No necesita una gran estrategia para lograr un cambio organizacional

La transformación no tiene que ver con las decisiones que se toman en una sala de juntas, sino con lo que ocurre sobre el terreno. Para tener éxito, los esfuerzos de transformación tienen que capacitar a los gerentes de línea y a los empleados con algo más que hablar de boquilla, sino con recursos reales que les ayuden a resolver los verdaderos problemas que conlleva la adopción de nuevas prácticas. Los directivos pueden hacerlo iniciando las transformaciones con un proyecto pequeño, pero significativo, alentando (no amenazando) a los empleados a participar y ampliando las iniciativas de transformación a través de las relaciones en el lugar de trabajo, entre otras herramientas.

••• Por lo general, cuando pensamos en la transformación, la vemos como un cambio en los fundamentos de una empresa, como el cambio de Lee Iacocca en Chrysler o el regreso de Steve Jobs a Apple. Lamentablemente, los directivos suelen pasar por alto las transformaciones basadas en las habilidades, que pueden ser tan importantes (y a menudo más) que las iniciativas más destacadas. Al igual que las transformaciones estratégicas, las transformaciones basadas en las habilidades suelen toparse con una fuerte resistencia. Por ejemplo, a pesar de que prácticas como[pensamiento de diseño](/2018/09/why-design-thinking-works) y[desarrollo ágil](/2016/05/embracing-agile) se han hecho muy aceptados entre los teóricos de la gestión, todavía puede ser tremendamente difícil de adoptar en una gran empresa. Quizás lo más importante es que los directivos tengan que entender que la transformación no tiene que ver con las decisiones que se toman en una sala de juntas, sino con lo que ocurre sobre el terreno. Para tener éxito, los esfuerzos de transformación tienen que capacitar a los gerentes de línea y a los empleados con algo más que hablar de boquilla, sino con recursos reales que les ayuden a resolver los verdaderos problemas que conlleva la adopción de nuevas prácticas. Así es como puede triunfar donde muchos fracasan. ### **Comience con un proyecto pequeño pero significativo** Los directivos que desean implementar una transformación basada en las habilidades están, comprensiblemente, entusiasmados con el potencial y muchos quieren empezar con un gran comienzo. Sin embargo, ese enfoque a menudo resulta contraproducente. Si bien la idea de la transformación inspira a algunos, aterroriza a otros. Así que un gran impulso al principio suele provocar miedo entre muchas personas que no están preparadas para el cambio, y esas personas suelen trabajar para socavar sus esfuerzos. En mi experiencia ayudando a las empresas a transformarse, he visto que las transformaciones exitosas rara vez comienzan con mucho ruido. Por ejemplo, la iniciativa PxG de Procter & Gamble, que reinventa la forma en que se despliegan las tecnologías digitales para resolver problemas en toda la organización de investigación de la empresa, comenzó con un solo proyecto pequeño. «Al principio, solo éramos tres trabajando en un proyecto: uno de I+D, otro de fabricación y otro de TI», me contó John Gadsby, que dirige el programa PxG. «Sabíamos que podíamos trabajar juntos de una manera mejor. Mediante la experimentación y la iteración, pudimos reducir el tiempo de un proceso clave de semanas a horas. Eso hizo que nuestro trabajo se diera a conocer». No caiga en la trampa de pensar que solo porque esté empezando de a poco lo que está haciendo no tiene sentido. Debbie Chamkasem, que ayudó a liderar la transformación del gigante de datos Experian de una arquitectura tecnológica tradicional a la nube, hizo hincapié en ello y dijo que, aunque los primeros proyectos de Experian fueron pequeños, no fueron fáciles. «Nuestros primeros proyectos eran de bajo riesgo y generaron rápidamente resultados empresariales reales», me dijo. «Eso nos ayudó a fomentar el boca a boca y a que otros se entusiasmaran por trabajar con nosotros». ### **Trabaje para atraer, no para dominar** Un error común que cometen los directivos es fomentar la adopción mediante una serie de incentivos, como bonificaciones, diseñados para animar a los empleados a aceptar el cambio. Suelen ser problemáticos, porque facilitan que la gente hable de boquilla sobre la iniciativa, pero no se adhiera realmente a sus principios. Este tipo de resistencia pasiva puede ser tan perjudicial como la oposición absoluta. Un enfoque mucho más viable consiste en identificar a quienes ya están entusiasmados con el cambio y darles las herramientas para que impulsen la transformación por sí mismos. Por ejemplo, el gigante alimentario Mars Inc. se embarcó recientemente en la creación de un movimiento «centrado en