No pruebes esto offshore

Resumen.

Reimpresión: R0809A

Desde mediados de la década de 1990, la boutique de metáforas gerenciales Serendipity Associates (SA) ha estado ofreciendo a sus clientes símiles chisporroteantes y sonidos rápidos. Pero el jefe de SA, Barton Brady, recibe noticias de que alguien ahora está caza furtiva en su territorio. Es la operación de bajo alquiler Tropes R Us, que ha comenzado a tercerización en el extranjero de la producción en Irlanda y pronto inundará el mercado con metáforas de alta calidad y bajo coste. ¿Confirma esta medida el temor de Brady de que Estados Unidos esté perdiendo su ventaja competitiva en el trabajo del cerebro derecho? Cuatro expertos comentan este estudio de caso ficticio.

Daniel H. Pink, autor y consultor, dice que SA debería pasar a un terreno más elevado, para encontrar nuevas formas de diferenciarse sobre la base de las capacidades del cerebro derecho que serán difíciles de extraterritorizar. Hacer esto, escribe, requiere un sistema educativo que nutra la creatividad.

John Chuang, CEO de la consultora de talentos Aquent, escribe que Brady podría movilizar a los ciudadanos estadounidenses para protestar contra la actual política migratoria del país, lo que dificulta que las empresas importen talentos de primer nivel. Brady también debería ampliar la definición de negocio de SA.

Richard Phelps, ejecutivo de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers, sostiene que, contrariamente a la opinión predominante de muchos en Occidente, los trabajadores de las economías emergentes están a la altura de las demandas del trabajo creativo. SA debe reunir los mejores cerebros correctos del planeta y contratarlos o contratar con ellos para representar a la marca SA.

Charlie Wrench, CEO de la firma de consultoría de marca y diseño Landor Associates, aconseja a Brady que no se preocupe por su país, que según Wrench seguirá atrayendo una parte desproporcionada del talento creativo mundial, sino por sus clientes multinacionales, que necesitan proveedores de servicios para mostrar una poderosa combinación de habilidades del cerebro derecho y del cerebro izquierdo.

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EEEEEEEEEEEEE. El frenado Boeing apenas había cesado su lloriqueo de banshee antes de que el celular de Barton Brady se canalice. «Viva Las Vegas», el rey de los tonos de llamada, salió de su diminuto altavoz justo cuando la azafata anunció su llegada al Aeropuerto Internacional McCarran de Las Vegas. Brady miró a su alrededor, reconociendo la divertida apreciación de sus compañeros pasajeros de primera clase, cuyos propios teléfonos pronto se unieron para crear un coro cacofónico.

Brady desabrozó una sonrisa de diamantes de imitación para darle a su voz su tono ganador de marca registrada. «Dispara», brilló, trabajando la sonrisa como si su vida dependiera de ello.

«Bang, bang. Estás muerto». Fue su colega Yasmin Buonarroti, el lanzador en jefe de Serendipity Associates, cabeza dura, duro y duro de Serendipity Associates. Brady relajó la mandíbula. Había sonreído prácticamente sin parar durante 72 horas, durante toda la conferencia llena de estrellas en Alemania a la que había asistido. Brady era un vendedor hasta los dientes traseras y bien acostumbrado a la acción incisiva seria, pero incluso él tenía sus límites.

«Oye», dijo. «Acabamos de tocar el suelo. Es bueno estar en casa».

«¿Algo interesante en Nuremberg?» Preguntó Buonarroti.

«Fue completamente una locura», se rió Brady, a pesar de su agotamiento. «La conferencia comenzó con una pelea a puñetazos, continuó con un motín en toda regla y terminó—»

«Genial», cortó Buonarroti.

Brady podía detectar la tensión en la voz de su colega. «¿Qué me he perdido?» se aventuró.

«Pixar le dijo que no al ratiocinador de Rémy», dijo rotundamente Buonarroti. «Y la tarea de Dan Brown está en suspenso. Te lo digo, está pasando algo. Rosenkreutz dice que estamos siendo subpujados».

Brady frunció el ceño. Pixar y Dan Brown eran dos de los clientes de larga data de Serendipity, clientes que apreciaban el poder del lenguaje, el valor de las palabras. La teoría de la guerra de precios no tenía sentido para Brady. La boutique de gerencia-metáfora que dirigía era la más caliente de las tiendas calientes, y el enrarecido servicio que dispensaba estaba tan lejos de una mercancía como Saks estaba de Sears. Serendipity Associates tenía muchas cosas de qué preocuparse: retención de talento, confidencialidad de los clientes y susurrar símiles chisporroteantes, sonidos rápidos y eslóganes que capturan sinapsis, pero la presión de los márgenes no era una de ellas.

SA siempre se había preocupado por los sonidos y los eslóganes, no por las guerras de precios.

«Tomaré un taxi a la oficina», dijo.

«Rosenkreutz ya está fuera del área de recogida de equipajes, esperando a recogerte».

