No integre sus adquisiciones, asociarse con ellas

Resumen.

Reimpresión: R0912M

Una adquisición suele indicar la desaparición de una de las dos corporaciones involucradas en la pelea; no hay premios por adivinar cuál. Rompiendo con esta práctica, algunas empresas de mercados emergentes conservan la identidad de las empresas que han asumido y les dan una autonomía casi total. Los adquirentes (el Grupo AV Birla, el grupo Mahindra y el grupo Tata en India; el Grupo Ülker en Turquía; y AmBev en Brasil, entre otros) también han contratado a los equipos directivos titulares, incluidos los directores ejecutivos, de las corporaciones que compraron. Los nuevos padres establecen nuevos valores y crean un nuevo sentido de propósito, pero dejan que las adquisiciones los lleven a cabo.

Algunas empresas son más adecuadas para adoptar el enfoque de asociación que otras. Las organizaciones con culturas colaborativas e inclusivas tendrán más facilidad que las empresas con un estilo jerárquico de mando y control. Los altos ejecutivos de las empresas adquirentes deben sentirse cómodos alcanzando los objetivos a través de la influencia en lugar del control. También deben tener una tolerancia a la ambigüedad superior a la media. El respeto por las nuevas ideas es fundamental porque los ejecutivos deben reconocer los puntos fuertes de la empresa adquirida y resistir el impulso de imponer su forma de hacer las cosas. Estos rasgos están codificados en el ADN de algunas organizaciones, pero otras tendrán que desarrollarlas.

Estos son los primeros días, pero la investigación de los autores muestra que el enfoque de asociación para las adquisiciones parece funcionar mejor que las prácticas tradicionales de integración posterior a la fusión, y ha creado valor para los accionistas.

La idea en resumen

• En lugar de asimilar los negocios que han asumido, algunas empresas de mercados emergentes han permitido que las adquisiciones conserven su independencia y sus equipos de alta dirección.
• Aunque es temprano, las señales sugieren que este enfoque está funcionando. La asociación, como lo llaman los autores, incluso ayuda a los gigantes emergentes a conseguir empresas de primer nivel, como hizo el Grupo Ülker con Godiva.
• Algunos impulsores del enfoque son peculiares de las multinacionales emergentes, pero empresas como Cisco y Renault también han experimentado con éxito con esta técnica de manos libres.

La idea en la práctica

Cuerpo

Lo que cuenta para hacer un matrimonio feliz no es tanto cuán compatibles son dos personas, escribió Leo Tolstoy, sino cómo lidian con la incompatibilidad. Esta filosofía es la base de un enfoque novedoso de las fusiones y adquisiciones que han adoptado algunas multinacionales emergentes. En lugar de apresurarse a integrar las empresas que han comprado en el extranjero, han permitido que sus adquisiciones continúen operando de forma independiente, casi como si no hubiera habido cambio de propiedad. Cada organización se centra en lo que hace mejor, incluso cuando aprende a utilizar los recursos y las capacidades de la otra para lograr sus objetivos.

La asociación (nuestro término para este enfoque) implica mantener una adquisición estructuralmente separada y mantener su propia identidad y organización. Los adquirentes retienen a los altos ejecutivos, en particular a los directores generales, de las corporaciones que compran y les dan el mismo poder y autonomía de que solían disfrutar. Los nuevos padres simplemente establecen sus valores para servir de faro y crear un nuevo sentido de propósito en sus adquisiciones. Buscan sinergias en algunas áreas, eligiendo cuidadosamente aquellas que no disruptivo los negocios de sus adquisiciones. En pocas palabras, el adquirente trata a la organización adquirida como si fuera un socio en una alianza estratégica. Al hacerlo, las multinacionales emergentes pueden gestionar los impulsores organizativos de las adquisiciones de forma no amenazante, reducir las consecuencias no deseadas de la integración y crear un entorno en el que las empresas puedan compartir fácilmente conocimientos y mejores prácticas.

