No puede curar la crisis existencial de su empleado. Pero usted puede ayudar.

La pandemia ha hecho que muchos trabajadores piensen detenidamente en lo que es más importante de sus vidas y en cómo dedicar más tiempo a centrarse en lo que les da un propósito. Cuanto más entiendan los directivos las necesidades existenciales de sus empleados y ayuden a satisfacerlas, más podrán retener a los trabajadores y beneficiarse de una fuerza laboral impulsada por el significado. El autor ofrece tres formas de atraer y retener a los empleados que buscan dar más sentido a sus vidas. En primer lugar, mire más allá del salario y otras prestaciones materiales y piense en lo que va a ayudar a los trabajadores a satisfacer su necesidad de dar sentido a la vida. En segundo lugar, ayude a todos sus trabajadores, independientemente del puesto, a sentir que sus trabajos tienen un propósito importante. En tercer lugar, si el trabajo remoto va a ser algo común, dedique más tiempo del habitual a centrarse en facilitar las oportunidades sociales y en ofrecer tutoría para evitar los sentimientos de soledad.

••• La necesidad fundamental de los humanos de percibir la vida con sentido, que proviene de la sensación de que la existencia de uno tiene un propósito y un significado, no es nada nuevo. Pero el miedo, la incertidumbre, el aislamiento y el dolor prolongados provocados por la pandemia han hecho que muchas personas se replanteen lo que da sentido a sus vidas. Numerosos[estudios](https://www.elsevier.com/books/handbook-of-terror-management-theory/routledge/978-0-12-811844-3) muestran que cuando las personas piensan en la muerte y otros temas existenciales importantes, se centran más en lo que hace que sus vidas sean satisfactorias, ya que el significado reduce la ansiedad existencial al ayudarlas a sentir que son parte de algo más grande y duradero que su breve vida mortal. Esta búsqueda de significado puede influir en el comportamiento y la toma de decisiones relacionados con el trabajo, incluso sobre el lugar de trabajo. Muchas personas aprovechan esta oportunidad para reevaluar la forma en que su trabajo encaja en sus vidas. En un[encuesta realizada en marzo](https://news.prudential.com/presskits/pulse-american-worker-survey-is-this-working.htm), el 26% de los trabajadores estadounidenses dijeron que tenían previsto dejar sus trabajos actuales y buscar otros nuevos cuando acabe la pandemia. (Esa cifra sube hasta el 34% entre los millennials, la generación más grande de la fuerza laboral actual). Estas son tres formas en que los gerentes pueden apoyar (y, con suerte, retener) a los empleados que se enfrentan a estas cuestiones existenciales. ## Ver más allá del salario Cuando los empleados se centren más en las preocupaciones existenciales, es posible que prioricen el propósito por encima del dinero. Por lo tanto, los directivos deberían ir más allá del salario y otras prestaciones materiales y pensar en[qué va a ayudar a los trabajadores a satisfacer sus necesidades de sentido a la vida](/2019/10/helping-your-team-feel-the-purpose-in-their-work). Por ejemplo, en un reciente[encuesta](https://www.thehindubusinessline.com/news/science/60-employees-willing-to-accept-less-pay-in-a-trade-for-flexible-working-survey-study/article34167782.ece), el 60% de los encuestados declararon que aceptarían una paga menor a cambio de más flexibilidad, por ejemplo, la posibilidad de trabajar de forma remota. El trabajo remoto o el horario flexible pueden resultar atractivos para muchos empleados que buscan centrarse más, es decir, si les permiten pasar más tiempo con familiares y amigos fuera del trabajo. De hecho, mi equipo de investigación [encontrado](https://psycnet.apa.org/record/2019-40424-001) que cuando se pregunta a las personas qué es lo que da sentido a sus vidas, la respuesta más común son las relaciones cercanas con la familia y otros seres queridos. Los gerentes también pueden promover una cultura de oficina que valore «desconectarse» del trabajo mediante la creación de límites claros entre el tiempo profesional y el personal (por ejemplo, no enviar correos electrónicos a los empleados fuera del horario laboral). Este equilibrio se hará cada vez más difícil, pero importante a medida que continúe el trabajo remoto.