No se deje cegar por su propia experiencia

Resumen.

Una década de investigación sobre altos ejecutivos muestra que la experiencia puede realmente obstaculizar gravemente el rendimiento, de dos maneras importantes. El primero es el exceso de confianza: creer que la brillantez en un área conduce a la competencia en otra. La segunda es cuando el conocimiento profundo y la experiencia dejan a los líderes incuriosos, parpadeados y vulnerables, incluso en sus propios campos. La solución es clara: vuelve a dedicarte al aprendizaje y al crecimiento, y redescubre solo un poco de lo que los budistas llaman mente de principiante. Las estrategias que utilizan los ejecutivos más exitosos para hacerlo se dividen en tres cubos: desafiar su propia experiencia, buscar ideas frescas y adoptar el experimentalismo.

Jason Schneider

La experiencia suena como un bien incalificado en contextos profesionales. Las empresas lo asocian con alto rendimiento y capacidad de liderazgo y la buscan cuando contratan puestos clave. Pero al estudiar altos ejecutivos de la última década, he llegado a entender que la experiencia también puede ser severamente impedir rendimiento, de dos maneras importantes.

Consideremos el caso de Matthew Broderick, quien dirigió el Centro de Operaciones de Seguridad Nacional cuando el huracán Katrina golpeó Nueva Orleans, en agosto de 2005. Un general de brigada con 30 años de experiencia en operaciones de emergencia, incluyendo una temporada al mando del Centro Nacional de Comando del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, parecía la persona perfecta para supervisar la respuesta a la tormenta. «He estado allí, hecho eso», dijo al describir sus calificaciones para el papel.

Sin embargo, Broderick no desencadenó elementos clave de los esfuerzos de rescate y socorro hasta más de un día después de que Katrina golpeara. Subestimó la magnitud de la catástrofe, con consecuencias trágicas, debido en parte a su mentalidad experta, que le impidió apreciar que, como era experto en el manejo de crisis en contextos militares, tenía poca experiencia con los desastres naturales en el ámbito civil. Entrenado para verificar todos los hechos, evitando así las decisiones tomadas en la «niebla de la guerra», no reconoció que en este caso la velocidad era más importante. Confiaba demasiado en la inteligencia militar en lugar de confiar en fuentes locales o estatales. Y debido a su amplia experiencia en el Cuerpo de Marines, asumió, erróneamente, que oficiales federales clave de emergencia informarían automáticamente de la información de la cadena de mando. Parece haber creído que su brillantez en un área lo haría competente en otra.

Este tipo de exceso de confianza es una forma de lo que llamo la trampa de la experiencia. Otra es cuando el profundo conocimiento y experiencia de los líderes los deja incuriosos, parpadeantes y vulnerables, incluso en sus propios campos. Los ejecutivos de Motorola en la década de 1990 se obsesionaron tanto con la metodología de mejora continua Six Sigma, en la que habían desarrollado una considerable experiencia, que perdieron la importancia del cambio de la industria a las tecnologías digitales y quedaron drásticamente detrás de sus competidores. Una década más tarde, cuando Apple lanzó por primera vez su iPhone, los expertos en tecnología se apresuraron a llamarlo un fracaso, con el entonces CEO de Microsoft Steve Ballmer, que había estado impregnado en el negocio de PC y computación conectada de la compañía, proclamando que un dispositivo sin el teclado QWERTY tradicional no tenía oportunidad de obtener una cuota de mercado significativa. Más recientemente, los grandes minoristas han tenido dificultades para competir con Amazon porque los ejecutivos senior han confiado demasiado en su experiencia establecida como comerciantes y en tácticas conocidas como el diseño de tiendas, cierres y alteraciones de la mezcla de marketing. En cada uno de estos casos, los expertos asumieron que lo que sabían era correcto y siempre lo sería. A medida que la realidad cambiaba, esa mentalidad cerrada condujo a una ejecución deficiente y resultados inferiores.

Cuando empezamos a identificarnos como expertos, nuestra perspectiva puede reducirse, tanto en el trabajo diario como en tiempos de crisis. Nos volvemos reacios a admitir errores y fallas, obstaculizando así nuestro desarrollo. Nos distanciamos de aquellos «debajo» de nosotros, haciendo más difícil ganarse su afecto y confianza. Y a medida que cambia la dinámica de nuestros negocios, corremos el riesgo de ser ignorados o reemplazados por colegas en aumento, forasteros expertos en aprender cosas nuevas, o algoritmos de inteligencia artificial que pueden realizar tareas más rápidas y mejor de lo que podemos. Con el tiempo, la propia experiencia que condujo a nuestro éxito puede dejarnos sentirnos infelices, insatisfechos y atascados.