Mientras cerraba el teléfono, Brady no pudo evitar notar, como siempre lo hizo, sus líneas elegantes y su pesada perfección. El Vertu Vainglory era el dispositivo más codiciado del planeta, con razón. No se confundió el toque de Frank Anderson Smith. Quién sabía dónde se había montado la cosa, probablemente en algún lugar de Asia. ¿Pero el diseño? Definitivamente californiana.

Más malo que el badinage

En cualquier día ordinario, Brady saboreaba zancadas a través de los salones jaspeados y salpicados de palmeras de McCarran International, agarrando destellos de su reflejo en sus superficies espejadas. Se deleitó en las filas sonantes de las tragamonedas, los anuncios llamativos de atracciones ostentosas, la atmósfera feromónica y fantasmagórica de ganar a lo grande. Puede haber sido hortera hasta el décimo grado, pero le encantaba el olor de los juegos por la mañana.

Desafortunadamente, este no se perfilaba como un día normal. Ignorando el fantasmarama, se apresuró hacia la entrada de Russell Road. Efectivamente, vio a Rosenkreutz paseando por la acera. Un pilar de SA, Chas Rosenkreutz fue un original de Las Vegas. Se autodenominó un hombre de bolsa, un matón y un gran malo, un consigliere de consigliere. No es de extrañar: Rosenkreutz se especializó en inteligencia competitiva. Como le encantaba recordarle a la gente, había estado en primera línea de algunas de las mayores batallas de marketing de los últimos tiempos. Si se le otorgaran condecoraciones por tal acción, habría recogido el New Coke Cross, el Segway Star y la Medalla de Honor Ronald McDonald. Incluso había hecho un período de servicio en Vietnam. Pan Am, es decir.

Rosenkreutz no era un hombre guapo. Tenía la cara de un jabalí botox, peor aún, llevaba un traje brillante de Valentino con solapas del tamaño de un luchador furtivo. Mientras Brady se acercaba, Rosenkreutz se encogió de hombros de esa manera bada-boom, colocó una palma protectora a través de su doble botonadura, y asintió secamente a su jefe.

«¿Qué descubriste, Chas?» Preguntó Brady con aprensión. «¿El Danster realmente nos está desamarrando?» La ceja amartillada de Rosenkreutz le recordó a Brady que tuviera mucho cuidado. El espionaje era desenfrenado en el negocio de la metáfora de la gestión y la escucha de un suceso cotidiano. En un mundo donde las palabras eran bonos al portador y las monedas eran monedas, una metáfora de buena a grande valía su peso en Fortuna 500 de oro, sobre todo si fue construido para durar.

Al introducirse en un todoterreno con dientes de sable, Brady cambió hábilmente al protocolo de palabras clave de SA. El equivalente corporativo de Defcon One a Defcon Five, usó los nombres de los casinos locales para indicar el nivel de amenaza. «Tropicana» marcó un poco de dificultad local, «MGM Grand» significó un problema bastante importante, «Bellagio» se tradujo en un problema muy, muy grande y «Caesars» fue un infierno furioso en la sede de Fremont Street de SA. Reformuló su pregunta. «¿Cómo van las cosas en el Strip?»

«En serio, jefe».

«¿César en serio?»

«Peor. Estamos en una situación de Wynn-Wynn».

Condenado a muerte

El lanzador jefe estaba esperando en la sala de juntas cuando llegó Brady. Rodeada de tazas de espuma de poliestireno y rosquillas a medio comer, estaba encorvada sobre un portátil Sony Vaio, el que tenía el extintor incorporado. Levantó la vista mientras Brady se asomaba.

«Bienvenido a casa, guapo».

«Me alegro de verte, Babearroti. ¿Algo te molesta ahí?»

Buonarroti hizo girar su Sony para mostrárselo, aunque con dificultad debido a su gran bote rojo de espuma USB. «Al menos cuatro personas aquí en SA ya han recibido enlaces a esto. Por su clientes. Compruébalo».

La pantalla superbrillante estaba llena de una entrada de blog en un formato que Brady conocía bien: era GoneWithTheWindows.com, un sitio sulfuroso dedicado a exponer las travesuras corporativas y burlarse del mundo de los negocios en general. Brady vio una parodia del logotipo de SA y se dio cuenta de que su empresa era el objetivo du jour. La publicación fue del bloguero más sarco del sitio, Rhetorical Butler, y se tituló «Metaformatosis Mixta».

Butler comenzó lo suficientemente manso, recordando a su audiencia que los acertadamente llamados Serendipity Associates habían tenido la buena fortuna de ser fundados a mediados de la década de 1990, justo cuando los equipos de gestión comenzaron a depender de consultorías para el liderazgo de pensamiento creativo. Pronto, sus ofertas evolucionaron de matrices y marcos a acrónimos y analogías (e incluso, por un breve tiempo, anagramas; fue SA, por ejemplo, la famosa reestructuración de «Michael Porter» en «Polite Charmer» y «Rather Polemic», aunque, lamentablemente, no logró encontrar un mercado para el descubrimiento). Desde el cambio de milenio, se había convertido en metáforas de gestión. Según Butler, SA se había convertido en una «Ponderosa posindustrial, criando ideas, pastoreando narrativas y redondeando dispositivos retóricos para el rodeo de gestión, donde compiten contra vacas moradas, cisnes negros, ardillas vagabundas, pingüinos angustiados, ratones indignados, colas largas sin cuerpo, conejito esponjoso los programas de atención al cliente, los siete secretos del liderazgo del gorila de espalda plateada y el resto del ignorado bestiario de educación ejecutiva». Por suerte para SA, agregó, «las alusiones antropomórficas no viven mucho tiempo en cautiverio de la oficina de la esquina; por lo tanto, la demanda de sus figuras de discurso de libre alcance es incesante».

