No se le paga en función de su desempeño

Cuando se les pregunta por la razón de ser de su cheque de pago, tanto los trabajadores como los ejecutivos señalan abrumadoramente un factor: el desempeño individual. Sin embargo, las investigaciones muestran que esta creencia es falsa y se basa en gran medida en tres mitos que las personas tienen sobre su salario: que se puede separar del desempeño de los demás; que su trabajo tiene una definición de desempeño objetiva y acordada; y que pagar por el desempeño individual mejora los resultados de la organización. En cambio, su salario lo definen cuatro fuerzas organizativas: el poder, la inercia, la imitación y la equidad. La mala noticia es que estas dinámicas han remodelado la economía para beneficiar a unos pocos a expensas de la mayoría. La buena noticia es que, si la paga no es un reflejo rígido y predeterminado del desempeño, entonces podemos imaginarnos un mundo diferente en términos de a quién se le paga qué y cómo.

••• Tómese un momento para pensar en su salario y salario. Sus bonificaciones. Sus opciones sobre acciones. ¿Qué explica cuánto (o qué poco) gana? ¿Es su educación? ¿Su experiencia o antigüedad? ¿El desempeño de su organización, el coste de vida en su zona, su ocupación o su propio desempeño individual? Durante los últimos años, he encuestado a más de mil trabajadores a tiempo completo y a más de 150 empleadores y otros directivos en los Estados Unidos sobre lo que pensaban que determinaba los salarios y salarios. En concreto, les pregunté qué importancia creían que son los factores anteriores, entre otros. Los resultados fueron inequívocos: ningún factor recibió tanto apoyo como el desempeño individual. En mi encuesta a trabajadores a tiempo completo, dos tercios de los encuestados dijeron que era una base salarial muy importante. Otro 20 por ciento dijo que era algo importante. En conjunto, un 85% creía que su desempeño individual era un importante determinante del número que figuraba en su cheque de pago. ¿Qué hay de los que realmente ayudan a decidir ese número? Encuesté a una variedad de personas que ocupaban puestos directivos y ejecutivos, todas involucradas en la fijación de los salarios en sus organizaciones. Les pregunté qué factores tenían en cuenta al fijar los niveles de compensación para los empleados. Al igual que en mi encuesta a los trabajadores, los resultados fueron claros: ninguna característica clasificó por encima del rendimiento individual. Casi las tres cuartas partes de este grupo de personas que fijan los pagos lo mencionaron como un determinante muy importante de la compensación. Estos resultados no son particularmente sorprendentes. La creencia de los estadounidenses en la importancia de su propia actuación para su paga refleja un sentimiento cultural de individualismo profundamente arraigado. También refleja una tradición antigua y dominante en el mundo académico, que también considera el desempeño individual del trabajador como el principal determinante de la remuneración. En conjunto, estos entendimientos refuerzan la tendencia general entre los estadounidenses comunes y corrientes a situar el éxito o el fracaso económico individual dentro de sí mismos, y no en estructuras políticas y económicas más amplias. La pregunta es, ¿tienen razón? En una palabra, no. I[argumentar](https://www.hup.harvard.edu/catalog.php?isbn=9780674916593) que la cuenta de desempeño individual se basa en una serie de mitos sobre la remuneración que están muy extendidos, a menudo indiscutibles y son engañosos. Y juntas, estas creencias han frenado el progreso, la lucha contra el aumento de la desigualdad y todos los efectos corrosivos que se derivan de ella. Hay tres mitos en particular: ### 1. Puede separar por completo su actuación de las contribuciones de los demás. Pagarle por las contribuciones individuales a su organización requiere medir qué, exactamente, es lo que ha contribuido. Para algunos trabajos selectos, como vendedores puerta a puerta, la tarea es relativamente sencilla. Luego estamos el resto de nosotros. Trabajamos en trabajos en los que nuestras contribuciones a nuestro lugar de trabajo están entrelazadas con los esfuerzos de los demás. Esta dificultad para desentrañar la contribución individual a la organización es especialmente aguda en las ocupaciones de cuello blanco centradas en el grupo, que han crecido en tamaño en las últimas décadas. Como ha hecho el periodista Derek Thompson[comentó](https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2019/02/religion-workism-making-americans-miserable/583441/), «Cuanto más blanco sea el cuello, más invisible será el producto». Hoy en día hay millones de estos puestos repartidos por todo el país: consultores