Grandes grupos empresariales de varios países en desarrollo (AV Birla Group, Mahindra Group y Tata Group en India; el Grupo Ülker en Turquía; Neusoft en China; AmBev en Brasil, entre otros) utilizan este estilo de fusiones y adquisiciones ligero. Su enfoque fue resumido en 2004 por el presidente del Grupo Tata, Ratan Tata, cuando su grupo adquirió la Daewoo Commercial Vehicle Company de Corea del Sur. «Tata Motors operará Daewoo como una empresa coreana en Corea, administrada por coreanos», declaró, «pero funcionará como parte de una alianza global con su homólogo indio».

El enfoque de asociación se está convirtiendo en un sello distintivo de las adquisiciones inversas, incluso ayudando a los gigantes emergentes a ganar batallas de adquisición. Por ejemplo, Murat Ülker, el presidente de bajo perfil del Grupo Ülker, fue preguntado por el consejo de administración de Godiva por qué quería comprar la empresa durante la subasta de 2007. «Tengo suficientes negocios para dirigir», dijo. «Para mí, Godiva es la Diamante del fabricante de cucharas [la piedra de 86 quilates que cuelga en el Palacio Topkapi de Estambul] del mercado del chocolate. Lo puliré, haré un colgante con él y ayudaré a promocionarlo en diferentes partes del mundo». Su clara intención de no dirigir la empresa belga estadounidense de manera práctica le ayudó a embolsar a Godiva. Hemant Luthra, el arquitecto de las adquisiciones en el extranjero del Grupo Mahindra en el negocio de componentes para automóviles, añade: «Los equipos directivos que adquirimos en Europa se han convertido en nuestros mejores portavoces. Si las personas de una empresa que estamos tratando de adquirir tienen alguna inquietud, simplemente las pongo en contacto con esos directivos».

Hacer una apuesta a largo plazo: asociarse en acción

El enfoque directo de Ülker hacia Godiva Chocolatier, que el grupo turco de alimentos y bebidas adquirió en diciembre de 2007, ha tenido éxito a pesar de la recesión actual, según Jim Goldman, CEO de Godiva. Esto es lo que dijo sobre cómo funciona esta novedosa técnica de fusiones y adquisiciones en la práctica.

¿Por qué el Grupo Ülker se convirtió en tu pujador favorito?

Al principio, nunca había oído hablar del Grupo Ülker. Investigué un poco en la web y simplemente no pude visualizar a Ülker como nuestro nuevo propietario: tenía un posicionamiento muy diferente; estaba en chocolates pero no en el comercio minorista; no había superposición geográfica. Pero cuando Murat Ülker y yo nos conocimos durante el proceso de subasta, mi escepticismo rápidamente se convirtió en interés. Lo que me vendió fueron sus aspiraciones para Godiva, su capacidad para invertir en nosotros a largo plazo y su deseo de ayudarnos a desarrollar nuestro potencial. También nos convertiríamos en una organización independiente, lo que anhelábamos.

¿Cuál fue el enfoque de Ülker hacia Godiva tras la toma de posesión?

Somos una inversión importante para el Grupo Ülker. Sus ejecutivos asisten a las reuniones del consejo y participan en la toma de decisiones, pero se espera que tomemos decisiones. Por ejemplo, cuando dos altos ejecutivos dejaron Godiva en 2008, quise moverme rápidamente para contratar a dos personas altamente cualificadas. Los altos ejecutivos del Grupo Ülker se reunieron con los candidatos, pero respetaron el hecho de que necesitaba tomar decisiones clave como ésas. Esto es típico: Ülker no ha interferido, pero el nivel de soporte es muy fuerte. Ese enfoque es brillante porque me siento comprometido a justificar la confianza en mí. Le digo a nuestra gente que tenemos suerte de tener un padre dispuesto a invertir en nosotros incluso en esta economía. Tenemos una enorme obligación de cumplir.