La malévola motoneta le hizo un poco de respeto a la firma: «Si las metáforas son los bits, los bytes y el código binario de la imaginación, si la metáfora es la nueva matemática, Brady y Buonarroti son sus Fermat y Fibonacci». Pero concluyó con un escalofriante llamado a la acción. Hubo un grave exceso de oferta de metáforas de gestión y se requería un sacrificio, escribió Butler. «Las metáforas parecen lindas, pero son plagas, malezas, el kudzu del comercio, los sapos de caña del pensamiento. Es hora de levantar el teléfono rojo y declarar la guerra, y Serendipity Associates es la zona cero».

Brady hizo una mueca. Hubiera sido fácil burlarse de la inclinación de Butler por las metáforas muy mixtas que menospreciaba. Pero Brady sabía que mezclar metáforas era una forma segura de llamar la atención. Los mash-ups figurativos pueden ser estéticamente poco atractivos, pero podrían tener un impacto en las ligas mayores. A juzgar por los comentarios que llegaban, la perorata de Rhetorical Butler ya estaba desencadenando ondas a escala de Richter en toda la comunidad gerencial. Empezaba a parecer que la casa de SA estaba sentada sobre arenas que se movía peligrosamente. Todos sus huevos estaban en una canasta y la cesta estaba por debajo de la línea de flotación.

Mezclar metáforas fue contagioso, maldita sea.

«Tenemos que responder, ¿no?» Preguntó Buonarroti. «No podemos ignorar esto, ¿verdad?»

Brady rara vez había escuchado a su colega sonar tan tentativo. Buonarroti tenía la conducción de un camión volquete, además del chasis, pero incluso los volquetes tienen sus puntos de inflexión. «Vamos a responder», le aseguró. «Pero seamos cuidadosos. Esto me recuerda a la guerra de metáforas de 1999».

«Yo también», susurró con un escalofriante. Se miraron el uno al otro. Ambos sabían que solo la suerte les había salvado la última vez.

La tormenta plusperfecta

La gran sacudida de 1999 había comenzado de manera bastante inocente, cuando Peter Tompkins, el gurú de la gestión evangélica detrás de la superproducción de la década de 1980 En busca de la trascendencia, escribió un artículo inusualmente reflexivo. En él, el hombre que había dado al mundo consignas atemporales como Stick to the Spaghetti, Betty y Close to the Customer's Pocketbook describió las tres etapas de la evolución de la elaboración de frases de gestión: ornamental, cuando las palabras de moda se consideraban complementos vulgares de la prosa basada en la investigación; elemental, cuando se dio cuenta de que el pensamiento figurativo no solo era inevitable sino invaluable; y dañino, cuando cada aspirante a swami de dirección vendía una verminosa colección de conceptos devorados por polillas, volados, cola de rata y quesos.

La crítica de Tompkins, por desgracia, coincidió con la llegada de una nueva amenaza competitiva importante en el negocio de SA. Moderadamente tarde, como de costumbre, las firmas de contabilidad, las agencias de publicidad de servicio completo y la corteza superior del contingente de gráficos de tartas habían decidido que era hora de obtener una porción de la acción retórica estratégica. La competencia se volvió despiadada en el mismo momento en que boutiques como Serendipity Associates estaban en su pie trasero colectivo. Si no hubiera sido por el margen de SA en TLA (siglas de tres letras), lo que le permitió ofrecer un CVP diferente a las multinacionales, su organización AOK habría estado en VDS.

El día se salvó con la llegada de un Aníbal con la forma de Bethany Kando de Harvard, cuya compañía de elefantes gigantes danzantes cortó la amenaza en el paso. Los elefantes son los baluarte de la industria de la retórica estratégica; invariablemente apuntalan la confianza. Al igual que Wall Street se convierte en oro en tiempos de crisis, los consultores vuelven a los tropos de colmillos cuando el mercado de la metáfora se tambalea. Es cierto que estos giros llevan invariablemente a la visión poco edificante de los ciegos palpando paquidermos deslumbrados. Brady a veces se preguntaba qué pasaría si los siete ciegos manoseaban a un hipopótamo furioso por error. La carnicería sería indescriptible. Sin embargo, podría haber un reality show en él.

Oleada de tropo

Las reflexiones de Brady se vieron interrumpidas por la estruendosa llegada de Rosenkreutz, de vuelta de una misión de reconocimiento por el barrio. Brady levantó la vista con esperanza, sabiendo que la oreja de Rosenkreutz al suelo, la nariz para una historia y el ojo para la oportunidad principal eran una combinación formidable. Elephant Mannish, sí, pero formidable de todos modos.

