No se limite a guiar a su gente a superar un trauma. Ayúdelos a crecer.

Las investigaciones muestran que los supervivientes de lesiones graves, la pérdida de seres queridos y el combate la mayoría de las veces permanecen psicológicamente estables e incluso experimentan un mayor bienestar después de un trauma en forma de crecimiento postraumático. El autor se basa en estudios psicológicos de supervivientes del 11 de septiembre y de los atentados de Madrid de 2004 para impartir lecciones a los líderes empresariales que están afrontando las crisis actuales de 2020, desde la pandemia de la COVID-19 hasta la violencia racial y las economías en crisis. Llega a la conclusión de que dos teorías ayudarán a los líderes a seguir adelante: afirmar los valores y hacer hincapié en la comunidad.

••• Los últimos meses han acumulado experiencias dolorosas una encima de la otra: una pandemia mundial, un colapso económico y nuevos recordatorios de la perenne injusticia racial y la violencia policial. Este mes de julio, las tasas de depresión y ansiedad en los EE. UU. superaron[triple](https://www.cdc.gov/nchs/covid19/pulse/mental-health.htm) los de principios de 2019. La simple pregunta: «¿Cómo está?» se ha convertido en un campo minado emocional. Los lugares de trabajo también están saturados de traumas y los líderes se preocupan por saber cómo mantener a sus equipos sanos, ya que todos trabajan de forma remota y hacen malabares con cualquier número de factores estresantes. La ciencia del trauma ofrece una visión sobre este momento y una esperanza sorprendente: en lugar de preguntarnos cómo nos recuperaremos de estos momentos dolorosos, deberíamos preguntarnos cómo nos cambiarán. En muchos casos, tenemos la oportunidad de cambiar para mejor. En octubre de 2001, los investigadores[encuestado](https://jamanetwork.com/journals/jama/article-abstract/195165) miles de estadounidenses sobre sus experiencias tras el ataque al World Trade Center. ¿Qué tan a menudo tenían recuerdos intrusivos del 11 de septiembre? ¿Cuántos problemas tenían para dormir, concentrarse y conectarse con los demás? El cuatro por ciento de los encuestados (y el 11% de los residentes de la ciudad de Nueva York) cumplían los criterios de trastorno de estrés postraumático (TEPT), a pesar de que ninguno había estado en las torres ese día. Eventos como el 11 de septiembre son terremotos psicológicos que[romper nuestras suposiciones](https://www.researchgate.net/publication/307923658_Assumptive_worlds_and_the_stress_of_traumatic_events_Applications_of_the_schema_construct) que el mundo es seguro y justo, aunque nosotros no corramos un peligro inminente. Dejan al descubierto lo vulnerables que somos y lo poco que controlamos. El TEPT es la consecuencia más conocida de un traumatismo y, a menudo, se presenta como una dificultad debilitante y prolongada para recuperar una sensación de seguridad y estabilidad. Sin embargo, no es tan común como podría pensar. En un análisis de 54 estudios en los que se encuestó a decenas de miles de personas, el psicólogo Isaac Galatzer-Levy y sus colegas[examinado](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0272735818300539?via%3Dihub) cómo les fue a las personas en los meses y años posteriores a sufrir traumas, incluidas lesiones graves, pérdida de seres queridos y combate. Descubrieron que el 65% de los supervivientes mostraban una»[trayectoria resiliente](https://www.psychologicalscience.org/observer/bonanno)», mantenerse psicológicamente estable. Aún más sorprendente es que muchos supervivientes sufren _aumentado_ bienestar después de un trauma. Tras los impactantes acontecimientos, la gente suele empezar de cero y replantearse sus prioridades. Podrían cambiar de carrera para adaptarse mejor a sus valores o volver a conectarse con amigos separados. Muchos tienen un propósito mayor, conexiones sociales más fuertes o una espiritualidad más profunda. Los psicólogos lo llaman «crecimiento postraumático» o PTG, y es bastante común: en uno[metaestudio](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/30268956/) de más de 10 000 supervivientes de traumatismos, alrededor del 50% informaron de al menos algún tipo de PTG. Nadie elegiría soportar un trauma, pero es útil tener en cuenta que incluso los momentos terribles pueden tener efectos positivos. A pesar de todos sus horrores, la pandemia de la COVID-19 nos ha obligado a muchos de nosotros a[más sostenible](https://www.nature.com/articles/d41586-020-01497-0) estilo de vida, y tiene[fomentó la amabilidad en todo el mundo](https://www.wsj.com/amp/articles/habits-of-kindness-that-will-endure-11585368061). La angustia por los asesinatos policiales de George Floyd, Breonna Taylor, Rayshard Brooks y demasiados otros ha [galvanizado](https://www.nytimes.com/interactive/2020/06/10/upshot/black-lives-matter-attitudes.html) una lucha por la justicia racial. Los empleados exigen más igualdad en las prácticas de contratación y gestión de las empresas y están alentando a sus empleadores a apoyar las iniciativas de justicia social. Los directivos y los líderes deberían tomarse esto muy en serio. En lugar de aspirar a la recuperación o pedir a los empleados que vuelvan a la normalidad, deberían hacerse preguntas más amplias sobre cómo sus organizaciones pueden crecer en este momento. En este sentido, dos ideas de la ciencia psicológica pueden ayudar: afirmar los valores y hacer hincapié en la comunidad. ### **Afirme los valores** Muchos directivos y líderes con los que he hablado están perdiendo el sueño no solo por sus propias