No, los empleados remotos no están cada vez menos comprometidos

Una de las principales preocupaciones de los ejecutivos con respecto al trabajo remoto es la reducción del número de reuniones y conversaciones espontáneas con los empleados. Pero, ¿está justificada esta preocupación? Una nueva investigación sobre reuniones muestra que puede que no lo sea. Resulta que los empleados tienen más reuniones individuales breves en comparación con 2020, y esas reuniones son cada vez más espontáneas (lo que significa que no se programaron con antelación en el calendario). Si bien estos datos tienen limitaciones, sí sugieren que los empleados están encontrando nuevas formas de conectarse entre sí y que hay medidas que las organizaciones pueden tomar para animarlos a seguir haciéndolo.

••• ¿Puede el trabajo remoto reemplazar realmente el trabajo en la oficina? Muchas organizaciones apuestan su futuro a la respuesta a esta pregunta. Algunos apuestan por el trabajo remoto, mientras que otros insisten en volver a la oficina. Aunque ha habido importantes [investigación](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F0021-9010.92.6.1524) sobre los pros y los contras del trabajo remoto, quedan muchas preguntas sin respuesta. En concreto, uno de los principales argumentos que impulsan a los empleados a volver al lugar de trabajo es que los trabajadores remotos están cada vez menos comprometidos con el tiempo, lo que se traduce en interacciones menos frecuentes y espontáneas con los colegas, que son vitales tanto para el rendimiento de la organización como para la innovación. Para entender el grado de compromiso de los empleados y, en consecuencia, cómo ha cambiado la frecuencia de las reuniones a distancia desde el inicio de la COVID-19, uno de nosotros (Andrew) se asoció con el otro (Mike) en Vyopta, una empresa de software que proporciona análisis de reuniones y colaboraciones remotas para grandes organizaciones. (En nuestra investigación, las «reuniones remotas» se refieren a las reuniones en las que se utilizaba un software de videoconferencia o audioconferencia remota, lo que significa que al menos una persona estaba alejada de las demás asistentes). Dadas las pruebas anecdóticas de que los trabajadores se retiraron recientemente o[dejar de fumar](/2022/08/quiet-quitting-is-about-bad-bosses-not-bad-employees), originalmente habíamos previsto que una de las formas más fáciles de observar este efecto sería reducir continuamente el número de veces que los compañeros de trabajo remotos o híbridos interactuaban (o se reunían) entre sí. Sin embargo, descubrimos todo lo contrario. ## Cómo ha cambiado la colaboración remota Para explorar más a fondo la naturaleza de los cambios de la colaboración remota a lo largo del tiempo, recopilamos metadatos de todas las reuniones de Zoom, Microsoft Teams y Webex (con cámaras web encendidas o apagadas) de 10 grandes organizaciones mundiales (siete de las cuales son firmas de la lista Fortune 500) que abarcan diversos campos, como la tecnología, la salud, la energía y los servicios financieros. En concreto, comparamos instantáneas de seis semanas del recuento bruto de reuniones, desde abril hasta mediados de mayo de 2020, tras los bloqueos por la COVID-19, y el mismo conjunto de seis semanas en 2021 y 2022. Todas estas organizaciones utilizaban mucho al menos una de las herramientas de software para reuniones al principio de este período, y Microsoft Teams fue la más común en los tres años (lo que representa el 71% de las reuniones de todos los datos). Este conjunto de datos dio lugar a un total de más de 48 millones de reuniones para más de medio millón de empleados. Nuestro análisis de estos datos descubrió cinco formas principales en las que las reuniones a distancia han cambiado desde que la pandemia obligó por primera vez a todos los empleados a trabajar de forma remota: ### Las reuniones remotas se han vuelto más frecuentes. Descubrimos que había un 60% _más_ reuniones remotas por empleado en 2022 en comparación con 2020 (un cambio de una media de cinco a ocho reuniones por semana por empleado).  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ### Las reuniones remotas se han acortado. Desde 2020, la duración de las reuniones remotas ha disminuido un 25%, pasando de una media de 43 minutos por reunión en 2020 a 33 minutos en 2022.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ### Las reuniones remotas se han hecho más pequeñas. Vimos cómo el número medio de participantes por reunión se redujo a la mitad, pasando de una media de 20 participantes por reunión en 2020 a 10 participantes por reunión en 2022. Este cambio se debió principalmente al aumento de la proporción de reuniones individuales y no a la disminución del tamaño de las reuniones de grupo. En concreto, en 2020, el 17% de las reuniones fueron individuales, pero en 2022, el 42% de las reuniones fueron individuales. Estas reuniones individuales también duraron una media de 22 minutos en 2022, en comparación con las reuniones de grupo, que duraron una media de 40 minutos en 2022. ### Las reuniones remotas se han vuelto más espontáneas. Un aspecto único de nuestros datos es que podíamos ver qué reuniones estaban programadas mediante invitaciones del calendario y qué reuniones eran espontáneas (por ejemplo, mediante la función «Reunirse ahora» de Microsoft Teams). En 2020, solo el 17% de las reuniones individuales no estaban programadas, pero en 2022, el 66% de las reuniones individuales no estaban programadas. Además, el crecimiento de las reuniones individuales entre 2020 y 2022 se debió casi exclusivamente al aumento de las reuniones no programadas (mientras que las reuniones programadas se mantuvieron relativamente constantes).  