«¿Qué se dice en la calle?» Preguntó Brady.

«¿Calle de bomberos?» Buonarroti sugirió con ansiedad. «¿Solo izquierda? ¿Fusionar?» Cuando estaba estresada, se inclinaba a tomar literalmente cada expresión metafórica, lo cual era un poco fastidioso en el negocio de SA. Una vez, cuando Rosenkreutz le gritó por no tener un muro chino entre dos equipos de cuentas de la industria de bebidas, señaló ácidamente que la decoración de la oficina era escandinava. Su reacción fue aún más fuerte cuando una asociación estratégica no iba a ninguna parte y Rosenkreutz sugirió que se abriera el kimono. Le molestó a Brady, francamente. En momentos como este, necesitaba un pensamiento lateral, no literal.

Rosenkreutz ignoró su interrupción. «Es Hank Wittgenstein», anunció. «Ese es el que ha estado dando caza furtiva a nuestros clientes».

Brady nunca había oído hablar de él. «¿Quién?»

«¡Wittgenstein!» Buonarroti escupió, decidido a demostrar que ella, también, era callejera. «Ya lo conoces, Barton. Dirige esa operación símil de renta baja desde Reno, Tropes R Us. Se hace llamar el asesino categórico-imperativo. Afirma que es un filósofo renegado».

«Un pícaro filósofo?» Brady repitió con asperidad. «¿Qué pasa con todo el asunto de los pícaro en estos días? Hay comerciantes deshonestos, agentes inmobiliarios deshonestos, economistas deshonestos, por el amor de Dios. ¿Qué viene a continuación, geólogos renegados? ¿Bibliotecarios deshonesto? Veterinario deshonesto—»

Buonarroti lo cortó. «Llega al lenguaje desde el punto de vista de un logístico. Todo es retórica de gran volumen, sin movimientos lentos. Sus giros de frase son tres veces el promedio de la industria. Aparentemente, tiene educación en Oxford».

«Ah, eso explica su enfoque en cosas de bajo alquiler», dijo Brady el Yalie con superciliosa satisfacción. «Es solo un comedero de fondo, alguien cuyas cifras no cuadan».

«De lo cual no se puede hablar,» añadió oscuramente Rosenkreutz. «De eso hay que guardar silencio». Hizo una pausa para hacer efecto. «Se dice en la calle que Wittgenstein está subiendo en la pila... y tercerización en el extranjero de su producción. Pronto inundará el mercado con metáforas de alta calidad y bajo costo».

«Pero están obligados a ser presunciones de segunda categoría», dijo Buonarroti en un tono mesurado que traicionó su preocupación. «Mira, todas las empresas que conocemos han trasladado su actividad a India, China, Tailandia, Vietnam,. Pero todo es trabajo del cerebro izquierdo, como la fabricación y el procesamiento de la información. Cuando se trata de fortalezas del cerebro derecho como la conceptualización, la imaginación y la creación de metáforas, es una historia diferente. No puedes enviarlo desde una fábrica de gimcrack en las afueras de Sweatshop City».

«Yasmin, sabes que estoy de acuerdo contigo, pero pensemos en esto por un minuto», advirtió Brady, mientras su bulldog interior gruñía una advertencia. «Todo lo que tiene que hacer Wittgenstein es desestabilizar un mercado que ya está agitado, gracias a la basura de Butler. Si Tropes R Us marca algunos proyectos importantes, la tercerización en el extranjero intelectual se convierte en realidad. Y si tiene éxito, toda la industria de la consultoría de gestión podría ser Y-K-W, W-A-P».

Rosenkreutz levantó una ceja desigual. «Y-K-W?»

«Ya sabes dónde», explicó Brady.

«¿W-A-P?»

«Sin remo».

Mientras Buonarroti continuaba remontando, ensayando las diferencias entre buenas metáforas y grandes metáforas, entre colas largas y cuentos altos, entre puntos de inflexión y puntos de tropiezo, Brady se frotó pensativamente su áspero mentón. En Yale, se especializó en teoría poscolonial; sabía que la escritura más imaginativa en inglés provenía de lugares que alguna vez habían sufrido bajo el yugo del imperio: India, Canadá, Australia, Sudáfrica y, en los días de Poe, Stowe, Melville y Emerson, la propia América. También sabía que si la hegemonía cultural estadounidense seguía disminuyendo, como lo había estado haciendo en los últimos años, las industrias creativas del país podrían resultar susceptibles a la subcontratación, la Reducción de personal y la subcotización. Era muy consciente de que en el mundo real la propiedad intelectual representaba «imposible de vigilar». ¿Qué pasa si el movimiento de Wittgenstein fue un susurro en el viento? Levantó la cabeza y miró a los ojos porcinos de Rosenkreutz. «¿Dónde va a trasladar sus operaciones, de todos modos? ¿Lo sabes?»

Rosenkreutz gruñó la respuesta: «Irlanda».