dificultades, sino también por las de sus colegas y empleados, cuya sensación de seguridad y autoestima se ha visto en peligro. Una forma de combatir estas amenazas es centrarse en los valores que nos definen, independientemente de las circunstancias. Cuando el psicólogo George Bonanno y sus colegas[encuestado](https://psycnet.apa.org/record/2005-06516-007) personas directamente afectadas por el 11 de septiembre, descubrieron que quienes denunciaban una clara sensación de[propósito](/2018/07/creating-a-purpose-driven-organization) y[autonomía](/2020/09/restore-your-sense-of-control-despite-the-pandemic) tenían más probabilidades de mantenerse resilientes en los 18 meses posteriores a los ataques. Un simple ejercicio de afirmación de valores puede ayudar a levantar la moral del equipo y a restaurar un sentido de propósito compartido. Haga que los miembros del equipo enumeren sus principios rectores más importantes (por ejemplo, ayudar a los demás o expresar su creatividad) y escriban sobre por qué esos valores les importan. Participar en un ejercicio de afirmación como este[produce resultados potentes y a largo plazo](https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-psych-010213-115137), incluida la promoción de la resiliencia y el crecimiento ante la adversidad. Los líderes pueden y deben aprovechar este momento para afirmar también los valores de su organización. En este caso es fundamental ser concreto. Cuando los valores en el muro de una empresa se alejan de la realidad sobre el terreno, hablar por sí solo puede[producir desencanto](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984305001268) y cinismo. Si quiere hacer hincapié en el bienestar de su equipo, dedique tiempo y recursos a la salud mental de los empleados. Si quiere[abordar la justicia racial](https://www.washingtonpost.com/opinions/2020/06/12/my-white-friends-time-talk-has-passed-now-is-time-work/?fbclid=IwAR3eAex6c7piwx9vObjPn0DzijHYdzJUklhi0zBFE9-RRiDEN6F2H8DtriM), vaya [más allá del entrenamiento sobre prejuicios](https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-01-04/implicit-bias-training-isn-t-improving-corporate-diversity) y reconsidere las políticas y los sistemas de su empresa; por ejemplo, comprométase a[diversificar la máxima dirección](/2020/06/u-s-businesses-must-take-meaningful-action-against-racism). Al vincular las palabras y los hechos, puede ayudar a su equipo a centrarse no solo en lo que hace, sino también en por qué lo hace. ### **Haga hincapié en la comunidad** Los supervivientes tienen más probabilidades de sufrir PTG cuando tienen un[comunidad de apoyo](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/pon.1782) con el que pueden compartir experiencias abiertamente. En un estudio, psicólogos[encuestado](https://www.researchgate.net/publication/227658593_Social_sharing_of_emotion_post-traumatic_growth_and_emotional_climate_Follow-up_of_Spanish_citizen's_response_to_the_collective_trauma_of_March_11th_terrorist_attacks_in_Madrid) residentes de Madrid tras el atentado terrorista de 2004 en la ciudad una, tres y ocho semanas después del suceso. El ataque magnetizó socialmente a los españoles, quienes inmediatamente después hablaron más a menudo con sus vecinos, amigos y familiares sobre sus emociones. Y ocho semanas después del ataque, las personas que habían hablado más en los primeros días sintieron una mayor solidaridad y conexión con sus compatriotas madrileños, así como un mayor sentido del significado y la positividad. La conexión social rara vez ha sido más importante o más difícil de mantener. Nuestra nueva realidad de videoconferencias carece de momentos intermedios en los pasillos y las salas de descanso, tiempo para procesar, hacer kibits y pasar el rato, todos los cuales son vitales para fomentar la comunidad. Afortunadamente, hay formas de[restablecer la conexión, incluso a distancia](https://www.washingtonpost.com/health/social-distancing-shouldnt-mean-losing-human-connection/2020/03/12/89fbb85c-63c0-11ea-acca-80c22bbee96f_story.html). Los líderes pueden dedicar tiempo a las reuniones para hacer el registro y estar abiertos a la desordenada intimidad que conlleva ir a las casas de sus compañeros de trabajo y conocer a sus familiares y mascotas. Los líderes pueden crear peer-to-peer [redes de apoyo](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21486888/) en el que los padres que trabajan, las personas que cuidan a familiares enfermos y otros grupos pueden discutir las dificultades y comparar notas. El liderazgo basado en valores y la atención a la comunidad siempre son inteligentes, pero ahora son obligatorios. En las llamadas circunstancias normales, los equipos que tienen claro su propósito trabajan más duro, de manera más inteligente y de forma más colaborativa. Y cuando los líderes muestran empatía, sus empleados se sienten más seguros, trabajan de forma más creativa y[funcionar mejor](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1548051818806290?casa_token=NuZ8QVc2q84AAAAA%3AOrP2R9ezod4D7jZuCMJ8iRmiRyEbZ4cmlBAwlYl3CM7-u1NFv_SbO4tUolrXEsdpHG9DehUZEgLu). El dolor de los últimos meses nos ha desestabilizado, pero también ha mostrado un espejo, quitando la comodidad y la rutina y revelando quiénes somos realmente. Las decisiones que tomemos en este momento determinarán en qué nos convertiremos nosotros (y nuestras organizaciones). En tiempos de trauma, estas estrategias pueden ayudar a las organizaciones no solo a sobrevivir, sino a construir lo que desearíamos que hubiera estado ahí desde el principio.