¿Qué importancia tenía mantener a la alta dirección de Godiva?

Una de las mejores cosas que hizo Ülker después de la adquisición fue dejar claro que creía en la gestión de Godiva. No habrían comprado Godiva si no les hubiera gustado lo que vieron en mi equipo y nuestras estrategias. Esto creó una base de confianza y respeto, lo cual es fundamental para el éxito posterior a la fusión.

¿Qué puede aprender una empresa de economía desarrollada como Godiva de una empresa de un país en desarrollo como Ülker?

Mucho. Ülker tiene capacidades y tecnologías que no tenemos. Su gente es excelente en las negociaciones, así que eso es algo que estamos aprendiendo. Ülker es extremadamente emprendedor para un grupo de 10.000 millones de dólares, y Godiva también puede aprender de eso. Ülker piensa globalmente y nos empuja a pensar de forma más global. Tienen más ideas sobre dónde debería invertir Godiva de las que podemos manejar.

¿Cómo evaluará Ülker el éxito de su enfoque posterior a la fusión?

El Sr. Ülker es un creador de negocios inteligente. Quiere un retorno de su inversión, pero no está buscando que eso suceda en un período de tiempo irrazonable. Creo que el grupo quiere poder decir: «Tomamos una gran marca y la mejoramos». Quieren entrar en una tienda Godiva y sentir que realmente funciona; quieren ver nuestros productos y saber que estamos innovando; quieren vernos en nuevos países y saber que estamos creciendo a nivel mundial. Tienen un deseo ardiente de cultivar Godiva de una manera de calidad. Eso es todo. Y entonces, sabe Ülker, llegarán los retornos.

Puede que sea demasiado pronto para saber qué tan bien está funcionando el enfoque; las adquisiciones transfronterizas son notoriamente difíciles de llevar a cabo. Sin embargo, las señales son alentadoras. Analizamos el desempeño financiero de las corporaciones indias que compraron 204 empresas en el extranjero entre 2000 y 2007 y muchas de las cuales han utilizado el enfoque de asociación, y nos sorprendió descubrir que habían creado valor para los accionistas. Tras las adquisiciones, los precios de las acciones de los compradores registraron una ganancia del 1,76% tras ajustarse por otros factores importantes, lo que sugiere que las adquisiciones fueron responsables del aumento. Esto es excepcional; la mayoría de las adquisiciones transfronterizas destruyen el valor para los accionistas. Por ejemplo, la adquisición de Chrysler por 36 mil millones de dólares por Daimler, aclamada como un acuerdo «hecho en el cielo» en 1998, terminó con la venta de Chrysler por 7.400 millones de dólares en 2007.

Una encuesta que realizamos entre los altos ejecutivos de los compradores indios muestra que están satisfechos con los resultados. En una escala de 7 puntos (donde 7 significa «estoy totalmente de acuerdo»), las puntuaciones promediaron 5,69 para la declaración «Has alcanzado la mayoría de tus objetivos al ejecutar esta adquisición» y 5,47 para la declaración «Estás satisfecho con el resultado y el rendimiento de esta adquisición». Cuando entrevistamos a una muestra representativa de empleados de 10 empresas estadounidenses y europeas recientemente adquiridas por firmas indias, más del 50% de ellos dijeron estar «contentos» con sus nuevos propietarios. Una vez más, esto es sorprendente, teniendo en cuenta que las fusiones y adquisiciones suelen dar lugar a empleados descontentos y a un éxodo de los mejores talentos. Por lo tanto, los gigantes emergentes podrían convertirse en adquirentes preferentes a nivel mundial.

Las multinacionales emergentes han persistido con el enfoque de asociación a pesar del entorno económico de los últimos dos años. Nunca las empresas han tenido que poner mayor énfasis en reducir costes y mejorar la eficiencia. Sin embargo, las empresas de los países en desarrollo han dado a sus adquisiciones en el extranjero una gran libertad de gestión —y apoyo financiero— para hacer frente a la crisis como les parezca oportuno. Es hora de arrojar luz sobre esta intrigante táctica y evaluar si las empresas de todo el mundo podrían utilizar este método de integración posterior a la fusión.