El despluche de los irlandeses

Agarrándose el pecho, Brady jadeó ante las atroces implicaciones. Los cerebros más creativos del planeta estaban a punto de comer el almuerzo de SA. El país que había construido América estaba planeando su deconstrucción. De repente, Brady tuvo que enfrentarse a su peor miedo, a un lado la pérdida de cabello: que la tan cacareada economía creativa podría no ser la salvación de su sustento, su negocio y su país.

Hasta Buonarroti parecía asustado.

Con un esfuerzo exagerado, Brady apartó su silla de la mesa, se paró lentamente y, después de comprobar cuidadosamente si tenía pliegues, se deslizó sobre su inmaculada chaqueta de Zegna. «Miren, chicos, voy a dar un paseo. Volveré... en algún momento».

Buonarroti puso los ojos en blanco. «No tenemos mucho tiempo, Bart. Deberíamos responder al blog de Butler antes de que cobre impulso».

«Necesito una hora o así. Lo siento, pero tengo que pensar». Brady se dirigió hacia la puerta y salió al calor del día. Mientras se abría camino a lo largo de la Franja sembrada de basura, pasados espectáculos en topless de depravación sin fondo, se preguntó qué diablos le estaba pasando a Estados Unidos. Una vez el taller mundial, se había convertido en el taller de palabras del mundo. Se había convertido en el Willy Loman de la economía global, montado sobre un símil y un lubrabotas. Habiendo regresado de Alemania, donde la fabricación todavía era una fuerza a tener en cuenta, temía que la creciente dependencia de Estados Unidos en la innovación liderada por el cerebro derecho fuera una quimera, una racionalización nacional, un escenario de cabeza en las arenas movedizas, un boleto de ida a Palukaville postindustrial. De no ser así, pero se tardaría más que Pixar, Dan Brown y las delicias de Las Vegas Boulevard para dar la vuelta al país. El Mirage fue nombrado acertadamente.

Brady miró al JumboTron de Caesars: Noticias de última hora... nuevo hotel-casino para Strip... Winthrop Inc. anuncia Shining City... más tarde...

¿Están justificados los peores temores de Brady?

Daniel H. Rosa ( dp@danpink.com) es una autora y consultora con sede en Washington, DC. Sus libros incluyen Una mente completamente nueva: por qué los cerebros correctos gobernarán el futuro (Riverhead, 2006), Free Agent Nation: El futuro de trabajar por ti mismo (Warner Books, 2002) y Las aventuras de Johnny Bunko: la última guía profesional que necesitarás (Riverhead, 2008), el primer libro de negocios estadounidense en formato cómico japonés conocido como manga.

Por muy perversa que sea esta historia, plantea todo tipo de preguntas serias: ¿Estados Unidos (o Irlanda, o cualquier otro país) tienen una ventaja sostenible en una economía conceptual? ¿Son inmunes los trabajadores del conocimiento de alto nivel a las presiones salariales y a los desplazamientos laborales de la globalización? ¿Cómo puede una empresa basada en la creatividad como Serendipity Associates mantener su ventaja?

Empieza con la última de esas preguntas. SA debe hacer lo que siempre ha hecho: moverse a un terreno más alto. Se nos habla de su evolución hasta el momento, desde matrices hasta analogías y metáforas, e inferimos que sus márgenes de beneficio se han expandido a lo largo del camino. El nuevo desafío de Barton Brady es que el terreno elevado ha aumentado aún más y la urgencia de alcanzarlo aún más. Ante el creciente número de trabajadores del conocimiento en el extranjero y los poderosos avances en software, SA debe seguir diferenciándose sobre la base de las habilidades del cerebro derecho difíciles de automatizar y difíciles de automatizar: diseño, narrativa, empatía, síntesis y la iteración de nuevas ofertas irresistibles para sus clientes.

Este enfoque requiere no solo una estrategia sólida sino también un gran salto de fe. Al crecer en Ohio en la década de 1970, cuando el cinturón de óxido se estaba oxidando, recuerdo que mi propio padre (un tipo inteligente) descalió la idea de que Estados Unidos podía o debería hacer la transición a una economía de servicios. «No podemos tener una economía donde todo el mundo esté corriendo por ahí dándose cortes de pelo unos a otros», dijo. «Eso nunca va a funcionar». Por desgracia, ni él ni nadie imaginaron consultores de redes sociales o entrenadores personales u optimizadores de motores de búsqueda. Aunque resulta tentador ver lo que parecen barreras naturales para el progreso, el presente a menudo parpadea nuestra visión. ¿Existe un nuevo terreno más elevado para SA y para Estados Unidos? Apostaría mi hipoteca por ello. ¿Qué aspecto tiene exactamente? No lo sé. Pero es más alta la dirección en la que siempre se han movido las empresas exitosas y las naciones prósperas, y nada indica que este patrón histórico haya sido interrumpido o derogado.

Sin embargo, lo que podría llevar a Brady en la dirección equivocada es su creencia de que ciertas naciones tienen ventajas muy arraigadas (llamémoslas cuasigenéticas) cuando se trata de habilidades conceptuales e inventivas, y que debemos temer a los irlandeses, en particular. A veces la investigación parece confirmar tales creencias. (Por ejemplo, un informe publicado por el Irish Management Institute encontró que en las pruebas de personalidad de Myers-Briggs la puntuación irlandesa es significativamente más alta que la de los estadounidenses o los británicos en intuición). Por mucho que admiro el crecimiento económico del Celtic Tiger, no creo que haya tenido que ver con el ADN.