¿Has caído en una rutina creativa? ¿Te sientes «viejo» y desconectado en tu trabajo? ¿Parecen otros incómodos desafiando sus suposiciones e ideas? ¿Los desarrollos del mercado empiezan a sorprenderte? Estas son solo algunas de las señales de advertencia de que has caído en la trampa de experiencia. (Para otros, consulte la barra lateral a continuación). La solución es clara: Vuelva a dedicarse al aprendizaje y al crecimiento. Retrocede el reloj y redescubre sólo un poco de lo que los budistas llaman mente de principiante.

Siete señales de advertencia de que has caído en la trampa de experiencia

1. No está familiarizado con las nuevas tecnologías o enfoques de su industria.
2. Cuando alguien pregunta por qué tú o la compañía hacen las cosas de cierta manera, piensas: «Bueno, así es como siempre lo hemos hecho».
3. Al tomar decisiones, usted se centra en cuánto riesgo plantean sus opciones en lugar de en las oportunidades que representan.
4. Usted descubre que los colegas están trabajando juntos de maneras que usted no ha hecho, como Slack, textos en lugar de correo electrónico, y móviles en lugar de escritorio.
5. Sigues proponiendo las mismas estrategias y tácticas antiguas para enfrentar nuevos desafíos.
6. Intenta hacer que las soluciones antiguas sean cada vez más precisas en lugar de ser pioneras en otras completamente nuevas.
7. Los millennials dejan su equipo más rápido que otros equipos de su empresa.

Pero, ¿cómo? Muchos ejecutivos que encuentro me dicen que no quieren ser esposados por su propia experiencia, pero en el flujo interminable de reuniones, correos electrónicos, plazos y metas, parece que no pueden encontrar el tiempo para aprender nuevas habilidades y enfoques. Pueden asistir a una o dos sesiones de entrenamiento, o tratar de leer el último best seller de negocios en su tiempo libre, pero siguen estando casados con su mentalidad experta y con las mismas ideas viejas y familiares.

Unos cuantos líderes extraordinarios, sin duda, algunos de los más activos y más productivos, han desarrollado estrategias para escapar o evitar la trampa de la experiencia. Podemos aprender de su ejemplo.

Desafía tu propia experiencia

Los expertos se aferran a sus creencias en gran parte porque sus egos están apegados a ser «inteligentes» o «los mejores» en su área de interés. Para romper este patrón, desatarse de esa identidad, cultivar más modestia y recordar sus limitaciones intelectuales.

Revisa tu ego.

¿A veces eclipsa a otros para que puedas lucir bien? ¿Usted dicta soluciones a los miembros del equipo en lugar de confiar en sus capacidades? ¿Presiona a ti mismo para que siempre parezca «correcto»? ¿Cuánto orgullo se siente en los galardones de toda la empresa, las invitaciones a conferencias, los premios de la industria?

Si usted está excesivamente satisfecho con el estado que viene con su conocimiento ganado con tanto esfuerzo, intente arraigarse un poco. Michael Bloomberg, famosamente, evitó una lujosa oficina privada en su compañía de medios por un pequeño cubículo sin sobresalientes. El fundador de IKEA Ingvar Kamprad también vivió simplemente, viajando a bajo costo y conduciendo un coche viejo. Ian Cook, anteriormente CEO de Colgate-Palmolive y ahora su presidente ejecutivo, se aseguró de visitar los vestuarios de las plantas e instalaciones para averiguar lo que realmente estaba pasando. Algunos ejecutivos con los que he trabajado también renuncian a sus plazas de estacionamiento reservadas y aparcan en el lote trasero para que puedan montar el transbordador con empleados de rango y archivo. Ellos destacan los logros de otros en reuniones y eventos de la industria y resisten el impulso de tomar el mérito por cada éxito. También pasan tiempo escuchando a los miembros del equipo en lugar de decirles qué hacer.

Revise metódicamente sus suposiciones.

El general Broderick hizo una serie de suposiciones mal aconsejadas en su respuesta inicial a Katrina. Puede evitar errores similares al aparecer y probar regularmente sus ideas arraigadas. Al comienzo de un nuevo proyecto o asignación, anote tres o más «teorías» que lo sustentan. Por ejemplo, si su objetivo es estimular el crecimiento de los ingresos ingresando a un nuevo mercado geográfico, puede estar asumiendo que el mercado en cuestión es atractivo, que sus productos o servicios son apropiados para él, que usted lo entiende tan bien como lo hace con los demás,. Analice estos supuestos uno por uno; decida cuáles son válidos y cuáles debe descartar; y cambie su estrategia o enfoque en consecuencia.