¿Qué tiene de diferente asociarse?

Las empresas tienen que tomar decisiones sobre cinco cuestiones después de una adquisición. El enfoque de asociación difiere de las prácticas tradicionales de integración posterior a la fusión en todas ellas, encontramos.

Estructura organizativa.

La mayoría de las adquisiciones hacen que dos organizaciones se conviertan en una sola. La fusión de objetivos, procedimientos y relaciones de presentación de informes genera economías de escala y de alcance, y reduce los costos operativos y generales, la razón de ser de la mayoría de las fusiones y adquisiciones. En marcado contraste, la mayoría de las multinacionales emergentes no han absorbido sus adquisiciones en el extranjero. Han permitido que las adquisiciones sigan siendo organizaciones separadas y les han dado una libertad operativa casi completa incluso cuando se encuentran en el mismo negocio o en negocios relacionados. Tetley y Corus (adquisiciones de Tata Group), Godiva (compra de Ülker) y Springs Industries (que compró Coteminas) operan como empresas independientes a pesar de haber tenido nuevos propietarios durante tres años o más.

La independencia no reduce drásticamente los costos, pero sí permite a los gigantes emergentes evitar los errores que condenan a muchas absorciones. Cuando las empresas se fusionan, el proceso interrumpe las operaciones y las actividades de ambas organizaciones. La creación de procedimientos comunes y relaciones de informes es compleja y consume una gran cantidad de tiempo de la alta dirección. En el proceso, la moral de la organización disminuye y la rotación de empleados se dispara. Estos costos ocultos, según han descubierto muchas multinacionales emergentes, superan los beneficios monetarios de la integración estructural.

La reducción de costes no es la única razón por la que las multinacionales emergentes buscan fusiones y adquisiciones, sino que las adquieren para expandirse a nuevos mercados u obtener el control de las marcas y las nuevas tecnologías. Al mantener las adquisiciones a distancia, pueden aprovechar al máximo las identidades de las empresas extranjeras y evitar que sus propios antecedentes enturben las marcas establecidas, una preocupación particular cuando se trata del crecimiento de marcas superpremium como Godiva y Jaguar o de íconos de consumo como Budweiser. Por ejemplo, VIP Industries, el mayor productor de equipaje de la India, adquirió Carlton International, el fabricante de equipajes de alta gama en el Reino Unido, en 2001. La compañía fabrica ahora la línea Carlton en India, pero mantiene una organización muy diferente en el Reino Unido, de modo que puede preservar la esencia británica de la marca.

Actividades empresariales.

Los gigantes emergentes no renuncian por completo a las sinergias; van tras ellas de forma selectiva y por etapas. Al principio, buscan actividades que, si se coordinan, generen ahorros de costos o aumenten los ingresos sin interrumpir el negocio principal de ninguna de las empresas. Tomando un ejemplo del libro de texto sobre alianzas estratégicas, utilizan vínculos gerenciales, como equipos conjuntos e individuos que abarcan límites, para identificar y explotar oportunidades.

Las compras de materias primas suelen ser un buen lugar para obtener ganancias rápidas. En la integración tradicional posterior a la fusión, las sinergias de aprovisionamiento se deben a que las organizaciones se han fusionado en una sola. Por el contrario, las multinacionales emergentes crean equipos para coordinar las compras con las adquisiciones en el extranjero. Poco después de que Tata Tea adquiriera Tetley, los gerentes de ambas compañías acordaron centrarse en las compras de té de mercado abierto, un área en la que podían reducir los costos de aprovisionamiento y logística con solo actuar al unísono. Establecieron un equipo de compras compuesto por un número igual de directivos de cada empresa, para que cada uno conociera los estándares de calidad de la otra. Del mismo modo, Ülker y Godiva coordinan las compras de cacao y avellana, y Tata Steel y Corus compran ahora todo el zinc y la chatarra juntos.

