No pierda el efecto democratizador del trabajo remoto

Los empleados abandonan los lugares de trabajo que ya no se adaptan a sus necesidades, a medida que más y más organizaciones vuelven a trabajar en persona después de más de un año trabajando de forma remota. La mitad de los trabajadores declaran ahora que no van a volver a trabajos que no ofrecen trabajo remoto. La buena noticia para los empleados es que el 90% de las grandes empresas están adoptando el modelo híbrido, que combina el trabajo in situ con el trabajo remoto, según una encuesta reciente de McKinsey de 100 ejecutivos de grandes organizaciones. La no tan buena noticia es que gestionar mal la transición al trabajo híbrido amenaza con reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro los esfuerzos de las empresas en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Este artículo describirá los riesgos inherentes a una mala gestión de la transición y ofrecerá sugerencias para evitarlos. 

••• La gente lo llama»[la gran renuncia](https://www.forbes.com/sites/lisacurtis/2021/06/30/why-the-big-quit-is-happening-and-why-every-boss-should-embrace-it/).» Los empleados abandonan los lugares de trabajo que ya no se adaptan a sus necesidades, a medida que más y más organizaciones vuelven a trabajar en persona después de más de un año trabajando de forma remota. La mitad de los trabajadores declaran ahora que no van a volver a [trabajos que no ofrecen trabajo remoto](https://resources.owllabs.com/hubfs/website/sorw/2020/owl-labs_sorw-2020_report-download_FINAL_07oct2020.pdf). La buena noticia para los empleados es que el 90% de las grandes empresas están adoptando el modelo híbrido, que combina el trabajo in situ con el trabajo remoto, según[una encuesta reciente de McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/what-executives-are-saying-about-the-future-of-hybrid-work#.) de 100 ejecutivos de grandes organizaciones. La no tan buena noticia es que gestionar mal la transición al trabajo híbrido amenaza con reforzar las desigualdades sociales y poner en peligro los esfuerzos de las empresas en materia de diversidad, equidad e inclusión (DEI). Este artículo describirá los riesgos inherentes a una mala gestión de la transición y ofrecerá sugerencias para evitarlos_._ Joan es pionera en el desarrollo de políticas que promuevan la flexibilidad en el lugar de trabajo y[estudia su relación con los prejuicios](https://www.ted.com/talks/joan_c_williams_why_corporate_diversity_programs_fail_and_how_small_tweaks_can_have_big_impact). Rachel Korn y Mikayla Boginsky ayudaron a lanzar [Interruptores de polarización](https://biasinterrupters.org/), un sitio web destinado a reducir los prejuicios raciales y de género en las organizaciones. ## **Los empleados de nivel inferior son penalizados** Un lado positivo de la pandemia fue la democratización del acceso al trabajo remoto. Antes de la pandemia, el trabajo remoto normalmente se limitaba a profesionales bien remunerados. Pero durante la pandemia, aprendimos que el trabajo remoto es posible en muchos trabajos de menor rango: en funciones administrativas, gubernamentales o cualquier trabajo de escritorio, teléfono o Internet. Lamentablemente, escuchamos informes persistentes de que demasiados empleadores están anulando el derecho al trabajo remoto a los empleados con salarios más bajos, al tiempo que crean «puestos de trabajo en cualquier parte» para los empleados mejor pagados. En nuestro[línea de ayuda](https://worklifelaw.org/covid19/), hemos escuchado a empleados que han trabajado de forma remota con mucho éxito durante más de un año, solo para que se les ordene que vuelvan a trabajar abruptamente. Algunos tienen pruebas concretas de un aumento de la productividad. Crear un nuevo sistema de castas en el que las élites tengan trabajo en cualquier parte y las personas que no pertenecen a la élite estén encadenadas a la oficina a tiempo completo es una receta para una gran deserción entre los empleados, que a menudo tienen muchos conocimientos específicos de la empresa que son valiosos para sus empleadores. Los trabajadores con salarios más bajos tienen muchas más probabilidades que los trabajadores mejor pagados de vivir más lejos de la oficina en muchas ciudades caras, lo que hace que los viajes largos al trabajo al trabajo al trabajo sean muy deseables. Los trabajadores con salarios más bajos también tienen muchas menos probabilidades de depender de niñeras y guarderías. En cambio, muchos equipos de parejas: mamá trabaja un