corporativos, vendedores y directivos de nivel medio de todo tipo. Para cada uno de ellos, resumir el rendimiento individual en una métrica cuantificable supera nuestras capacidades no porque no hayamos descubierto la medida correcta, sino porque realmente no existe tal medida. ### 2. Su trabajo tiene una definición de desempeño objetiva y acordada. Como disputas en curso en ocupaciones que van desde[policía](https://reason.com/2011/06/29/collars-for-dollars/), [enseñanza](https://www.nytimes.com/roomfordebate/2010/09/06/assessing-a-teachers-value/dont-be-too-quick-to-embrace-value-added-assessments), y [periodismo](https://www.cjr.org/the_new_gatekeepers/the-markup-hiring-spreadsheet.php) iluminar, raro es el trabajo en el que todos están de acuerdo en lo que constituye la misión principal. Si no puede identificar una misión clara, ¿cómo puede definir qué es una actuación buena (o mala)? Opte por mi propio campo: el mundo académico. En 2010,[Texas A&M se puso a medir](https://www.huffpost.com/entry/college-professor-salary-texas_n_845667) la rentabilidad de la facultad de Aggie. Surgió con un algoritmo que clasificaba a los profesores según dos variables: el número de estudiantes en las clases del profesor y la cantidad de becas que generaba el profesor. Pero, ¿qué pasa con el valor social de publicar investigaciones pioneras? ¿O pasar más tiempo con una estudiante con dificultades para asegurarse de que se gradúa? No es un factor, al menos según este análisis. Incluso cuando la definición de desempeño es clara, puede llevar a incentivos perversos y, en casos extremos, a una infracción penal. Una vez, Wells Fargo vinculó una parte de la paga a una medida de «rendimiento» basada en el número de cuentas que un trabajador convenció a cada cliente de que abriera. El sistema de incentivos funcionó muy bien a la hora de generar dinero para la empresa. También alentó a los trabajadores a engañar a los clientes, lo que supuso enormes multas para el gigante con sede en San Francisco. En última instancia, hay muchas maneras de definir lo que significa hacer un «buen trabajo». Esto se debe a que la definición de desempeño en cualquier trabajo implica elecciones y compensaciones, ya que no hay una verdadera medida «objetiva» por descubrir. ### 3. Pagar por el desempeño individual conduce a resultados organizacionales positivos. Es raro el trabajo en el que nos esforzamos en total aislamiento, enviando los frutos de nuestro trabajo a lo largo de la cadena organizativa al final de cada jornada laboral. En los lugares de trabajo que funcionan bien, aprendemos de las personas que nos rodean, cooperamos con ellas y las ayudamos. Estas interacciones afectan a nuestro propio rendimiento. Pero cuando una organización asigna los salarios simplemente en función de alguna medida de la productividad individual, los lugares de trabajo cooperativos pueden cambiar[competitivo](https://store.hbr.org/product/the-human-equation-building-profits-by-putting-people-first/8419), que puede bajar _en general_ productividad. En la década de 1980, por ejemplo, Mayer Brown, el gigantesco bufete de abogados con sede en Chicago, pasó de un sistema salarial basado en la antigüedad a uno en el que la firma pagaba a los socios en función del negocio que generaban. Puede parecer una forma lógica de medir el valor: calcular el número de horas que un socio ha facturado a sus clientes y el valor del negocio que ha generado no requiere un título avanzado en matemáticas. Sin embargo, pocas firmas asignan los salarios únicamente según esta sencilla ecuación. ¿Por qué? Las luchas internas, el sabotaje y la sensación general de inequidad que un sistema así genera entre los trabajadores. Como el periodista Noam Scheiber[documentado](https://newrepublic.com/article/113941/big-law-firms-trouble-when-money-dries), Mayer Brown lo descubrió por las malas, después de que los socios dejaran de cooperar entre sí. Dado lo que premiaba el sistema de compensación, era perfectamente racional. Pedir ayuda a un colega para conseguir un cliente significaba que se dividía las ganancias, lo que desalentaba la colaboración que podría ayudar a la empresa en general. Además, los socios «competían agresivamente no solo contra los abogados de otras firmas, sino unos contra otros», intentando robar clientes a sus colegas. Al final, Mayer Brown se retiró del sistema. ## Qué determina realmente nuestra paga Estos tres mitos comunes nos impiden ver un conjunto de cuatro dinámicas organizacionales que realmente dan forma al número que figura en nuestro cheque de pago: el poder, la inercia, la imitación y la equidad. Estas fuerzas actúan en las organizaciones en las que varios actores se hacen con una parte de los