Un ejecutivo al que entrené, líder sénior en una compañía de dispositivos médicos de tamaño mediano, estaba luchando por construir cuota de mercado, a pesar de que su compañía poseía una gran tecnología. Cuando le pedí que hiciera este ejercicio, ella respondió: «Los especialistas médicos son los guardianes clave. Nuestros mayores competidores han bloqueado las relaciones con los sistemas hospitalarios más grandes. Nuestra tecnología es la mejor del mercado». Cuando analizó esas declaraciones, se dio cuenta de que, aunque los especialistas eran guardianes, los más emprendedores entre ellos podrían estar dispuestos a trabajar con nuevos socios. Y su compañía podría apoyar a los médicos que trataban de romper con los grandes sistemas hospitalarios y formar sus propias clínicas independientes. Este pensamiento le permitió salir de la trampa de experiencia y llevar a su empresa a competir de una manera no tradicional, con excelentes resultados.

Buscar ideas frescas

El aprendizaje requiere exposición a la novedad. Pero cuando eres un experto, es fácil llegar a ser intelectualmente enclaustrado. Otros no lo desafían o no pueden desafiarlo tan a menudo como antes, y su autoridad o estatus puede aislarlo de la presión para aprender y crecer. Practicado regularmente, los siguientes ejercicios le introducirán perspectivas más diversas sin menguar otras prioridades.

Mira a los compañeros de equipo como profesores.

Apártese unos minutos cada mes para reflexionar sobre las lecciones o ideas más importantes que haya extraído de los miembros de su equipo, especialmente aquellos cuya experiencia es menor o diferente de la suya. Haga preguntas abiertas para desencadenar sus pensamientos y animarlos a desafiar su pensamiento y darle retroalimentación. A continuación, asegurarse de que usted toma sus comentarios en serio. Recompensa, en lugar de descartar o criticar, a los que hablan. Aron Ain, el CEO de la compañía de software Kronos, ha descrito su hábito de caminar por la oficina a kibitz o mantener grupos focales improvisados con empleados en todos los niveles de su organización para obtener sus opiniones sobre asuntos empresariales apremiantes y obtener nuevos conocimientos.

Un conocimiento profundo puede dejar a los líderes parpadeados, incluso en sus propios campos.

Otra táctica es crear oportunidades para que los colegas jóvenes presenten sobre temas o temas que ellos encuentren importantes, pero que usted y otros líderes sénior no están considerando actualmente. Estas charlas no solo brindan una gran oportunidad de crecimiento para los jóvenes, sino que también fomentarán su conocimiento de las tendencias, tecnologías o condiciones relevantes para su mercado. Kevin Cox tomó este enfoque en 2016, cuando fue el director de recursos humanos de American Express: Pidió a algunos de los jóvenes de alto rendimiento de la compañía que participaran en una sesión especial de ideación de tres días y luego presentaran sus mejores propuestas para el negocio a los líderes sénior. Pero tales eventos no necesitan estar tan estructurados. La leyenda de los fondos de cobertura Julian Robertson era conocida por celebrar sesiones informales en las que sus analistas junior tuvieron la oportunidad de argumentar por sus ideas frente a sus compañeros. Aunque regularmente empujaba hacia atrás, todos entendían y apreciaban el espíritu de animado debate que estaba tratando de inculcar.

Toca nuevas fuentes de talento.

Los expertos se quedan atascados creativamente e incapaces de aprender porque se rodean de personas que se ven y suenan como ellos. La solución, por supuesto, es contratar personas con diferentes antecedentes funcionales, industriales o culturales. Bill Walsh, el legendario entrenador en jefe de los 49ers de San Francisco, es venerado en la Liga Nacional de Fútbol por contratar entrenadores ayudantes afroamericanos y por crear un programa de pasantías que permitió a la liga beneficiarse de este grupo de talentos antes sin explotar. Cuando Eastern Bank, con sede en Boton, creó un laboratorio de innovación en 2014, trajo una categoría de trabajadores que antes no se veía en su grupo de instituciones financieras pares: jóvenes tipos creativos en jeans y chanclas.

Piense en su propio equipo, empresa e industria. ¿Hay alguna forma de diversidad —étnica, experiencial u otro— no representada? ¿Qué ideas o perspectivas únicas podría obtener su lugar de trabajo de personas con los antecedentes que faltan? Trate de reclutar algunos de ellos a través de canales atípicos y luego incorporarlos con un toque ligero para conservar su originalidad y curiosidad. Si no está en condiciones de contratar, busque nuevas voces en conferencias o en su comunidad, participe en una conversación y llévalas a su círculo.

Añade un modelo a seguir o un compañero de aprendizaje.

Marcus Samuelsson, el chef ejecutivo etíopo-sueco del aclamado Red Rooster de Nueva York, busca a sus compañeros jóvenes y mayores la inspiración para seguir aprendiendo. Una de ellas, dice Samuelsson, es Leah Chase, una chef de Nueva Orleans en sus noventa, que «sigue cuestionando las cosas con este mismo sentido de emoción». ¿A quién puedes mirar de la misma manera? ¿Alguien en su empresa o en su industria está inusualmente dedicado a la creatividad y el crecimiento? Busque a esa persona, siga sus actividades y pregunte si puede registrarse regularmente para comparar ideas. ¿En qué está pensando o leyendo? ¿Qué hace ella para ampliar sus horizontes y mantenerse al día?