[Investigación](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1059601120933143?casa_token=gcN4Uf1rIjEAAAAA%3Ap73VCLTbpMFMfZEtqQlSyQz3bdavrO5SXkn46GX20geInKtgvQStU-gm_4pnjwTvGsy_MKEu2gPfmQ0) muestra que las expectativas de supervisión del correo electrónico fuera del horario laboral disminuyen el bienestar de los empleados y aumentan las intenciones de rotación. Cuanto más puedan ayudar los gerentes a apoyar el deseo de las personas de equilibrar el trabajo con una vida plena fuera del trabajo, más probabilidades tendrán de atraer y retener a los empleados y más probabilidades de que esos empleados estén contentos y comprometidos en el trabajo. Esto puede ser especialmente importante en el mundo posterior a la pandemia, cuando muchos trabajadores piensen más en cómo la pandemia cambió la vida de sus familias.[Centro de Investigación Pew](https://www.pewresearch.org/2021/03/05/in-their-own-words-americans-describe-the-struggles-and-silver-linings-of-the-covid-19-pandemic/) preguntó a los adultos estadounidenses cómo la pandemia afectó negativa y positivamente a sus vidas. Las relaciones personales fueron el aspecto de la vida mencionado con más frecuencia y que se vio afectado negativamente, y el 41% de los encuestados declaró haber desaparecido a familiares y amigos. Al mismo tiempo, el 33% de los encuestados indicó que la pandemia les permitió pasar más tiempo con sus cónyuges, hijos u otros miembros de la familia. En otras palabras, la pandemia aumentó la conciencia de muchas personas sobre la importancia de las relaciones, ya sea mostrándoles cómo es la vida cuando no pueden pasar tiempo con sus seres queridos o mostrándoles cómo es la vida cuando tienen la oportunidad de pasar más tiempo con ellos. Los gerentes deberían esperar una fuerza laboral después de la pandemia que se centre más en la satisfacción que sienten al pasar tiempo con sus seres queridos. ## Haga que el trabajo sea más significativo Esto no significa que el significado del trabajo sea irrelevante. Todo lo contrario. El trabajo permite a las personas apoyar a las familias que tanto valoran y hacer contribuciones a sus comunidades. Y[investigación](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/joms.12406) descubre que las personas tienen más probabilidades de tener una gran satisfacción y compromiso con el trabajo si su trabajo parece significativo. Por lo tanto, los directivos deberían esforzarse por ayudar a todos sus trabajadores, independientemente del puesto, a sentir que su trabajo tiene un propósito importante. Cree descripciones de las funciones que identifiquen claramente la forma en que cada puesto cumple con la misión más amplia de la organización. Cuando sea posible, dé a los empleados la oportunidad de participar en[definir sus obligaciones laborales y cómo las abordan](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.2001.4378011), lo que puede aumentar el significado que obtienen de su trabajo. [Gallup](https://www.gallup.com/workplace/248009/millennials-good-business.aspx) informa que uno de cada tres empleados en todo el mundo está totalmente de acuerdo en que la misión o el propósito de su organización les hace sentir que su trabajo es importante. La naturaleza amenazante para la existencia de la pandemia también puede haber aumentado el deseo de los empleados de trabajar para las organizaciones que consideran que marcan la diferencia en sus comunidades y en el mundo. Mi equipo de investigación tiene[encontrado](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S019188692030653X?casa_token=PYry0VjtCZkAAAAA:1moMcvYcMQaWuManj8DIOcp0Z-HnkYFZiv8FNZCJ-9sbZjEdNB_ky69XuUyjzjEJMALvWogD3R1M) que cuanto más se deje llevar a las personas por la búsqueda del sentido de la vida, más motivadas estarán por objetivos prosociales, como mejorar su comunidad. Los