En la medida en que cualquier nación tiene una ventaja, proviene de las decisiones que toma el país, no de los rasgos innatos de sus ciudadanos. La ventaja de los Estados Unidos proviene de leyes, instituciones y actitudes culturales que fomentan y recompensan la asunción de riesgos. Los derechos de propiedad sólidos protegen las inversiones y permiten transacciones futuras, y las leyes de quiebra se basan, al menos en parte, en torno a la noción de un nuevo comienzo, a veces en detrimento de los acreedores. Las grandes universidades ofrecen a los jóvenes innovadores un lugar donde aprender. Los mercados de capitales sólidos les permiten financiar sus ideas.

La ventaja de un país proviene de sus elecciones, no del ADN de su gente.

Al mismo tiempo, Estados Unidos pone en riesgo su ventaja a través de su enfoque de la educación primaria y secundaria. Piénsalo: si estuvieras tratando de preparar a los estudiantes para una economía que premia la novedad, los matices y la personalización, ¿harías que las escuelas hicieran hincapié en las rutinas, las respuestas correctas y la estandarización? No. Podrías optar por un sistema más parecido al de Finlandia, en el que las pruebas estandarizadas son mínimas, los estudiantes y los profesores disfrutan de una enorme autonomía, y la atención se centra en la resolución de problemas del mundo real, no en los ejercicios escolares. Para Brady, esto sugiere algún consejo quizás contradictorio: No temas a los irlandeses, pero mantén la vista en esos finlandeses. Para el resto de nosotros, el punto es más amplio. Si queremos que nuestro nivel de vida siga aumentando, a nivel personal o nacional, necesitamos extraer el lado correcto de nuestro cerebro.

John Chuang ( jchuang@aquent.com) es el director ejecutivo y cofundador de Aquent, una firma con sede en Boston que proporciona talento creativo y de marketing a empresas de todo el mundo.

Es interesante: el trabajo creativo tiene una larga historia de «tercerización», pero no solemos hablar de ello de esa manera. Es mucho más común hablar de «asociación». Sin embargo, como se llame, siempre ha tenido sentido, porque las empresas se dan cuenta de que cuando el talento creativo está cautivo de una organización en particular, es difícil mantenerse actualizado.

Dos desarrollos clave de los últimos años han hecho que la asociación sea aún más imperativa. En primer lugar, el trabajo creativo se ha vuelto más central en los programas estratégicos de muchas empresas, en gran parte porque la fabricación y la tecnología ya no son los diferenciadores que solían ser. Prácticamente todas las computadoras portátiles, por ejemplo, son producidas por el mismo puñado de empresas taiwanesas. Al mismo tiempo, el auge de la economía de los servicios ha creado nuevos desafíos, lo que hace que el diseño creativo sea fundamental para ofrecer experiencias excelentes a los clientes.

El segundo desarrollo, seguramente relacionado, es la mayor especialización del trabajo de diseño. Solía ser que un diseñador industrial que trabajaba en un producto se encargaba de todas las tareas de diseño asociadas a él. Hoy en día, un producto o servicio puede exigir la contribución de un diseñador de experiencias, un diseñador de interfaces y un diseñador de información. Mira una oferta novedosa como Geek Squad de Best Buy y verás la obra de todo tipo de especialistas, desde el menú transparente de precios hasta los coches y uniformes de los geeks.

¿Cómo se relaciona todo esto con la preocupación de Brady? Explica por qué surgen puntos calientes de creatividad en ciertas ciudades del mundo. Una vez que el talento se separa en disciplinas especializadas, busca lugares donde se concentra la demanda de tales especialidades. Así como el agua busca el terreno más bajo, el talento gravita hacia las redes más ricas y las mayores oportunidades, de modo que los centros se forman naturalmente. Hoy en día, los lugares más populares de los Estados Unidos son Nueva York, Los Ángeles, San Francisco y Chicago. En Asia, incluyen Singapur, Shanghái y Tokio. Dubái es un punto focal emergente en su parte del mundo, especialmente para la arquitectura.

Sin embargo, no hay nada fijo en estos lugares, y en Estados Unidos podrían perder fácilmente su estatus de «centro» gracias a la actual política de inmigración, que impide que las empresas importen talentos de primera categoría. Hemos experimentado este problema directamente en Aquent. A cuatro contrataciones recientes, todas ellas expertas en el campo de la creación de interfaces de usuario, se les denegaron los visados que los habrían llevado a nuestra oficina de Boston. En cambio, los alojaremos en Londres. A mayor escala, Microsoft se vio obligada a ubicar un nuevo centro de investigación importante fuera de los Estados Unidos. Los 300 científicos que reclutó de todo el mundo ahora pagan impuestos canadienses y alimentan la ventaja de poder intelectual de Vancouver.

