No prohíba la «política» en el trabajo

«¡Habla más alto!» «¡Llévate todo al trabajo!» Esta invitación (¿o es una orden?) ha estado sonando por los pasillos y las llamadas de Zoom de muchas organizaciones en los últimos años. No debería sorprenderse a los líderes cuando los empleados toman esa invitación a su valor nominal y se pronuncien sobre cuestiones políticas que les importan profundamente: cambio climático, cuestiones de derechos humanos en la cadena de suministro, sexismo y racismo.

Pero los líderes son preocupado porque las conversaciones políticas en el lugar de trabajo están plagadas de riesgos. En nuestra investigación sobre el activismo de los empleados, hemos descubierto que a los líderes les preocupa que estas discusiones puedan volverse ingobernables o tóxicas, crear discordia en el lugar de trabajo, distraer a las personas de seguir adelante con el trabajo y, por lo tanto, socavar la productividad, o resultar en personas que luchan por el reconocimiento sindical y usurpar la autoridad gerencial, cualquiera de que a su vez podría convertirse en un fiasco de RR.PP..

El resultado es que algunas organizaciones han prohibido este tipo de conversaciones por completo. Parece que existe entusiasmo por tal estrategia: según un Encuesta de Harris, por ejemplo, el 70% de los estadounidenses dice que apoyarían políticas de toda la empresa que limitan la discusión de la política en el lugar de trabajo, y según Puerta de cristal, el 60% de los empleados estadounidenses cree que debatir sobre la política en el trabajo es inaceptable. Mientras tanto, YouGov en Alemania informó que el 44% de los trabajadores consideraba inapropiado hablar de política en el trabajo.

Pero prohibir el discurso político tiene consecuencias. Recientemente CEO de Basecamp Jason Fried anunció varios cambios de política, entre ellos que no habría «más discusiones sociales y políticas en la cuenta Basecamp de nuestra empresa». En cuestión de días alrededor un tercio de sus empleados había dimitido y Fried en última instancia se disculpó. Basecamp estaba caliente sobre los talones de otro controvertido prohibición sobre el discurso político, del CEO de Coinbase, Brian Armstrong, que también resultado en la pérdida de varios empleados.

En lugar de instituir una prohibición o tratar de disminuir las voces que buscan un cambio político, los líderes se verían mejor para crear una cultura que maneje las diferencias políticas en el lugar de trabajo de forma más productiva. Veamos por qué es así, y cómo hacerlo bien.

Las desventajas

Prohibir el discurso político es fundamentalmente inverosímil porque es imposible trazar una línea clara y objetiva entre lo que cuenta como «política» y lo que no, o qué temas son «aceptables» para discutir porque se relacionan con la misión de la empresa y cuáles no.

El problema es que los tipos de temas que se debaten en el ámbito político a menudo influyen en los objetivos y el funcionamiento de la empresa. Tomemos, por ejemplo, un CEO minorista con el que hablamos recientemente. Se encontró envuelto en un acalorado debate con empleados que querían que hablara públicamente sobre un comentario sexista hecho por un comentarista de la industria, mientras era reticente y se sentía fuera de su profundidad. Podría simplemente haber prohibido la discusión, descartando el sexismo como un tema «político». Pero el sexismo estaba relacionado con la misión de la compañía, que se basaba en el patrocinio de las mujeres (sus principales clientes) y de tener una reputación que le permitió atraer y conservar talentos clave. El CEO optó por pronunciarse como sus empleados le habían instado a hacerlo. Lo que podría haber sido una situación potencialmente explosiva con abandonos y furor en la prensa local (e incluso en la prensa nacional) se resolvió sin drama. Con los debates políticos, es la capacidad de desactivar situaciones lo que suele ser el marcador del éxito.

Prohibir la política también puede ser contraproducente de dos maneras:

En primer lugar, es posible que los empleados no lo tomen amablemente. La teoría de Análisis transaccional de la psicología ayuda a explicar por qué: Cuando un «padre crítico» establece la ley, a menudo reciben una respuesta de «niño rebelde» en la que el partido reprendido arremete. Es probable que un líder de la compañía que prohíba el discurso sobre la diferencia impulsará la diferencia bajo tierra solo para que explote, como ocurre con el éxodo masivo ampliamente difundido en Basecamp.

En segundo lugar, si se acepta su regla, puede que termine con muchos comportamientos «niños que cumplen las normas»: un campo minado de empleados que esperan que haga pautas cada vez más detalladas sobre lo que está permitido y lo que no está permitido y arbitrar cada vez que surja algo inesperado.

No sugerimos que no haya situaciones en las que un líder necesite utilizar su poder posicional para establecer límites. Es evidente que puede ser necesario que los líderes intervengan si los empleados están siendo acosados o los debates se han vuelto agresivos. Pero esta no debería ser una reacción por defecto. En cambio, creemos que hay un espacio considerable entre los dos extremos de una prohibición total y dejar que el discurso político consiga disturbios.

