No se deje llevar por sus puntos ciegos

La pandemia, los disturbios sociales y la depresión de la economía obligan a los líderes a ser especialmente sensibles al impacto de sus palabras y acciones en los demás. En este artículo, los autores describen cuatro categorías de programas de formación que los líderes o los equipos de liderazgo pueden utilizar para superar sus puntos ciegos.

••• Para ayudar a las personas a superar los profundos desafíos que representan una pandemia mundial, una economía frágil y los disturbios sociales, los líderes de todos los niveles de las organizaciones de los sectores público y privado deben ser más sensibles que nunca a las situaciones y necesidades de los demás. La mayoría de las interrupciones en las interacciones en el lugar de trabajo no se deben a malas intenciones, sino a la falta de conciencia de los líderes sobre el impacto de sus comportamientos en las personas de su organización, ya sea un equipo de proyecto, una unidad de negocio o una gran empresa. En estos tiempos turbulentos, la autoconciencia de los líderes es especialmente importante. Sin embargo, muchas organizaciones carecen de una forma sistemática de pensar en las opciones para aumentar la autoconciencia de sus líderes. ¿Es mejor contratar a un entrenador o enviar a todo su equipo directivo a un programa de aprendizaje experiencial? En este artículo, ofrecemos cuatro opciones básicas y ayudamos a las empresas a elegir el enfoque óptimo para una situación determinada. **Por qué la autoconciencia es difícil de alcanzar.** La tendencia humana a juzgarnos por nuestra intención, no por nuestro impacto, hace que los ocupantes de funciones influyentes no se den cuenta de la forma en que los demás perciben sus comportamientos. Los científicos sociales han documentado desde hace tiempo cómo esos puntos ciegos pueden frustrar una conversación productiva. Estamos atrapados «en una caja» de[autoengaño](https://www.amazon.com/Leadership-Self-Deception-Getting-Out-Box/dp/1523097809/ref=dp_ob_title_bk) (como dice el Instituto Arbinger) y programado para [razonamiento defensivo](/1991/05/teaching-smart-people-how-to-learn) (como descubrió Chris Argyris, investigador pionero del aprendizaje organizacional). De hecho, las personas ven naturalmente que sus habilidades para ser responsables de sus éxitos y los factores externos son la causa de sus fracasos. Esta tendencia, conocida como[sesgo egoísta](/2006/01/decisions-without-blinders) — protege nuestro ego pero inhibe nuestra capacidad de recibir comentarios constructivos. Lo que agrava este problema es el [Efecto Dunning-Kruger](https://thedecisionlab.com/biases/dunning-kruger-effect/): la tendencia de las personas que carecen de la capacidad y los conocimientos para realizar una tarea en particular a sobreestimar su capacidad para realizarla. Si así es como estamos conectados, ¿significa que tenemos que levantar la mano y darnos por vencidos? No. Existe una serie de opciones para que los líderes desarrollen una mayor conciencia de sí mismos. Pero, ¿se debería contratar a un entrenador o asistir a un programa externo que fomente el autodescubrimiento a través de ejercicios en equipo? La respuesta depende de sopesar las compensaciones entre los enfoques basados en el debate y los experienciales y entre la formación individual y la formación en equipo. Una variable se refiere al tipo de experiencia de aprendizaje. Ya sea que se dirija a un líder individual o a un equipo, el aprendizaje experiencial se puede utilizar para fomentar una visión personal poderosa en una experiencia emocionalmente atractiva que hace que el autodescubrimiento a través de la sorpresa. Esperar un buen desempeño en un desafío solo para descubrir que se ha perdido información crucial que estaba fácilmente disponible sirve como llamada de atención para llamar la atención de los alumnos. Pero el aprendizaje experiencial puede llevar mucho tiempo y resultar caro, ya que se lleva a cabo fuera del contexto del «trabajo real». Por el contrario, un enfoque basado en el debate, como recibir comentarios sinceros en tiempo real de un entrenador ejecutivo (de nuevo para una persona o un equipo), es más simple y flexible, aunque puede resultar menos atractivo emocionalmente. La otra decisión importante es si la intervención debe dirigirse a todo el equipo o a un líder individual. Esto depende principalmente de si el objetivo principal es desarrollar el equipo como una unidad de rendimiento (como un equipo de liderazgo o de proyecto) o ayudar a un líder individual. Las limitaciones a las que se enfrenta la programación de un equipo para el desarrollo del liderazgo (relacionadas con la logística, el tiempo, la comodidad o los costes) también pueden ser importantes. Estas dos decisiones dan lugar a cuatro opciones. Cada uno puede ayudar tanto a los líderes nuevos como a los experimentados a superar los puntos ciegos. Dos implican un debate que se lleva a cabo en el contexto del trabajo real y dos son sesiones «fuera de línea» diseñadas para provocar perspicacia y autoconciencia a través de experiencias novedosas. **1. Participe en un ejercicio de simulación en equipo.