Los puntos críticos de creatividad en los Estados Unidos se ven amenazados por la política migratoria actual.

¿Podría un Barton Brady, suponiendo que fuera real, hacer algo personalmente sobre la política migratoria de Estados Unidos? Probablemente no. Pero podría dirigir su energía hacia la concentración (¿quizás con una metáfora bien elaborada?) un gran grupo de ciudadanos preocupados por la competitividad.

En cuanto al futuro de Serendipity Associates, Brady debería comenzar usando su hermoso teléfono celular para hablar directamente con sus clientes, en lugar de confiar en los misteriosos métodos de su jefe de inteligencia. Sospecho que podría encontrar que la amenaza irlandesa es menos una cuestión de coste que de calidad. Para volver al juego, él y sus socios pueden necesitar pensar más ampliamente en el negocio en el que están. Si lo redefinen como si se tratara de comunicar ideas de gestión, en lugar de solo hacer metáforas, podrían ver oportunidades para nuevas ofertas interesantes que podrían atraer a los clientes hacia atrás. Quién sabe, incluso podría ser el momento de practicar Straight Talk. Si es así, Yasmin Buonarroti parece natural para liderarlo.

Richard Phelps es el socio líder mundial en gestión de recursos humanos de PricewaterhouseCoopers. Con sede en Londres, es fundador de Saratoga, que fue adquirida por PwC en 2003 y se especializa en la medición y evaluación comparativa del capital humano y las funciones empresariales.

Espero que el paseo de Brady por el Strip no produzca ninguna provocación más que la determinación de echar un vistazo duro al futuro de su negocio. En términos cliché de gestión, la crisis a la que se enfrenta es «amenaza y oportunidad».

La opinión predominante entre los ejecutivos occidentales ha sido que, si bien los trabajadores de las economías emergentes son bienvenidos a asumir el trabajo transaccional a través de acuerdos de externalización y tercerización en el extranjero, e incluso pueden realizar un procesamiento de conocimientos de bajo nivel, simplemente no están a la altura de las demandas de una gran creatividad trabajo. Se cree que eso seguirá siendo el dominio de las economías occidentales maduras y, de hecho, será la salvación de su competitividad.

Los hechos sugieren lo contrario. Ya vemos tercerización en el extranjero por parte de empresas como GE, Apple y Nokia de servicios de diseño y asesoramiento relativamente sofisticados; por editores como Macmillan y Oxford University Press de desarrollo de contenidos; por Walt Disney de animación. En general, la tercerización en el extranjero del trabajo de conocimiento está creciendo un sorprendente 39% anual, según las estadísticas compiladas por Evalueserve, y se prevé que involucre a unos 390.000 profesionales en 2011. Para entonces, el número de empresas occidentales que tercerización en el extranjero del trabajo de conocimiento probablemente superará las 5.000, frente a las 900 de 2006.

Hasta el momento, India es el principal beneficiario de estos puestos de trabajo. Ha estado forjando grandes franjas de trabajo de conocimiento de las economías occidentales durante algunos años, incluidos servicios legales, I+D, educación y formación, desarrollo de software, investigación de mercado, análisis de datos, investigación de acciones, finanzas y publicidad. Dada la inversión del país en educación y la facilidad de idioma inglés de la fuerza laboral india, lo más probable es que India siga siendo una región favorecida durante algún tiempo. Sin embargo, China, Rusia, Polonia, Filipinas, Hungría y las antiguas repúblicas soviéticas también ofrecen niveles cada vez más altos de habilidad a un costo comparativamente bajo. En resumen, el mundo de la creatividad se está volviendo plano. El talento innovador, como cualquier otro recurso, se explotará dondequiera que exista.

Si a todo esto le sumamos el hecho de que las industrias creativas tienen pocas barreras de entrada (y los mejores clientes y los mejores talentos se trasladan fácilmente a fuentes de nuevas ideas interesantes), y está claro que Brady se enfrenta a una amenaza. Sin embargo, se puede aprovechar como una oportunidad si cambia de mentalidad. Necesita pensar en el servicio que proporciona en términos de obtener el talento necesario para ofrecer soluciones superiores a los clientes. Serendipity Associates debería ser el trabajo de descubrir a los mejores profesionales dondequiera que existan y luego alinearse con ellos, ya sea contratándolos, utilizándolos como consultores o contratistas, o haciendo que representen su marca de alguna otra manera. En lugar de preocuparse por la tercerización en el extranjero o la subcontratación de puestos de trabajo, Brady debería ver la misión de SA como importar competitividad.

El trabajo de SA en el mundo cada vez más plano de la creatividad es alinearse con los mejores profesionales.