También puede cultivar «compañeros de aprendizaje», colegas que desafían su pensamiento y con quienes rebotan alrededor de nuevas ideas. El CEO de Scripps Health, Chris Van Gorder, consulta con un grupo de «amigos leales» dentro y fuera de la organización que sabe que proporcionará «comentarios honestos y a veces difíciles sobre mi desempeño». La próxima vez que esté en un programa de desarrollo ejecutivo con participantes de otras empresas, convierta en una prioridad conectarse con una o dos personas que podrían actuar como tableros de sonido para usted.

Abrazar el Experimentalismo

Los líderes y gerentes atrapados en la trampa de la experiencia no solo se ciegan a nuevas ideas, sino que dejan de experimentar y asumir riesgos, lo que en última instancia lleva a su caída, porque rara vez están aprendiendo nada nuevo. Es importante superar los límites de tu zona de confort, incluso si existe el peligro de que te caigas en la cara.

Propone desafíos creativos frecuentes para ti mismo.

No esperes a que otros te estimulen a experimentar. Desafíate a ti mismo a abrir nuevos caminos dando la bienvenida a cualquier tarea desconocida o inusual que recibas y tratándolas como «experimentos científicos». Date permiso para dejar de lado las reglas establecidas y probar diferentes formas de llevar a cabo tareas. Hacer las cosas de manera diferente puede no tomar necesariamente más tiempo (e incluso puede conducir a nuevas eficiencias), pero todavía vale la pena pedirle a su jefe que le dé un permiso, señalando que está experimentando activamente y tomando algunos riesgos para el beneficio del equipo. Resiste la necesidad de decir no a la novedad.

Desafiarte a ti mismo con nuevas actividades fuera del trabajo también ayuda. Muchos líderes exitosos mantienen pasatiempos creativos como una forma de mantenerse fresco y «joven» y traer esa mentalidad de vuelta a la oficina. Mark Zuckerberg supuestamente se enseñó a sí mismo un nuevo idioma: el chino mandarín. David Solomon, el CEO de Goldman Sachs, hace un pasatiempo de deejayar en los lugares nocturnos de Manhattan. El ex ejecutivo de Microsoft Nathan Myhrvold escribe libros de cocina.

Aprende de los errores.

Muchos gerentes expertos minimicen o ignoran sus propios deslizamientos, tal vez para proteger su vista elevada de sus propias capacidades. Los líderes sobresalientes que he estudiado saben que los errores deben ser reconocidos, no barridos bajo la alfombra-especialmente cuando ellos mismos los cometen. ¿Qué tan consciente de sí mismo eres en este sentido? Dedique tiempo cada mes para pensar en los errores que cometió, grandes y pequeños. ¿Notas algún patrón? ¿Estabas desalineado con tu equipo? ¿Te apresuraste a juzgar al tomar una decisión? ¿Algún error fue resultado de experimentos que estabas intentando? Si es así, ¿qué lecciones puedes capturar? ¿Y qué nuevos experimentos podrías intentar mejorar tu rendimiento?

No tengas miedo de hacer público los frutos de este ejercicio. Celebrar reuniones trimestrales de «error» en las que describa el mayor error que cometió en los últimos meses y lo que aprendió. A continuación, invite a los miembros del equipo a hacer lo mismo. El magnate industrial indio Ratan Tata ha intentado institucionalizar esta práctica presidiendo un premio anual llamado Dare to Try, que reconoce a los empleados por llevar a cabo proyectos dignos pero infructuosos.

CONCLUSIÓN

Los líderes excepcionales saben que el aprendizaje nunca está «terminado»; debe ser una búsqueda de toda la vida, tan humilde como alegre. Su mayor temor no es que su experiencia y autoridad sean desafiadas, sino que se vuelvan complacientes. Felizmente, todos tenemos el poder de fundir el aprendizaje con la sustancia misma de nuestro trabajo.

Prevalente y peligrosa como sea la trampa de conocimientos, podemos escapar de ella, o evitarla por completo, reequilibrando nuestras identidades profesionales, comprobando nuestras suposiciones, escuchando a los compañeros de equipo, involucrando diferentes voces, encontrando nuevos modelos a seguir, desafiarnos con nuevas actividades y aprender de nuestros errores. Podemos cultivar la mente de un principiante para seguir con nuestra perspectiva experta, empujándonos a nuevos niveles de creatividad y rendimiento.

— Escrito por Sydney Finkelstein