el usuario» cuyo objetivo es adoctrinar los principios del pensamiento de diseño en toda la organización mundial. En lugar de intentar sobornar o coaccionar a los empleados, el equipo creó programas educativos, como un «Bootcamp de pensamiento de diseño», a los que la gente podía optar. «Básicamente nos ofrecimos a ayudar a las personas a resolver sus problemas de forma gratuita», me dijo Deborah Madelaine, que ayuda a dirigir el programa «Centrarse en el usuario» de Mars Inc. Madelaine también señaló cómo los programas educativos se convirtieron en una poderosa herramienta de contratación. «En los talleres, pudimos identificar a las personas que estaban entusiasmadas con el movimiento que estábamos intentando construir», dijo. «Vinieron después o nos enviaron un correo electrónico. Luego los reclutaríamos para que se unieran a nuestro movimiento y nos ayudaran a atraer a otros también». «Hay que atraer, no tratar de dominar», subrayó Gadsby, de la iniciativa PxG de Procter & Gamble. «El cambio no puede ser un mandato corporativo. La gente tiene que querer unirse. Tiene que haber un elemento de diversión y alegría en todo esto». ### **Amplíe mediante el empoderamiento de la red** Si bien los directivos suelen planificar las iniciativas de manera lineal, jerárquica y basada en la persuasión, mi experiencia trabajando con empresas que sufren transformaciones sugiere que las iniciativas realmente tienen éxito al crecer a través de redes informales, que no son lineales. Esto les permite empezar poco a poco, pero luego crecer muy rápido mediante el empoderamiento de los defensores para que compartan su entusiasmo con los demás, quienes luego pueden atraer a otros aún. Una estrategia muy eficaz que utilizan las transformaciones exitosas basadas en habilidades es crear recursos que apoyen a quienes están entusiasmados con el cambio. Por ejemplo, en Experian, Chamkasem trabajó en la creación de un equipo de «Centro de excelencia de API» que ayudaba a planificar, crear e implementar soluciones que se ejecutaran en la nube. La iniciativa PxG de Procter & Gamble tiene llamadas semanales con cada uno de sus seis nodos en los centros de innovación de todo el mundo. Sin embargo, a menudo más importante que el empoderamiento directo desde el centro es el desarrollo de herramientas que permitan el refuerzo entre pares, a través del aprendizaje compartido y las experiencias compartidas impulsadas por la tecnología que permite que el movimiento se amplíe. Por ejemplo, en el programa FastForward de Philip Morris International, que busca difundir los principios de la empresa ágil y el pensamiento de diseño en toda la empresa, ha creado una serie de recursos para apoyar su amplia red de facilitadores. «Nunca podríamos haber ampliado FastForward si hubiera permanecido centralizado», afirma Vincent Ducret, que dirige la iniciativa. «Así que creamos soluciones, como un portal en línea y grupos de servicios como Microsoft Teams y SAP Jam, que los mercados locales podían utilizar para compartir las mejores prácticas, animarse unos a otros y ayudar a que el programa creciera y lo anclara en el ADN de los empleados». ### **Reinventar las normas y los valores** Una cosa que tienen en común todas las transformaciones exitosas basadas en las habilidades es la profundidad con la que afecta a la cultura organizacional. Una vez más, esto no se logra mediante estrategias de comunicación elaboradas o hablando de boquilla (ninguna de las iniciativas mencionadas aquí tiene un sitio web externo), sino mediante el empoderamiento. Como me dijo Chamkasem, de Experian: «Muchos pensaban que trasladar los productos a la nube era arriesgado. Ahora, la nube se ha convertido en un estándar para nosotros en todas las unidades de negocio del mundo. Eso nos ha permitido perseguir algunos modelos de negocio nuevos e interesantes que no habrían sido posibles con una arquitectura tradicional». Fueron los verdaderos resultados empresariales, más que la persuasión, los que marcaron la diferencia. ### **Cómo gana una cultura transformadora** Con el tiempo, la transformación pasa a ser autosuficiente. «Al principio tuvimos que vendernos. Ahora vienen a nosotros», me dijo Gadsby, de Procter & Gamble. Así es como se ve un cambio verdaderamente revolucionario, en el que la gente internaliza el cambio hasta tal punto que lo hace suyo. Sabe que se ha logrado una transformación cuando empieza a parecer mundana y normal, porque se ha integrado tanto en los sistemas y procesos de una organización que pasa a considerarse la forma de trabajo estándar. Como me dijo la activista mundial Srdja Popović: «Si tiene éxito, debería ser difícil explicar lo que se ganó, porque la orden anterior parece casi increíble».