidad y la confianza necesarias para forjar conexiones en toda la empresa puede generar un valioso capital social que dure más que el verano. Invertir en una formación específica para crear redes y relaciones puede ayudar. Por ejemplo,[Social Capital Builders Inc.](https://www.socialcapitalbuilders.com/), una empresa social, ofrece un programa llamado Foundations in Social Capital Literacy, primo de la educación financiera, para adultos jóvenes que acaban de incorporarse a la fuerza laboral. Otra organización, MENTOR, ha creado un plan de estudios llamado [Conecta Focus Grow](https://www.mentoring.org/connect-focus-grow/) eso puede ayudar tanto a los pasantes como a sus supervisores a profundizar sus habilidades para construir relaciones y establecer contactos. A partir de ahí, puede tomar medidas proactivas para entender qué tan conectados están realmente sus pasantes. Recopilar datos y desglosarlos por los antecedentes de los pasantes es fundamental para comprobar las suposiciones sobre lo que funciona y lo que no funciona para sus pasantes. Hay formas bastante sencillas de entender qué pasantes están entablando relaciones y cómo esas relaciones, a su vez, les ofrecen recursos como apoyo, consejos y comentarios. Un control semanal de las personas con las que interactuaron los pasantes puede ofrecer a los supervisores una idea del grado de conexión o aislamiento de sus pasantes. Los empleadores que quieran ir más allá pueden pedir a los pasantes que mantengan mapas de red a lo largo de su experiencia para hacer un seguimiento de las nuevas conexiones y reflexionar sobre ellas. Si ya están implementando una encuesta para pasantes, también pueden integrar elementos de encuesta que usen lo que los sociólogos llaman nombre y[generadores de posición](https://www.research.manchester.ac.uk/portal/files/32298217/FULL_TEXT.PDF) para medir qué tan conectados están los pasantes antes y después de su experiencia laboral de verano. Ahora más que nunca, las empresas recurren a las pasantías, e incluso»[prepasantías](https://www.protocol.com/workplace/salesforce-futureforce-launchpad-internships)», como estrategia para diversificar su cartera. Si las pasantías van a funcionar como motores que promuevan la inclusión en lugar de perpetuar la desigualdad en el mercado laboral, compensar a los pasantes con capital financiero y social es importante. Los llamamientos para ampliar el acceso a las pasantías, especialmente a las remuneradas, son bien intencionados. Pero no lograrán desarrollar todo su potencial sin vigilar detenidamente a quién van conociendo los estudiantes a lo largo del camino.