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ### Los trabajadores que dejaron su organización invirtieron las tendencias. Cada año, aproximadamente el 6% de los empleados de nuestros datos celebraron al menos una reunión durante el período en el que nos centramos y dejaron la organización en algún momento después de esas seis semanas (ya sea por despido o por dejar de fumar). Hemos visto que las personas que se van» asisten a un número considerablemente menor de reuniones. Observamos esta tendencia con mayor claridad en el sentido de que las personas que abandonaban tenían un 67% menos de reuniones individuales espontáneas, aunque también tenían un 22% menos de reuniones individuales programadas y un 20% menos de reuniones de grupo. ## El panorama general y algunas limitaciones La combinación de estos hallazgos presenta un panorama interesante: no es que los trabajadores remotos parezcan estar cada vez menos comprometidos, sino que —al menos con respecto a las reuniones— se están volviendo _más_ interactuó con sus colegas. Estos datos también sugieren que las interacciones remotas están cambiando para reflejar más de cerca las interacciones presenciales. Si bien existe una gran preocupación de que los empleados se pierdan las interacciones intensas e informales que se producen en persona, estos hallazgos indican que los empleados remotos pueden estar empezando a compensar la pérdida de esas interacciones celebrando cada vez más reuniones improvisadas a distancia. Sin embargo, estos datos tienen limitaciones. Por un lado, no pudimos recopilar datos sobre las reuniones o interacciones que se celebraban en persona, ya que algunos empleados regresaron a la oficina a tiempo completo o de forma híbrida después de 2020. Sin embargo, esta limitación sugiere que es probable que nuestras conclusiones incluso subestimen el alcance total del aumento del número de reuniones. Esto se debe a que en 2020, para estas empresas, las reuniones solo podían celebrarse de forma remota. Sin embargo, en 2022, incluso después de que algunos empleados de nuestro conjunto de datos regresaran a la oficina (es decir, debería haber _menos_ reuniones remotas), seguimos descubriendo un aumento en el número de reuniones remotas por empleado. Además, aunque nuestros datos muestran un panorama claro de las tendencias de la colaboración remota, es importante tener en cuenta que, dado que no tenemos datos más allá de las propias reuniones, es posible que haya déficits en otras áreas. Por ejemplo, aunque la colaboración espontánea es beneficiosa para las organizaciones, es posible que los empleados participen en más reuniones como una forma de «demostrar» que están trabajando en lugar de trabajar realmente. Esta necesidad de actuación[cara a cara](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0018726709353139) no es nuevo en el trabajo remoto. Antes de la COVID-19, los trabajadores de oficina, en momentos en que no tenían trabajo disponible, todavía se sentían obligados a gastar[horas en la oficina de brazos cruzados cada semana](https://psycnet.apa.org/record/2018-02770-001) fingiendo estar ocupado con fines de comparecencia. Aunque no podemos refutar este contraargumento con total certeza, nuestros datos sugieren que el aumento de las reuniones se debió, al menos en parte, a un aumento de la participación y no plenamente a la creciente necesidad de fingir que estaba trabajando. Esto se debe a que los empleados más desconectados de nuestros datos (es decir, los que pronto dejarían la organización) —los que serían los que se espera que «finjan» — tuvieron menos reuniones en lugar de más. Como alternativa, los empleados que se quedarían y, por lo tanto, tenían más probabilidades de participar eran los que tenían un mayor número de reuniones. ## Recomendaciones para reuniones Al menos desde la perspectiva de las reuniones individuales espontáneas a distancia, parece que los empleados se han comprometido más, no menos, en los últimos tres años, desde que el trabajo remoto pasó a ser la norma para muchos trabajadores del conocimiento. Con eso en mente, hay tres información clave y procesable a partir de estos datos: ### Fomente los horarios de trabajo sincrónicos para los trabajadores remotos. Para que se celebren reuniones remotas espontáneas, es necesario que los empleados compartan cierto grado de tiempo de trabajo, incluso si se encuentran en diferentes zonas horarias. Eso no quiere decir que se deba obligar a los empleados en Asia a trabajar a las 3 de la mañana para alinearse con sus colegas estadounidenses, ya que obligar a los empleados a trabajar en horarios impares puede conllevar altos costes (tanto de contratación como de rendimiento). Más bien, cuando sea razonable, trate de animar a los empleados a trabajar horas razonables superpuestas. Aunque es posible que los empleados ya no estén en el mismo «espacio» en el que trabajan fuera de la oficina, al menos estar en la misma «hora» puede permitir muchas de las mismas interacciones. Hasta este punto,[investigaciones muestran](https://pubsonline.informs.org/doi/full/10.1287/orsc.2020.1406) que estar sincronizado con los compañeros de equipo puede aumentar el trabajo _calidad_ a través de medios como la mejora del intercambio de información. