No permita que las métricas financieras sofoquen prematuramente la innovación

En los primeros días del desarrollo de una nueva idea, las métricas que pueden ser más pertinentes son cosas como el número de prototipos creados y probados; el número de clientes entrevistados; los usuarios habituales de una nueva plataforma de software; el número de partes a las que se ha persuadido de participar en un nuevo ecosistema empresarial; o la eficacia con la que se archivan las ideas de bajo potencial en favor de aquellas que tienen éxito entre los clientes o que su empresa puede perseguir (a veces llamada «tasa de muerte conceptual»)..) Pero para crear un motor de innovación duradero en su organización, necesita una forma de hacer la transición de las primeras métricas de actividad a un conjunto de métricas más defendibles que demuestren el impacto y el valor que está creando. Esa transición es una mezcla de ingeniería e instinto, al igual que construir una rampa de acceso y luego utilizarla para sumergirse en el tráfico vertiginoso.

••• A los innovadores les encantan las ideas y a los directores financieros les encantan las métricas. Pero si trata de resumir sus ideas más prometedoras en una capa de métricas bonita y ajustada demasiado pronto, las sofocará. Y el deseo de aplicar las mismas métricas a los productos incipientes y a las fuentes de ingresos a menudo mantiene a las organizaciones atrapadas en el status quo. Una forma de pensar en el intento de medir la innovación en una organización establecida es construir una rampa de acceso a una autopista. La autopista representa la actividad principal, donde se espera que el tráfico se mueva siempre a 65 millas por hora o más y se espera que todos permanezcan en su carril. Al lado de la autopista hay un garaje donde el equipo de I+D o desarrollo tecnológico fabrica prototipos. En muchos casos, un alto ejecutivo puede entusiasmarse con el potencial de uno de los prototipos y sugerirle que coja una grúa y la lleve a la autopista de inmediato. Quieren hablar de ello en una convocatoria de analistas o mostrarlo en una feria comercial. Por lo general, se produce un desastre; no está preparado para ese entorno, y si se aplican las mismas métricas, ¡debería ir al menos a los 65, amigo! — las comparaciones con las ofertas existentes son bastante duras para los productos que acaban de salir a la venta. Esta es la razón por la que tanta innovación corporativa termina como un montón de escombros a un lado de la carretera, y las personas involucradas se alejan tambaleándose de la empresa aturdidas y frustradas. Para crear un motor de innovación duradero en su organización, necesita una fase de transición fiable entre ese garaje y la carretera. Eso significa que tiene que poder cambiar lo que mide a lo largo del camino, pasando de las primeras métricas que muestran el progreso a un conjunto de métricas más defendibles que demuestren el impacto y el valor que está creando. Esa transición es una mezcla de ingeniería e instinto, al igual que construir una rampa de acceso y luego utilizarla para sumergirse en el tráfico vertiginoso. Aun así, muchas organizaciones tienen dificultades con esta transición. Cuando mi empresa, Innovation Leader, encuestó a 196 profesionales que trabajan en I+D, desarrollo de nuevos productos e innovación en grandes organizaciones, los innovadores conocían muy bien los tipos de indicadores que más importaban a los altos directivos, incluidos los directores financieros. Respondieron que era vital, en última instancia, informar sobre cosas como los ingresos generados, la reducción de costes y los márgenes de beneficio de las nuevas ofertas. Pero también descubrimos que dos tercios de los encuestados afirman que su enfoque general para medir la innovación es inexistente (12%) o que sigue tomando forma (54%). Los que tenían una idea más clara de su enfoque habían creado un conjunto de lo que usted podría denominar la «combinación mínima de métricas relevantes» para demostrar el progreso y el valor empresarial que están creando: muy pocas métricas y puede que se le acuse de hacer «teatro de la innovación», demasiadas métricas y puede que dedique todo su tiempo a recopilar datos y a armar presentaciones de diapositivas repletas de gráficos que no influyen en nadie. En los primeros días del desarrollo de una nueva idea, las métricas que pueden ser más pertinentes son cosas como el número de prototipos creados y probados; el número de clientes entrevistados; los usuarios habituales de una nueva plataforma de software; el número de partes a las que se ha persuadido de participar en un nuevo ecosistema empresarial; o la eficacia con la que se archivan las ideas de bajo potencial en favor de aquellas que tienen éxito entre los clientes o que su empresa puede perseguir (a veces lo que se denomina «tasa de eliminación de conceptos»). Son las métricas de actividad; muestran que ha estado ocupado. Sin embargo, planear el traslado a la autopista requiere un