turno y papá trabaja en un turno diferente. Esas familias tienen[de tres a seis veces](https://www.americanprogress.org/issues/economy/reports/2010/01/25/7194/the-three-faces-of-work-family-conflict/) la tasa nacional de divorcios porque los padres rara vez se ven. La oportunidad de cambiar esa o dos horas adicionales de viaje al trabajo por tiempo en familia es sin duda importante para muchos empleados y fomentaría su lealtad a las empresas que lo hacen bien. ## **Efectos raciales no intencionados** En este momento de ajuste de cuentas, las empresas están cada vez más en sintonía con los efectos raciales no deseados. Pero entre los empleados que han estado trabajando a distancia, los empleados blancos son[siete veces más probabilidades](https://www.techrepublic.com/article/slack-survey-finds-97-of-black-knowledge-workers-want-the-future-of-the-office-to-be-remote-or-hybrid/) que los empleados negros que declaran estar interesados en volver a trabajar in situ (el 21% frente al 3%). Una de las principales razones es que[Los trabajadores negros se enfrentan a un entorno laboral presencial más negativo](https://www.techrepublic.com/article/slack-survey-finds-97-of-black-knowledge-workers-want-the-future-of-the-office-to-be-remote-or-hybrid/) : Cuando trabajaba desde casa, el 64% declaró que podía gestionar mejor el estrés y el 50% informó de un aumento del sentimiento de pertenencia a su organización. Como me dijo un amigo: «Sé que la pandemia es terrible, pero el trabajo remoto ha sido un rayo de esperanza para mí. Es agotador tener que tratar con gente blanca día tras día. Este es un descanso muy bienvenido». El enfriador de agua es ideal para algunos, no para otros. Otra dimensión racial a tener en cuenta: aunque los empleados negros y latinos representan aproximadamente[El 30% de la fuerza laboral](https://www.bls.gov/opub/reports/race-and-ethnicity/2018/home.htm), representan el 50% de las personas que dejaron o perdieron un trabajo el mes pasado para cuidar a sus hijos, según el último censo de hogares [encuesta](https://www.bls.gov/opub/reports/race-and-ethnicity/2018/home.htm). Las personas de color también se han enfrentado a las consecuencias mucho más graves de la pandemia de la COVID-19. Los estadounidenses negros, latinos e indígenas son casi[tres veces más probabilidades](https://www.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/covid-data/investigations-discovery/hospitalization-death-by-race-ethnicity.html#footnote03) que los estadounidenses blancos de ser hospitalizados y el doble de probabilidades de morir a causa de la COVID-19. Por esta razón, padres negros y latinos[son menos entusiastas](https://www.nytimes.com/2021/06/07/opinion/remote-learning-nyc.html) sobre la vuelta a la escuela presencial y al trabajo in situ. Si no quiere expulsar a las personas de color de su fuerza laboral, sea generoso con el acceso al trabajo remoto. ## **Expulsar a las mujeres** Las mujeres han abandonado la fuerza laboral a un ritmo alarmante debido a la pandemia, lo que ha provocado que la participación de las mujeres en la fuerza laboral se vea afectada[el punto más bajo](https://www.cnbc.com/2021/02/08/womens-labor-force-participation-rate-hit-33-year-low-in-january-2021.html) desde la década de 1980. Una de las principales causas es el cuidado de los niños: las madres[tuvo que abandonar la fuerza laboral](https://www.brookings.edu/essay/why-has-covid-19-been-especially-harmful-for-working-women/) debido a la falta de guarderías constantes durante la pandemia. Por supuesto, el trabajo remoto permanente requerirá cuidado de niños. Pero estamos escuchando informes persistentes de empleados a los que se les llama para que vuelvan a trabajar con solo dos días de antelación. Esto no deja tiempo para organizar el cuidado de los niños, que puede ser mucho más difícil de organizar ahora que antes debido a la pandemia. Hasta 4,5 millones de plazas de guardería[puede que se haya perdido](https://www.americanprogress.org/issues/early-childhood/news/2020/04/24/483817/coronavirus-pandemic-lead-permanent-loss-nearly-4-5-million-child-care-slots/) permanentemente debido a la pandemia. Esto agrava un problema ya grave: incluso antes de la pandemia, la mayoría de las personas en los EE. UU.