Compartir los conocimientos operativos suele ser el siguiente paso. La palabra clave es compartir. El conocimiento suele fluir del adquirente al adquirido. Sin embargo, las multinacionales emergentes toman decisiones utilizando la mejor filosofía de su clase: los equipos consideran las mejores prácticas, procesos e ideas de ambas empresas antes de elegir cuáles seguir. Para garantizar que las ideas viajen en ambos sentidos, Tata Steel y Corus crearon varios foros en los que los empleados podían debatir y compartir conocimientos técnicos y mejores prácticas. Como resultado, Tata Steel implementó algunas tecnologías Corus (reduciendo el tiempo de calentamiento de sus hornos de coque, por ejemplo, de 24 a 9 días) y Corus adquirió algunas tecnologías de Tata Steel, lo que redujo el consumo de chatarra y energía en su proceso de fabricación de acero de metal caliente, por ejemplo.

Cómo utiliza Tata Chemicals el enfoque de asociación

En diciembre de 2005, Tata Chemicals, parte del grupo Tata de 38 mil millones de dólares de la India, adquirió Brunner Mond, un gran fabricante de cenizas de sosa del Reino Unido, y su filial keniata, Magadi Soda, por 170 millones de dólares. Así es como Tata Chemicals ha implementado el enfoque de asociación.

Medidas inmediatas

Poco después de la adquisición, los altos ejecutivos de Tata Chemicals celebraron reuniones individuales con los gerentes clave de Brunner Mond y Magadi Soda y les aseguraron que:

• Retendrían a todos los altos ejecutivos y empleados.
• No cambiarían los nombres, identidades ni configuraciones de informes de las empresas.
• Tata consideraría seriamente las cuestiones relacionadas con los pasivos del plan de pensiones de Brunner Mond, que entonces era una preocupación importante para los empleados de la empresa adquirida.
• Las decisiones posteriores a la adquisición se guiarían por una filosofía de evaluación «al mejor de tres», teniendo en cuenta las mejores prácticas, procesos e ideas de las tres empresas.

Los primeros 100 días

En febrero de 2006, altos ejecutivos de las tres empresas se reunieron en Mumbai para desarrollar un plan de 100 días. Los equipos formados por gerentes de las tres empresas identificaron 35 tareas principales, entre ellas:

• armonización del proceso de planificación estratégica
• desarrollar planes para dar servicio a las principales cuentas globales
• alineación de las mejores prácticas y políticas de RRHH
• establecer protocolos de comunicación y RR.PP.

Antes de la reunión, Tata Chemicals publicó pautas de comunicación para sus ejecutivos:

• Hable sobre el Código de Conducta de Tata y el Modelo de Excelencia Empresarial en cada oportunidad.
• Transmitir los valores empresariales fundamentales del grupo y el compromiso con la sociedad.
• No interactúes únicamente con la gente de Tata Chemicals; asegúrate de relacionarte con tus nuevos colegas.
• Evite términos como «adquisición» y «propiedad»; hable de «unión» y «filiación».
• Evita términos como «tú» y «nosotros»; di «nosotros».

Medidas a más largo plazo

Después de los primeros 100 días, Tata Chemicals tomó algunas medidas organizativas:

• Estableció un Consejo Asesor Global de Productos Químicos, presidido por el director gerente de Tata Chemicals e integrado por ocho miembros sénior de las tres compañías para orientar la estrategia y las políticas.
• Constituyó un Consejo de Jefes Empresariales de tres miembros, que está presidido por rotación. Este grupo es responsable de coordinar las estrategias de operaciones, ventas y marketing.
• Las tres empresas han empezado a compartir datos, especialmente cuando se acercan a clientes globales.
• Tata Chemicals está ayudando a Brunner Mond y Magadi Soda a obtener equipos de proveedores indios.
• El Centro de Innovaciones de Tata Chemicals de la India y el equipo de nuevas empresas de Brunner Mond trabajan juntos para encontrar nuevas oportunidades de negocio en Europa.