La forma correcta de manejar la diferencia política

Si su respuesta instintiva es prohibir el debate político, sugerimos que se haga una pregunta diferente: ¿Cómo podemos apoyar a los empleados y alentarlos a manejar la diferencia, respetarse mutuamente, escuchar y aprender? De hecho, esta es una pregunta que vale la pena hacer regularmente de todos modos porque la innovación, la seguridad, la motivación, la agilidad y el rendimiento dependen de la respuesta. En términos de análisis transaccional, este enfoque alternativo se denomina «investigación de adulto a adulto», en el que las personas consideran un problema —y sus diferencias— de forma atenta y curiosa.

Los líderes que quieran desarrollar el músculo de sus organizaciones para este enfoque del diálogo político deben centrarse en cuatro elementos:

Genere empatía y respeto por las opiniones de los demás. Los líderes que deseen crear empatía política en sus organizaciones deben establecer espacios en los que los empleados puedan aprender informalmente unos de otros y encontrar formas de negociar sus límites y diferencias, aprendiendo a ser diferentes unos de otros, sin dejar de tener suficiente respeto mutuo para seguir adelante con el trabajo en mano. Hemos visto a jefes traer tortas caseras (o no) para fomentar el chat improvisado o las agendas de reuniones de Zoom que incluyen unos minutos para que los participantes expliquen algo que no es laboral que les resulta desafiante o de lo que están orgullosos.

Estas conversaciones pueden parecer pequeñas, pero la empatía y el respeto políticos crecen a través del intercambio cotidiano de historias personales y vulnerabilidades y cuando podemos ver más allá de las etiquetas y juicios habituales que aplicamos a los demás.

Invite a diferentes perspectivas al sector del liderazgo sénior. El siguiente paso es que los líderes inviten activamente a la diferencia en sus propias perspectivas. En nuestra investigación sobre decir la verdad al poder, descubrimos que la gente valoraba su propia opinión en torno a un tercio más que la de los demás y que los dirigentes a menudo vivir en una burbuja segura de sí misma pensando que saben lo que les importa a los demás incluso cuando realmente no lo hacen, lo que corresponde al tropo de «líder fuerte» que es prominente en las organizaciones, las escuelas de negocios y la sociedad y que equipara el liderazgo con el control, la fuerza y una sola verdad o visión.

Toma habilidad y autoconciencia para que los líderes acogen opiniones diferentes. Un líder con el que hemos trabajado introdujo un papel formal de defensor del diablo en sus equipos, donde en cada reunión alguien tiene la tarea de ser la voz de la oposición. En una organización en la que los líderes son considerados considerablemente más poderosos que el personal de línea, el director de recursos humanos nos ha invitado a reunir la historia no oficial sobre las experiencias de los empleados de hablar y ser escuchados para compartir con el equipo ejecutivo sénior.

Acepta los errores con gracia. El diálogo político no puede ocurrir si todo el mundo tiene que ser siempre perfectamente articulado, pulido y mensaje. Nuestra investigación muestra que las dos razones principales por las que permanecemos en silencio son porque tememos que nos perciban negativamente y tememos molestar o avergonzar a la otra persona. Pero a menudo ocurre que cuanto más apasionada está la gente por algo, menos articuladas se vuelven.

Como modelos a seguir para el resto de la organización, los líderes en particular deben preguntarse: ¿Cómo se reciben los empleados cuando expresan la voz pero están inarticulados o no están capacitados para hacerlo? ¿Es probable que la reacción los lleve a aprender e intentarlo de nuevo o se callarán ellos mismos? Por entrenar a los líderes en mindfulness , les hemos ayudado a ser más conscientes de sus reacciones y a elegir respuestas más productivas.

Enseñar a la gente a discrepar. Desarrollar la capacidad de discrepar bien tiene beneficios más allá de la capacidad de la empresa para manejar las diferencias políticas; es fundamental para la capacidad de innovación de la organización.

Para que su gente se sienta más cómoda con los conflictos, los líderes deben modelar el desacuerdo y estar bien en desacuerdo. En una empresa con la que trabajamos, los líderes están abiertos a los empleados sobre los conflictos que existen a nivel de la junta directiva y explican que estos desacuerdos (y su resolución exitosa) son esenciales para tener un buen desempeño.

Para estar en desacuerdo bien, las organizaciones deben entender que el desacuerdo se vuelve destructivo solo cuando uno o ambas partes lo ven como una batalla existencial en la que «tengo razón» y «Estás equivocado». Una organización con la que trabajamos se ha basado en el campo de la mediación para su formación ejecutiva en torno a los conflictos. Allí se centra en garantizar que la otra parte sienta que has entendido completamente su caso antes de presentar el tuyo, especialmente si estás en una posición de mayor estatus.

Si tiene el impulso de prohibir el discurso político en su organización, puede indicar que la organización no puede manejar las diferencias y los desafíos, una mala señal de la capacidad de la empresa para ser ágil e innovadora. Antes de prohibir ciertas conversaciones, comprueba si estás intentando encubrir una deficiencia en una o todas las cuatro áreas anteriores. Si lo eres, la prohibición es solo una curita; lo que hay debajo aún necesita tu atención.