** Las simulaciones en equipo pueden ir desde cursos de cuerdas al aire libre que ofrecen a los participantes una experiencia visceral de lo que se siente al confiar los unos en los otros en una tarea difícil hasta ejercicios de toma de decisiones múltiples en interiores que se realizan en equipos intactos. Por ejemplo, la toma de decisiones del equipo del Everest de Harvard[Simulación](http://academic.hbsp.harvard.edu/everestv3) proporciona a los equipos una serie de decisiones que los participantes descubren más tarde que incluyen información crucial que los miembros no compartieron. Algunos ejercicios requieren que los miembros del equipo trabajen juntos de manera eficaz para hacer frente a situaciones que pongan en peligro la vida (por ejemplo, el[Perdido en el mar](http://www.humber.ca/centreforteachingandlearning/instructional-strategies/teaching-methods/classroom-strategies-designing-instruction/activities-and-games/lost-at-sea.html) y los de la NASA[Supervivencia en la Luna](https://www.psychologicalscience.org/observer/nasa-exercise) ejercicios) pueden ayudar a establecer normas constructivas de debate, colaboración y toma de decisiones dentro de un nuevo grupo de trabajo o a presentarles el valor de la sinergia. En cada caso, el objetivo es descubrir, en un plazo reducido, prácticas específicas que puedan utilizarse para ayudar a los equipos a funcionar de manera más eficaz. Ambos hemos experimentado el poder del descubrimiento personal al trabajar en equipo para completar con éxito un curso de cuerdas. Aaron se formó en la Infantería de Marina de los Estados Unidos y aprendió la mejor manera de mantener la calma y guiar a los demás miembros del equipo cuando estaban estresados cuando estaban a 15 o 20 pies del suelo, a pesar de las redes de seguridad. Amy estudió equipos de dirección y participó en un curso de cuerdas que le permitió obtener una visión profunda de lo que se siente al resolver problemas de forma productiva durante un desafío desconocido. Como dijo un participante: «Si pudiéramos ser como _esto_ de vuelta al trabajo, ¡estaríamos geniales!» **2. Contrate a un facilitador experto para su equipo.** Desarrollar la capacidad de un equipo de liderazgo intacto para procesar eficazmente las decisiones y conversaciones difíciles puede aprovechar la labor pionera de los profesionales cualificados, que pueden ayudar a un equipo a desarrollar sus capacidades mientras lleva a cabo su trabajo. La función del consultor es[diagnosticar dinámicas contraproducentes e intervenir](https://cmr.berkeley.edu/search/articleDetail.aspx?article=5422) para que los participantes se dirijan a ellos en tiempo real. Las observaciones pueden incluir la frecuencia con la que las personas proponen una nueva dirección o acción, están de acuerdo con las ideas de los demás y se basan en ellas, o desafían y discrepan. Las conversaciones saludables en equipo presentan un[mezcla](https://www.strategy-business.com/article/00154?gko=e9d2e) de estas acciones y, si una conversación se descarrila, haga una pausa para observar y comentar la dinámica del equipo. Este trabajo es exigente desde el punto de vista intelectual y emocional, pero ofrece resultados poderosos cuando se toma en serio y se lleva a cabo en el contexto de un trabajo real. **3. Consiga un entrenador.** Charla TED2017 del cirujano, escritor e innovador en salud pública Atul Gawande»[¿Quiere ser bueno en algo? Consiga un autobús»](https://www.ted.com/talks/atul_gawande_want_to_get_great_at_something_get_a_coach/up-next?language=en&utm_campaign=social&utm_medium=referral&utm_source=linkedin.com&utm_content=talk&utm_term=business) marca la pauta de este enfoque. Todos somos vulnerables a que se nos bloquee en nuestros intentos de triunfar por nuestra cuenta. Lo que es más importante, a menudo no reconocemos los obstáculos que ponemos en nuestro camino. Y si lo hacemos, no sabremos cómo quitarlos. En[este artículo de HBR](/2019/11/cracking-the-code-of-sustained-collaboration), Francesca Gino comparte cómo Jamie Woolf, uno de los dos entrenadores principales de Pixar, ayuda a sus compañeros de equipo a ampliar sus ideas para descubrir su propia barrera y superarla. **4. Asista a un laboratorio de habilidades interpersonales.** Jim Detert y Bobby Parmar, de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, desarrollaron el laboratorio de habilidades interpersonales (ISL) para sumergir a las personas, junto con los actores, en escenarios realistas y difíciles de tomar decisiones y, luego, proporcionarles comentarios objetivos a través de datos fisiológicos y de vídeo. Aquí, los participantes se sienten incómodos e inseguros, por diseño, al pasar por un[experiencia de liderazgo](https://news.darden.virginia.edu/2018/07/30/experiential-leadership-development/). Detert descubre que la ISL involucra a los estudiantes, tanto jóvenes como experimentados, en una sesión de descubrimiento visceral. Los participantes afirman que ven sus propios vídeos y se enfrentan directamente a sus propios errores como momentos de profunda sorpresa. Como exclamó un participante: «Vi mi vídeo por primera vez hace unos minutos... En el momento, me sentí de una manera y, al mirarlo ahora, me doy cuenta de lo equivocado que estaba». Los participantes son estresados deliberadamente y, luego, entrenados; la velocidad del descubrimiento y la oportunidad de experimentar con nuevos enfoques en tiempo real promueven la autoconciencia y el desarrollo de habilidades. Al sopesar las compensaciones entre los programas basados en el debate y los experienciales y entre la formación individual y la basada en equipos, los directivos pueden elegir el enfoque óptimo para ellos o sus equipos de liderazgo. Al reducir los puntos ciegos de sus líderes, las empresas aumentarán su capacidad de prosperar en un mundo incierto e interdependiente.