La mayoría de los gigantes emergentes dan a las adquisiciones en el extranjero la libertad para elaborar estrategias, pero alinean sus plantillas de planificación y sus calendarios presupuestarios con los suyos propios. Al sincronizar el proceso de planificación de la estrategia, están en mejores condiciones de coordinar y comunicar los planes. El grupo M&M de la India impulsó a las empresas que compró en Europa y China a pasar rápidamente al ciclo de planificación anual de Mahindra. «Alentamos a nuestras adquisiciones en el extranjero a que se trasladen al MAPC lo antes posible», explica Anand Mahindra, vicepresidente del grupo, «para que estemos en sintonía y hablemos un idioma común».

Es tentador dejar la búsqueda de sinergias en manos de los mandos intermedios, pero los altos ejecutivos están mejor situados para detectar oportunidades. Por ejemplo, algunos ejecutivos del Grupo Tata se han unido a los consejos de administración de adquisiciones y viceversa. Esto ha llevado a un mayor flujo de ideas e información y ha creado oportunidades naturales para que el adquirente y el adquirido trabajen juntos.

La alta dirección.

Las empresas suelen sustituir a los equipos de alta dirección de sus adquisiciones como uno de los primeros pasos de la integración. Más allá de indicar la intención del comprador de cambiar las cosas, estas acciones también son una forma de alinear la visión, la estrategia y las rutinas operativas de las dos compañías. De hecho, muchos expertos creen que las empresas pueden crear valor a partir de las adquisiciones simplemente sustituyendo los equipos de gestión establecidos por sus propios gerentes más cualificados.

En cambio, la mayoría de las multinacionales emergentes hacen todo lo posible para mantener intactos a los mejores equipos. Eso, creen, demuestra la confianza del comprador en la empresa, su estrategia y la calidad de su talento. También disipa cualquier idea de que un bajo rendimiento de alguna manera llevó a la adquisición. Como resultado, los adquirentes no pierden capital humano y social ni los conocimientos específicos de la industria y de la empresa del equipo; de hecho, pueden aprovechar todo eso en beneficio de ambas partes. Debu Bhattacharya, CEO de la india Hindalco, que compró Novelis, admite: «Pagamos tanto los activos de Novelis como su talento. Muchas de ellas son instituciones en sus áreas de especialización». Las caras conocidas reducen la incertidumbre posterior a la fusión entre los clientes, proveedores y empleados; de hecho, este enfoque tiene la ventaja añadida de crear un clima organizacional positivo tras una adquisición.

Las multinacionales emergentes asumen que los equipos actuales conocen mejor a sus clientes y rivales.

¿Es una estrategia factible? A juzgar por el número de gigantes emergentes que han tenido éxito en retener a los directores ejecutivos, lo es. John Kerrigan de Brunner Mond, Jim Goldman de Godiva Chocolatier, Martha Finn Brooks de Novelis, Oo Soon Hee de NAT Steel Singapore, Tom O'Connor de Springs Industries y Thomas Koerner de JECO Holdings permanecieron tras ser adquiridos por multinacionales emergentes. Jim Goldman explica: «El Grupo Ülker fue muy adelantado. Sus altos ejecutivos me dijeron: «Queremos trabajar contigo; creemos en ti; queremos saber qué crees que debemos hacer... ¿Puedes seguir liderando Godiva?» Decidí darle una vuelta. La relación ha seguido creciendo y sigo aquí tres años después».

Autonomía operativa.