[vivió en desiertos de guarderías](https://www.americanprogress.org/issues/early-childhood/reports/2018/12/06/461643/americas-child-care-deserts-2018/) (con una sola plaza de guardería disponible por cada tres o más niños). Incluso si los padres pueden encontrar cuidados, es posible que no puedan permitírselo: [Los costes han subido](https://www.parents.com/news/child-care-costs-have-risen-more-than-40-percent-during-the-pandemic-report-finds/) Un 40% desde el inicio de la pandemia. Solo tiene sentido dar a las personas tiempo suficiente para establecer acuerdos alternativos de cuidado de niños (y ancianos). ## **Asegúrese de estar del lado correcto del futuro laboral** Los empleadores deberían seguir[cinco sencillos pasos para configurar un lugar de trabajo híbrido](https://biasinterrupters.org/wp-content/uploads/Hybrid-Work-Best-Practice-Guide.pdf) que garantiza que los grupos excluidos históricamente no sufran reveses: ### **Paso 1: Fije la fecha límite de regreso y avise a los empleados con suficiente antelación.** Asegúrese de avisar a los empleados con al menos 45 días de antelación para preparar su devolución. Es posible que los empleados tengan que hacer o revisar las disposiciones para el cuidado de niños o ancianos, o que soliciten y organicen adaptaciones. Avisar con suficiente antelación también da a los empleadores la oportunidad de asegurarse de que cumplen con todas las leyes y recomendaciones de seguridad, y da tiempo al personal de recursos humanos para revisar las solicitudes de alojamiento. Cuando haya elegido su fecha, dígaselo a los empleados con un diseño cuidadoso[anuncio de regreso al trabajo](https://biasinterrupters.org/wp-content/uploads/Sample-Announcement.pdf) donde también comparte su plan de seguridad. ### **Paso 2: Reconocer que algunos trabajadores tienen el derecho legal a trabajar a distancia.** El cambio al trabajo remoto ha sido fantástico para muchos empleados con discapacidades. La Ley de estadounidenses con discapacidades da derecho a los empleados discapacitados a realizar adaptaciones razonables que no impongan dificultades indebidas a sus empleadores. Esto significa que los empleadores que ordenaron abruptamente a todos que volvieran a trabajar probablemente[ser demandado](https://www.aclu.org/press-releases/aclu-sues-south-carolina-gov-mcmaster-over-state-employee-return-person-work-order). Incluso si no alojaba a un empleado con una discapacidad antes de la pandemia, el hecho de que esa persona haya estado trabajando de forma remota durante más de un año puede servir como prueba de que una adaptación permanente no representa una dificultad excesiva para el empleador. Es posible que otros trabajadores también tengan derecho a seguir trabajando a distancia. Las empleadas que estén embarazadas o amamantando también pueden tener derecho legalmente a adaptaciones en el lugar de trabajo, según las leyes federales o estatales. La orden abrupta de una organización de que todos los trabajadores vuelvan a trabajar in situ también corre el riesgo de ser impugnada legalmente si la orden tiene un[impacto desproporcionado en las mujeres](https://www.aclu.org/news/womens-rights/discriminatory-return-to-in-office-work-mandates-could-push-women-and-people-of-color-out-of-the-workforce/) — y esas son muchas organizaciones. La ACLU demandó a Carolina del Sur [alegando exactamente eso.](https://www.aclu.org/press-releases/aclu-sues-south-carolina-gov-mcmaster-over-state-employee-return-person-work-order) ### Paso 3: Cree un modelo de política híbrido que funcione para su organización. Empezar por[preguntar a los empleados qué es lo que quieren](https://biasinterrupters.org/wp-content/uploads/Sample-Survey-Questions.pdf). Le sorprenderá saber cuántos empleados no quieren o no pueden volver a la oficina a tiempo completo. Explorar lo que quieren sus trabajadores (y las barreras a las que se enfrentan) puede llevar al descubrimiento de que usted puede ofrecer muchas de las cosas que buscan y evitar que pierda a los mejores. El trabajo híbrido (en el que algunos empleados trabajan a distancia y otros trabajan en persona) es diferente de tener todos los empleados de forma remota o presencial. Hay muchos formatos diferentes a tener en cuenta: - Cada empleado trabaja algunos días en la oficina. - Algunos empleados son siempre remotos, mientras que otros siempre están en persona. - Los empleados pueden cambiar los horarios de trabajo según las exigencias estacionales o externas. Piense en lo que el formato híbrido que está eligiendo significa para su empresa y si quiere tener el mismo formato en toda la organización o dejarlo en manos de los departamentos o equipos. Esto puede significar que tenga que reconsiderar el tamaño y la configuración de su oficina. ### Paso 4: Tomar medidas para evitar el favoritismo in situ. El favoritismo in situ se produce cuando los empleados que trabajan in situ tienen más oportunidades de ascenso que los que no. Si más mujeres y personas de color eligen horarios híbridos y más hombres y blancos eligen trabajar exclusivamente in situ, los resultados son predecibles.