Probablemente no tenga sentido que la empresa se apresure a establecer un acuerdo de tercerización en el extranjero. Hacerlo con éxito requeriría conocer el mercado global, tanto la disponibilidad de talento relevante como las redes globales existentes que podrían dar acceso a SA a él. SA no parece estar tan bien informada. Después de todo, Brady ni siquiera ha oído hablar de Hank Wittgenstein, ¡que ha estado cagando a sus clientes! Por suerte, la amenaza puede no ser muy apremiante. Tropes R Us está asumiendo un gran riesgo al pasar tan rápido al trabajo extranjero en el extremo más creativo del espectro de trabajo del conocimiento. Las metáforas son socialmente sensibles y requieren no solo habilidades idiomáticas del lenguaje sino también una apreciación localizada del momento: las cosas de las que uno puede reír y bromear, las cosas que venera actualmente y las cosas que nunca se mencionan. Si Tropes R Us fracasara por sobrepasar, pero aún así lograra sacudir a Brady de una complacencia demasiado común, eso sería realmente una casualidad.

Llave Charlie es el director ejecutivo de Landor Associates, con sede en San Francisco, una firma de consultoría estratégica de marca y diseño con 24 oficinas en 18 países.

La historia irónica de Stephen Brown describe una forma extrema de trabajo del cerebro derecho, pero es cierto que las empresas creativas, como Landor Associates, mi propia empresa, deben aprender a operar en un mundo cada vez más plano. Ciertamente, parte del trabajo que hemos realizado tradicionalmente para los clientes es ahora vulnerable a la competencia de menor costo. El mejor ejemplo es la producción de obras de arte. Solía ser que si ayudábamos a diseñar una nueva oportunidad de marca para, por ejemplo, Frito-Lay, crearíamos todo el sistema de envases, entregando cientos de permutaciones para cubrir todos los tamaños y sabores que los minoristas tendrían en stock. Hoy en día, nuestros clientes más grandes suelen tener departamentos de aprovisionamiento globales que buscan soluciones de menor costo y, a menudo, recurren a productores de volumen que se especializan exactamente en ese tipo de trabajo logístico iterativo.

Afortunadamente, si bien esa tendencia está afectando a un extremo de nuestro negocio, el otro extremo también está cambiando. El mundo reconoce que un enorme porcentaje de la capitalización de mercado de las empresas orientadas al consumidor no se debe a la capacidad o al valor de inventario de los productos fabricados en la fábrica, sino a la buena voluntad y a la apalancamiento futuro de la marca que existe en la mente. Por lo tanto, en el extremo superior de nuestra oferta de servicios, vemos una creciente demanda de servicios de desarrollo de marca más estratégicos. Por ejemplo, un cliente como Procter & Gamble podría pedirnos que actualicemos su cartera de productos de atención oral y busquemos formas de reposicionar productos y marcas a la luz de los cambios de actitud y de los segmentos de clientes emergentes. El crecimiento de este tipo de trabajo, así como de la innovación (encontrar nuevas plataformas para los clientes) y el compromiso con la marca (ayudar a los clientes a infundir el propósito de la marca en las acciones y actitudes de sus empleados), compensa con creces la actividad de menor valor añadido que hemos cedido. Hasta ahora, ha sido una ecuación bastante sana para nosotros.

¿Creo que la capacidad de Landor de mantenerse a la vanguardia ha sido una función de nuestros orígenes estadounidenses? Sí, pero no porque crea que el mundo occidental tiene cierta hegemonía genética en lo que respecta a la creatividad. Lo que tenemos son 60 años de experiencia de posguerra en la aplicación de las habilidades del cerebro derecho al desafío de la creación de marca, y la mayor parte de las marcas más importantes del mundo que exigen esas habilidades. Como resultado, representamos dónde se encuentran las mejores prácticas, las mejores plataformas y las mejores oportunidades, y seguimos atrayendo una parte desproporcionada de talento creativo de todo el mundo.

Brady claramente se preocupa por si Estados Unidos puede mantener su liderazgo creativo, pero dudo que sus grandes clientes globales lo hagan. Las corporaciones en cuyo nombre se ejercen estas habilidades rara vez están impulsadas a nivel nacional. De hecho, la mayoría vería más valor en la distribución de las capacidades creativas en todo el mundo para que pudieran aprovecharse en los mercados emergentes. Sin embargo, sospecho que la dinámica de la oferta y la demanda entrará en juego antes de cualquier cambio drástico del trabajo creativo de Occidente. Esa ha sido la experiencia de Landor. En los últimos años, hemos experimentado con trasladar parte de la producción a Mumbai, e incluso en ese breve período la ventaja de costos se ha reducido significativamente, debido en gran parte al costo de supervisar una relación subcontratada y al aumento de los costos en Mumbai.

En lugar de reflexionar sobre el destino de Estados Unidos, Brady debería ayudar a los clientes a desarrollar ofertas diferenciadas.

En lugar de reflexionar sobre el destino de Estados Unidos, Brady debería estar atento a la verdadera preocupación de sus clientes en un mundo más plano: su necesidad de llegar a clientes de todo el mundo con ofertas diferenciadas que se sientan coherentes a nivel mundial pero relevantes para la cultura local. Las multinacionales necesitan que sus proveedores creativos gestionen el trabajo de manera eficiente en un centenar de mercados, orquestando las habilidades de unas 15 oficinas. Eso requiere una poderosa combinación de derechos- y habilidades del cerebro izquierdo, que Serendipity Associates debe empezar a desarrollar.

— Escrito por Stephen Brown