La mayoría de las empresas acaban con muy poca autonomía operativa después de haber sido adquiridas. Incluso cuando no están integrados, como es el caso de algunas adquisiciones de Cisco, no tienen mucha libertad. Además, está claro quién es el comprador y quién se ha comprado. Por el contrario, las multinacionales emergentes rara vez se involucran en la toma de decisiones cotidiana, incluso en cuestiones clave como la dotación de personal o los precios, a menos que se les pida que lo hagan. Suponen que los equipos titulares conocen mejor a sus clientes, organizaciones y rivales.

Esta libertad ralentiza el ritmo del cambio, pero tiene ventajas claras. La independencia minimiza la probabilidad de un rendimiento deficiente después de una adquisición; los adquirentes suelen tomar malas decisiones porque no entienden el negocio de la adquisición. También ayuda a prevenir la parálisis de la toma de decisiones que se puede producir cuando los gerentes no entienden las expectativas de los adquirentes. Además, la autonomía motiva a los ejecutivos a hacerlo mejor. Muchos de los directores ejecutivos con los que hablamos se sintieron afortunados de tener un padre dispuesto a invertir en ellos, y también la enorme responsabilidad de obtener resultados.

Algunas multinacionales emergentes han colocado a uno o dos de sus altos ejecutivos en la organización adquirida. El trabajo de esos ejecutivos no es supervisar ni cuestionar a los directores ejecutivos, sino actuar como puentes. También ayudan a los ejecutivos de la empresa adquirida a comprender al nuevo jefe y viceversa. Ülker colocó a uno de esos ejecutivos en Godiva: «Se asegura de que la gente de Ülker no se interponga en nuestro camino», explica Jim Goldman. «Me hará entender de dónde viene nuestro presidente, y estoy seguro de que hace lo mismo en ese extremo. Traerlo a Nueva York desde Estambul fue una buena jugada».

Visión y valores.

Tradicionalmente, las empresas no han tenido prisa por unificar culturas y valores tras una fusión. Las cosas «blandas» son difíciles de abordar, por lo que los ejecutivos suelen centrarse primero en generar sinergias. Por el contrario, la mayoría de las multinacionales emergentes comunican valores, ética y filosofías empresariales inmediatamente después de una adquisición. Esto es fundamental para que este enfoque funcione: la separación estructural y la autonomía operativa solo ofrecen resultados cuando una adquisición comprende los valores de la matriz.

En el Grupo Tata, por ejemplo, las empresas adquiridas deben firmar y poner en práctica de inmediato los principios consagrados en el Modelo de Excelencia Empresarial de Tata y el Código de Conducta de Tata. Satish Pradhan, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos del grupo, afirma: «Todas las empresas del grupo deben avanzar teniendo en cuenta la filosofía y el sistema de valores del Grupo Tata».

En el enfoque de asociación, el centro corporativo actúa como custodio de los valores y los principios empresariales, proporciona servicios de apoyo, describe la dirección general para los principales sectores, facilita el intercambio de mejores prácticas entre empresas y supervisa el rendimiento. El centro no impulsa las prácticas en las adquisiciones; trabaja de forma colaborativa, lo que ayuda a los equipos de alta dirección a apreciar los beneficios y los alienta a implementar prácticas clave. «Cuando adquirimos una empresa, no entramos como conquistadores», explica R. Gopalakrishnan, director ejecutivo del Grupo Tata. «Tenemos una mentalidad colaborativa y buscamos la alineación en términos de nuestros valores».

Algunas empresas crean incentivos monetarios que ayudan a alcanzar objetivos comunes, incluso cuando las adquisiciones están estructuralmente separadas. Por ejemplo, M&M inicialmente adquirió una participación mayoritaria en las empresas que compró, manteniendo el 51% y dejando el capital restante para los propietarios anteriores u ofreciéndolo a los gerentes a través de opciones sobre acciones. Más tarde, hizo flotar una corporación que cotiza en bolsa que tenía participaciones en todas las empresas adquiridas. Los accionistas, incluidos los ejecutivos de las empresas adquiridas, recibieron acciones de esa empresa en lugar de las que poseían. No solo ha habido una mayor cooperación entre estas empresas desde entonces, sino que M&M ha comprobado que es más probable que los altos directivos tengan en cuenta los intereses de todas las empresas del grupo antes de tomar decisiones.