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la sincronicidad y las reuniones tienen un coste, ya que pueden ser pérdidas de tiempo. Y, de hecho, la misma investigación también muestra que la sincronicidad puede reducir el trabajo _cantidad_. Como resultado, si quiere maximizar el equilibrio entre la calidad y la cantidad del trabajo, es vital permitir una combinación de trabajo sincrónico y asincrónico. ### Facilitar que la gente se reúna. Más allá de simplemente alinear las horas de trabajo de los empleados, también sería beneficioso encontrar otras formas de reducir el esfuerzo y la presión necesarios para las reuniones. Por ejemplo, se han realizado importantes trabajos recientes que muestran que las videoconferencias frecuentes pueden llevar a[Fatiga por el zoom](/2020/04/how-to-combat-zoom-fatigue); un consejo clave que ha surgido es que permitir a los empleados apagar las cámaras puede reducir la fatiga de las videoconferencias. Además, las interacciones solo con audio han demostrado una serie de otros beneficios sorprendentes y positivos, entre los que se incluye el aumento de la percepción del comunicador [autenticidad](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fapl0000805) y construir más fuerte[bonos sociales](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fxge0000962) entre socios de comunicación. La conclusión de esta investigación actual no es que las videollamadas sean un desperdicio, ya que a veces la «riqueza» adicional del vídeo puede tener un valor incalculable. Más bien, en lugar de que la opción de reunión por defecto sea dejar las cámaras encendidas y solo apagarlas cuando no sean necesarias sin ambigüedades, la opción por defecto podría ser dejar las cámaras apagadas y solo encenderlas cuando haya una ventaja clara que supere los costes. ### Intente volver a captar a los empleados que se están desconectando. Nuestros datos muestran que los empleados que se desconectan cada vez más de su organización también participan en un número considerablemente menor de reuniones. Dadas las dificultades para contratar y formar nuevos talentos, intentar volver a contratar a estos trabajadores tiene una ventaja sustancial. Para identificar a estos trabajadores, ahora hay muchas herramientas, tanto integradas directamente en las plataformas de comunicación como mediante software de terceros, que ayudan a recopilar este tipo de[datos a escala](/2022/11/to-craft-a-better-employee-experience-collect-the-right-data). Lo que es más importante, su primer paso no debería ser simplemente obligarlos a asistir a más reuniones. En su lugar, mantenga conversaciones abiertas para averiguar primero si el empleado está desconectado y, luego, por qué, ya sea por factores como que se aburre de su trabajo o sienta que está mal pagado. A continuación, intente resolver los problemas subyacentes. Como resultado, en lugar de utilizar los datos como una herramienta para[microgestión invasiva,](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/peps.12514) lo que puede destruir la confianza de los empleados, se puede aprovechar como un medio positivo para mejorar la experiencia de los empleados en el trabajo. Al pensar en ello a nivel individual, también es importante tener en cuenta cómo los patrones de reuniones de sus empleados han cambiado con el tiempo. Si se limitara a observar las diferencias en el número de reuniones entre sus empleados (en lugar de las tendencias más amplias), por ejemplo, podría clasificar erróneamente a un empleado como poco atractivo, cuando podría haber una explicación alternativa (es posible que la función del empleado no requiera tantas reuniones como los demás o que simplemente sea introvertido). Si no quiere (o no puede) recopilar datos sobre las reuniones de los empleados, un enfoque más sencillo consiste en animar a los directivos a ser abiertos con los empleados sobre el grado en que se sienten conectados (o desconectados) de sus compañeros de trabajo con más frecuencia. Más allá de poder identificar a los empleados que corren el riesgo de marcharse debido a la falta de compromiso, este tipo de apertura de los gerentes se ha vinculado a una serie de beneficios, incluido el aumento de empleados[motivación](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08824099509362057) y[innovación](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/AMJ.2007.26279183). ### . . . Los resultados de este estudio de investigación no ofrecen todas las respuestas, ya que se necesitan muchos más datos para entender completamente todas las implicaciones del trabajo remoto. Sin embargo, sí cuestionan la idea de lo que puede «perderse» de la experiencia en la oficina. De hecho, parece que los empleados se han adaptado con el tiempo en lo que respecta a las reuniones remotas: son cada vez más eficientes (más cortas), más frecuentes y más espontáneas. Esto sugiere que los trabajadores remotos parecen compensar las pérdidas causadas por trabajar fuera de la oficina y adoptan comportamientos que se parecen cada vez más a los del trabajo de oficina. Por lo tanto, intente desafiar sus suposiciones sobre el trabajo remoto. Puede que haya formas de aprovechar las ventajas de permitir a los empleados la opción y, al mismo tiempo, evitar algunos de los costes.