[Las investigaciones muestran](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879119301265) ese favoritismo in situ[ocurrirá como era de esperar](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879119301265) a menos que las organizaciones tomen medidas para garantizar que no lo hagan. Así es como: Lleve un registro de quién recibe tareas que mejoren su carrera. En muchas organizaciones, las tareas se gestionan hoy de manera informal. Las investigaciones muestran que eso no ha funcionado bien. Incluso antes de la pandemia, entre el 85 y el 90% de los hombres blancos[en nuestros estudios](https://worklifelaw.org/publications/Climate-Control-Gender-And-Racial-Bias-In-Engineering.pdf) de una variedad de industrias declararon tener acceso al glamuroso trabajo, pero solo del 43 al 50% de las mujeres negras. Otras mujeres y personas de color quedaron en el medio, pero, en general, no es una imagen bonita. Nuestros kits de herramientas de acceso abierto en[www.biasinterrupters.org](http://www.biasinterrupters.org) proporcione todo lo que necesita para mantener las métricas y comprobar si su organización tiene igual acceso a un trabajo que mejore su carrera. En primer lugar, incluye una encuesta para enviar y saber quién está haciendo el[oficina, tareas del hogar,](/2018/03/for-women-and-minorities-to-get-ahead-managers-must-assign-work-fairly) un trabajo infravalorado que lo convierte en un buen ciudadano de la organización, pero no se reconoce cuando llega el momento de los ascensos o las evaluaciones del desempeño. Nuestro[encuesta previa a la pandemia](https://worklifelaw.org/publications/Climate-Control-Gender-And-Racial-Bias-In-Engineering.pdf) descubrió que las mujeres tenían un 29% más de probabilidades que los hombres blancos de denunciar que tenían que hacer las tareas del hogar en la oficina. En segundo lugar, incluye un protocolo de reuniones para que sus directivos se reúnan y creen una tipología de lo que constituye un trabajo que mejore su carrera en su departamento. Haga que los gerentes hagan un seguimiento de quién hace funcionar el glamour. Busque patrones para comprobar si los que trabajan en el sitio son más favorecidos que los que no. Mientras lo hace, busque también los patrones demográficos; por desgracia, probablemente los encuentre. Si lo hace, tendrá que formar a sus directivos para evitar sesgos, cambiar el sistema o ambas cosas. Si no lo hace, convertirse en un lugar de trabajo híbrido no hará más que reforzar las jerarquías raciales y de género existentes. ### Paso 5: Replantearse las reuniones. Las reuniones con un equipo híbrido pueden resultar complicadas. En lugar de intentar celebrar reuniones con algunos empleados alrededor de una mesa y otros llamando, considere la posibilidad de celebrar reuniones de forma remota o presencial. De esa manera, nadie tiene la sartén por el mango y no se perderá la oportunidad de escuchar las opiniones de sus trabajadores remotos. Si no toma ninguna medida, es probable que los mismos problemas que se les presentaban a las mujeres y las personas de color en las reuniones antes de la pandemia (ser interrumpidas, tener tiempo de uso de la palabra o incluso ser invitadas a la reunión) se agraven para sus trabajadores remotos. Mientras lo hace, preste atención a su agenda de reuniones. Si las reuniones se llevan a cabo por la noche o a la hora de dejar el colegio, puede resultar difícil o imposible la asistencia de los padres y cuidadores. Considere la posibilidad de establecer un «horario principal» en el que se espere que todos los miembros del equipo estén disponibles y haga un esfuerzo por programar las reuniones durante esos horarios. Y no olvide tener en cuenta a los empleados remotos que pueden estar trabajando en diferentes zonas horarias. Cambiar a un trabajo híbrido va a requerir una planificación cuidadosa y cuidadosa, pero es una oportunidad para dar forma al futuro del trabajo. Si los empleadores hacen las cosas bien, democratizarán el acceso al trabajo remoto e igualarán el acceso a las oportunidades que mejoren su carrera en sus organizaciones y, como resultado, pueden esperar una mayor retención de los mejores talentos.