enfoque diferente. En primer lugar, tiene que decidir cómo recopilará las métricas sobre el rendimiento del nuevo producto o servicio a medida que entre en el mercado. ¿Qué software piensa utilizar? ¿Quién será responsable de recopilar los datos? Por lo general, necesita la ayuda de personas de toda la organización para hacer un seguimiento del impacto de las nuevas ideas en sus beneficios y en su forma de trabajar. En segundo lugar, tiene que convocar una serie de conversaciones entre el grupo de innovación que creó esta nueva tecnología, los líderes de las unidades de negocio que la implementarán o la lanzarán al mercado y la alta dirección. ¿Cómo empezará a sopesar las diferentes métricas de impacto: ingresos, margen de beneficio y eficiencias creadas? ¿Qué longitud debe tener la rampa de acceso? ¿Qué tan rápido puede su nuevo vehículo subir por la rampa y estar preparado para incorporarse (de forma segura) al tráfico? Para encontrar el enfoque óptimo de las métricas de innovación, realizamos una serie de entrevistas cualitativas con ocho líderes de grandes empresas públicas y privadas. En Chick-fil-A, la cadena de comida rápida con sede en Atlanta, viajar por esa «rampa de acceso» puede llevar hasta tres años, explica Woody Faulk, vicepresidente de innovación y nuevas empresas. Faulk afirma que métricas como la rentabilidad del capital invertido y la rentabilidad de las ventas simplemente no se comparan fácilmente entre las empresas recién creadas y «las empresas veteranas que han tenido décadas para ajustar su desempeño financiero», afirma. (El año pasado, Chick-fil-A comenzó a vender versiones embotelladas de sus populares salsas en las tiendas de abarrotes; también ha estado probando kits de comida caseros). «La rentabilidad del capital invertido es un ejemplo de una métrica clave que utilizamos», explica Faulk. «El matiz es que la ratio es más indulgente para las nuevas empresas que para las empresas existentes. A las nuevas empresas se les da libertad y libertad para descubrirlo antes de que tengan que soportar las luces brillantes de un duro escrutinio financiero». A medida que la nueva empresa comienza a cobrar impulso, Faulk afirma: «[Aplicamos] más escrutinio a medida que continuamos por el camino de la rentabilidad. En general, dedicamos a una nueva empresa realmente prometedora unos tres años de pruebas serias para determinar si tiene el potencial real de contribuir de manera importante en el futuro». En CUNA Mutual Group, un proveedor de seguros con sede en Wisconsin, Dan Kaiser afirma que su equipo establece una «pro forma desde el principio, en la que estimamos los resultados financieros del futuro». Sin embargo, a medida que se lanzan nuevas ofertas a los clientes, hay un «aumento gradual del énfasis». Las métricas financieras «siempre están ahí y funcionan en segundo plano, pero el grado en que se hace hincapié en ellas como principales medidas del éxito aumenta gradualmente con el tiempo», afirma Kaiser. Y Mona Vernon, de Fidelity Investments, observa que es imperativo crear un conjunto específico de métricas de «aprobación o rechazo» entre la fase de prueba de una nueva idea y la ampliación. ¿Debería crear una rampa de acceso para este vehículo? «Los directores financieros no pueden pensar que la innovación sea un pozo sin fondo para el dinero», afirma Vernon, que dirige la unidad de incubación de Fidelity Labs, dentro de una empresa privada de servicios financieros. «Mi observación es que las personas a menudo no definen un punto de fallo medible y bien definido. Por ejemplo: «Si no entregamos a tres clientes que paguen al final de esta prueba piloto de nueve meses, no la haremos avanzar». Me parece que lo que falta más a menudo es la métrica de muertes. Está de acuerdo en lo que se ve bien y en lo que no es lo suficientemente bueno. Y si tiene buena pinta, necesito un apretón de manos del resto de la organización para que la financiemos y la ampliemos». Como ocurre con muchas cosas en los negocios, ese apretón de manos —y las relaciones que lo sustentan— apuntan a la necesidad de confianza entre los innovadores y los directores financieros. Vernon señala que, a menudo, se incluye un conjunto oneroso de indicadores financieros en las nuevas iniciativas demasiado pronto «por falta de confianza en los resultados del grupo de innovación». Pero cuando se crean relaciones sólidas y de confianza, puede «empezar a aplicar las métricas cuando importan, y no demasiado pronto». Puede que nunca consiga que su director financiero se apasione de verdad por participar en una sesión de lluvia de ideas, ni que su grupo de innovación se dedique de todo corazón a ajustar una hoja de cálculo. Pero generar confianza, crear una «vía de acceso» de las métricas y aplicar cada vez más métricas orientadas a los negocios a medida que un nuevo concepto vaya madurando son las claves para mantener contentos a ambos grupos y apoyar la capacidad de la organización de poner a prueba nuevas ideas y crecer.