ingresos de la organización. Para empezar, la determinación de los salarios y salarios implica el ejercicio del poder y representa el resultado de luchas de poder pasadas y, a veces, actuales. El poder tiene la fuerza de resolver las demandas presentadas en las organizaciones con porciones del pastel. Por eso, a menudo prevalece la inercia organizacional: las luchas de poder del pasado legitiman un salario o un salario para un trabajo en particular con el tiempo, lo que limita nuestro margen de negociación. La inercia organizacional es evidente cuando pensamos en un trabajo como pagar «naturalmente» una cantidad determinada; eso _por supuesto_ un desarrollador gana más que un diseñador. La imitación, en la que las empresas se limitan a igualar los salarios y salarios de sus competidores, simplifica al mismo tiempo el proceso de fijación salarial para los empleadores y, al mismo tiempo, alivia los principales problemas de capital. Pagar la tarifa vigente en un mercado laboral determinado ayuda a evitar que los trabajadores afirmen que el salario ofrecido es injusto. Sin embargo, las normas salariales cambian y varían de un trabajador a otro, lo que significa que los empleadores deben estar siempre atentos a los trabajadores descontentos que creen que no reciben su «parte justa», lo que puede provocar una disminución de la productividad de los empleados desmoralizados. Una táctica comprobada y verdadera que utilizan los empleadores para evitar las quejas sobre equidad es impedir que los trabajadores descubran lo que ganan sus colegas en primer lugar.[Mi investigación encuentra](https://www.washingtonpost.com/outlook/2020/09/06/millennial-salary-taboo/) que aproximadamente a la mitad de los empleados actuales se les desalienta o se les prohíbe rotundamente hablar sobre la paga de sus compañeros de trabajo. Descubrir estas dinámicas organizativas nos ayuda a entender las principales fuerzas que actúan a la hora de determinar los salarios y salarios. Por supuesto, el desempeño individual importa hasta cierto punto. Si entrara a hurtadillas en una unidad de cirujanos ortopédicos y consiguiera hacerme pasar por médico, mi salario pronto se reduciría a cero debido al pésimo desempeño en un trabajo para el que carezco de todas las habilidades pertinentes. Pero una vez que tuviera la formación necesaria para que me contrataran, mis habilidades serían solo un factor potencial entre los muchos que influirían en lo que me llevara a casa. La mala noticia es que, en las últimas décadas, estas dinámicas han remodelado nuestra economía para beneficiar a unos pocos a expensas de la mayoría, mientras que el mito predominante sobre los salarios y el desempeño individual ha ayudado a justificar niveles de desigualdad sin precedentes. Si cada dólar que un multimillonario se lleva a casa se considera «ganado», entonces se considera que los salarios bajos o estancados de millones de estadounidenses que trabajan duro reflejan su desempeño inadecuado. Los intentos de corregir esta desigualdad han sido lamentablemente inadecuados y se basan en un modelo subyacente (y, en mi opinión, falso) de fijación salarial que considera que los salarios y salarios se aproximan a la contribución de una persona a su empresa. Si lo que se lleva a casa simplemente refleja su contribución, los esfuerzos por aumentar o reducir los salarios distorsionan el funcionamiento del mercado. La buena noticia es que, si la paga no es un reflejo rígido y predeterminado del desempeño, entonces podemos imaginarnos un mundo diferente en el que se invierta una tendencia dominante de nuestra economía actual —una desigualdad cada vez mayor, marcada por el estancamiento de los salarios de los trabajadores promedio y los salarios desbocados para los que están en la cima de la distribución—. Una economía justa exige tres cambios importantes: aumentar el piso salarial, ampliar la media y reducir el techo. Aumentar el piso requiere un salario mínimo lo suficientemente alto como para vivir; el mínimo federal actual de 7,25 dólares es cualquier cosa menos eso. Ampliar la mitad significa resucitar las principales organizaciones que empoderan a los trabajadores promedio: los sindicatos. Esto requerirá reescribir las leyes laborales del país, que se han convertido en poco más que herramientas de supresión sindical. Reducir el límite significa frenar la compensación excesiva para los más privilegiados. El primer paso, bastante obvio, sería aumentar los tipos impositivos más altos, incluido el tipo de ganancias de capital. En conjunto, estas medidas representan una respuesta sencilla a la pregunta de cómo garantizar que la economía funcione para todos los estadounidenses que trabajan duro: les paga más. Se lo merecen.