No pidas nuevas ideas si no estás listo para actuar en consecuencia

Las empresas que se centran en la innovación suelen preocuparse por cómo animar a las personas a aportar ideas. Pero, ¿qué pasa cuando le pides a la gente que participe en un esfuerzo de innovación y luego te inundan demasiadas sugerencias?

Ese es el dilema que describió uno de mis clientes hace poco. Frente a un mercado en declive y a la necesidad de aumentar el crecimiento, la empresa decidió aprovechar la capacidad intelectual colectiva de los empleados. Uso de una intranet crowdsourcing , la dirección pidió a los empleados que sugirieran ideas para nuevos productos y servicios, cómo aumentar las ventas y cómo mejorar la satisfacción del cliente. Una campaña de comunicación también animó a las personas a utilizar la plataforma para comentar y dar «me gusta» a las aportaciones de otros. En pocos días llegaron cientos de ideas e hilos de discusión. Cuando finalizó el período de presentación, la empresa tenía más de mil ideas.

Desafortunadamente, nuestro cliente no esperaba este tipo de respuesta, y el pequeño equipo encargado de orquestar el evento de innovación se vio abrumado rápidamente. Les llevó más de una semana ordenar las ideas en categorías. El documento de resumen que redactaron para el comité ejecutivo superior tenía 30 páginas, con desgloses demográficos y funcionales de dónde habían surgido las ideas. Para cuando el comité lo revisó y discutió, había pasado casi un mes desde el final del evento de crowdsourcing. Luego, pasaron un par de semanas más antes de que la dirección finalmente agradeciera a todos y anunciara que los altos ejecutivos darían seguimiento a ideas específicas a seguir.

La buena noticia de este caso, por supuesto, es que los empleados estaban comprometidos. Personas de toda la empresa iniciaron sesión en el sitio y aportaron ideas. La mala noticia es que la alta dirección no estaba preparada para la embestida de sugerencias y, a falta de un seguimiento oportuno y eficaz, el evento no produjo resultados sustanciales. La falta de seguimiento también hizo que los empleados se sintieran más cínicos con respecto a los futuros esfuerzos de innovación.

Hay varias lecciones clave que se pueden derivar de esta historia. La primera es que la innovación requiere algo más que plantear ideas. De hecho, la ideación puede ser la parte más fácil del proceso, especialmente cuando las nuevas plataformas y herramientas facilitan la contribución de las personas. Filtrar y seleccionar el derecha ideas, y luego crear prototipos, pivotar, poner a prueba y, en última instancia, escalarlas, en medio de prioridades en competencia y recursos limitados, es mucho más difícil. Así que si vas a iniciar un esfuerzo de innovación, piensa en cómo orquestar el proceso después de tener ideas con las que trabajar. Otra lección clave es ser más específico sobre el enfoque y los criterios de las ideas enviadas. Si los parámetros son demasiado generales, se hace difícil separar el trigo de la paja.

En otra empresa, por ejemplo, la dirección sabía, basándose en la experiencia pasada, que un desafío de innovación podía generar muchas ideas que estaban por todas partes, por lo que necesitaban estar preparados. En primer lugar, centraron el desafío en varios procesos operativos específicos y dejaron claro lo que se necesitaría para una presentación exitosa. También seleccionaron a una docena de gerentes de alto potencial de toda la empresa para que fueran «campeones de ideas» y los capacitaron sobre cómo ayudar a los empleados a mejorar sus aportaciones, cómo clasificar las ideas en categorías, cómo clasificar las ideas en términos de impacto y viabilidad, y cómo proporcionar retroalimentación a colaboradores.

A lo largo del desafío, los cientos de ideas que surgieron se dividieron rápidamente entre los campeones, que utilizaron criterios comunes para clasificar y seleccionar aquellas que podían crear el mayor valor empresarial. Al final del período del desafío, los campeones habían identificado una pequeña cartera de ideas que valía la pena seguir. A continuación, cada campeón fue emparejado con un gerente más sénior para crear un plan para probar, crear prototipos e impulsar la idea (o fallar rápidamente). De esta manera, todos en la organización no solo supieron el resultado del desafío muy rápidamente, sino que también entendieron que la ideación era solo el comienzo de un proceso mucho más largo.

La última lección es que la verdadera innovación requiere una comunicación clara y una calibración cuidadosa de las expectativas de las personas. Con el estímulo adecuado, la gente enviará ideas. Pero querrán saber que sus ideas «brillantes» reciben plena consideración y, si no se eligen ni se implementan, querrán saber por qué. Gestionar estos mensajes de forma personalizada, cuando intervienen cientos de personas, puede ser un desafío logístico. Pero sin este tipo de retroalimentación, la ideación puede ser desmoralizante, como dejar caer una idea en un buzón de sugerencias y luego ser ignorada. Para contrarrestar esto, los campeones de ideas mencionados anteriormente también tenían la responsabilidad de dar un rápido «agradecimiento» y retroalimentación a las personas que enviaron ideas. Y para las ideas seleccionadas, los campeones animaron a los creadores a formar parte del equipo de implementación.

Obtener muchas ideas es una parte clave de la innovación y una excelente manera de involucrar a los empleados. Pero a menos que tengas un proceso para gestionar estas ideas, corres el riesgo de desperdiciar no solo el contenido, sino también la buena voluntad que conlleva.

— Escrito por Ron Ashkenas