directivos deben hacer hincapié en la forma en que su organización hace contribuciones impactantes a la sociedad en general para ayudar a los trabajadores a conectar sus esfuerzos individuales con una misión más amplia. Dedique tiempo a las reuniones y celebraciones del equipo y de la empresa a destacar y ofrecer información actualizada sobre cómo la organización marca la diferencia a través de su misión y cómo los empleados la hacen posible. ## Fomentar relaciones laborales sólidas Es demasiado pronto para conocer todas las ventajas y desventajas de trasladar a un gran número de trabajadores del entorno de oficina tradicional al trabajo remoto; es necesario investigar más. Es posible que algunos empleados se beneficien enormemente del trabajo remoto porque, como se ha dicho anteriormente, les da la oportunidad de pasar más tiempo con las personas que dan sentido a sus vidas. Pero esto no significa que el trabajo remoto no tenga un posible efecto negativo con un propósito en la vida. Las encuestas sugieren que es más probable que los millennials digan que a menudo se sienten más solos que las generaciones mayores. Por ejemplo, un YouGov del 2019[encuesta](https://today.yougov.com/topics/lifestyle/articles-reports/2019/07/30/loneliness-friendship-new-friends-poll-survey) descubrió que el 30% de los millennials indicaron que se sentían solos a menudo o siempre, en comparación con el 20% de los miembros de la generación X y el 15% de los baby boomers. UN[encuesta](https://www.cigna.com/about-us/newsroom/news-and-views/press-releases/2018/new-cigna-study-reveals-loneliness-at-epidemic-levels-in-america) que incluyó al grupo más joven de la generación Z sugiere que puede que sea la generación más solitaria de la historia. Y un reciente[estudio](https://mcc.gse.harvard.edu/reports/loneliness-in-america) observó que los adultos jóvenes se sintieron particularmente solos durante la pandemia. El trabajo remoto puede parecer muy atractivo porque, en teoría, da a las personas más libertad en el lugar donde viven, reduce el tiempo de viaje y, en general, ofrece más flexibilidad, pero también tiene el potencial de hacer que los empleados (quizás especialmente los trabajadores más jóvenes) se sientan más desconectados de las relaciones sociales importantes. Los directivos deberían tener en cuenta los posibles efectos a largo plazo del trabajo remoto en las relaciones, la formación de equipos y la tutoría. Puede que a muchos empleados les resulte difícil ver su trabajo como significativo si no se sienten conectados con sus compañeros de trabajo y los gerentes. Las opciones híbridas que ofrecen cierta flexibilidad y, al mismo tiempo, crean un entorno de trabajo presencial que ayude a los empleados a formar y mantener relaciones sólidas pueden ayudar a crear un equilibrio entre el significado dentro y fuera del trabajo. Si el trabajo remoto va a ser algo común, los directivos tienen que dedicar más tiempo del habitual a centrarse en facilitar las oportunidades sociales y[proporcionando tutoría](/2021/05/what-great-mentorship-looks-like-in-a-hybrid-workplace). Esto puede incluir organizar actividades sociales presenciales ocasionales que permitan a los empleados conocerse mejor, crear un modelo de tutoría que combine a los trabajadores con experiencia con los trabajadores más nuevos, asignar horarios específicos en los que los gerentes y los miembros del equipo estén disponibles en línea para charlar sobre los proyectos, celebrar reuniones de equipo virtuales periódicas y utilizar un software de espacio de trabajo virtual que reproduzca, al menos parcialmente, el entorno social de la oficina. La pandemia ha hecho que muchos trabajadores piensen detenidamente en lo que es más importante de sus vidas y en cómo dedicar más tiempo a centrarse en lo que les da un propósito. Cuanto más entiendan los directivos las necesidades existenciales de sus empleados y ayuden a satisfacerlas, más podrán retener a los trabajadores y beneficiarse de una fuerza laboral impulsada por el significado.