Por qué la asociación puede ser para todas las empresas

Es interesante especular sobre cuán ampliamente aplicable es el enfoque de asociación. Después de todo, algunos de los impulsores del enfoque son más característicos de las multinacionales emergentes. En primer lugar, a menudo compran empresas que poseen marcas potentes o tecnologías de vanguardia y cuentan con equipos de gestión sólidos, por lo que es natural que conserven las identidades y la gestión de sus adquisiciones. En segundo lugar, los recursos de las multinacionales emergentes y los de las adquisiciones en el extranjero suelen ser complementarios, no sustituibles. Por eso la coordinación selectiva ha sido suficiente para crear valor. En tercer lugar, algunas multinacionales emergentes simplemente carecen de las capacidades para gestionar integraciones complejas en el extranjero. Por último, el estilo de gestión de conglomerados que prevalece en los mercados emergentes predispone a estos adquirentes al enfoque de asociación.

Enfoques posteriores a la fusión de un vistazo

Cinco diferencias clave

La asociación difiere de la integración tradicional posterior a la fusión en cinco aspectos importantes.

Quién debería asociarse

Algunas empresas son más adecuadas que otras para el enfoque de las manos libres.

El contexto es fundamental, pero antes de descartar el enfoque de asociación como otra curiosidad de los mercados emergentes, tenga en cuenta que algunas empresas del mundo desarrollado han ayudado a darle forma. Cisco utiliza tácticas similares para gestionar las pequeñas empresas emprendedoras en las que invierte, y Disney ha hecho lo mismo para sacar el máximo provecho de Pixar. El prototipo más llamativo del enfoque es, sin duda, la asociación Renault-Nissan. En 1999, cuando Renault adquirió una participación del 36% en Nissan (que más tarde aumentó al 44%), sus altos ejecutivos destacaron que no iban a hacerse cargo de la empresa. Aunque Renault designó entonces a Carlos Ghosn como CEO de Nissan, todavía veía el acuerdo como una asociación que mantendría las prácticas y los sistemas distintivos de las dos compañías, pero les permitiría capitalizar la escala y la sinergia. El respeto mutuo por la cultura y la individualidad es primordial.

Las dos empresas crearon varios mecanismos para beneficiarse del sindicato: un consejo de alianza para decidir cuestiones políticas y estrategias de moda; la delegación de algunos altos ejecutivos de cada empresa a otra para supervisar las funciones en las que sobresalieron; y equipos multidisciplinarios, multifuncionales y entre empresas para identificar áreas de cooperación. Renault y Nissan compartieron las mejores prácticas en diseño, aprovisionamiento y fabricación de productos y, con el tiempo, consolidaron fragmentos de su cadena de suministro y plataformas de fabricación. En 2006, las ventas, la cuota de mercado y la eficiencia de ambas empresas se habían disparado. Sus respectivas capitalizaciones de mercado crecieron un 300% entre 1999 y 2006, mientras que la de la industria automotriz mundial aumentó un 27%. La desaceleración global ha afectado a Renault-Nissan, al igual que a todos los fabricantes de automóviles, pero el destino de las dos compañías seguramente habría sido peor si no se hubieran unido.• • •

El enfoque de asociación tiene limitaciones. Los beneficios que suelen asociarse a la unión de dos empresas son más lentos en materializarse. Por ejemplo, debido a la naturaleza no intrusiva del adquirente, su capacidad para lograr reducciones sustanciales de costos, especialmente mediante la eliminación de puestos de trabajo y el despido de empleados, es limitada. Por lo tanto, este enfoque funciona mejor para las empresas que muestran paciencia y están relativamente dispuestas a asumir riesgos, un punto que surgió con frecuencia en nuestras conversaciones con altos ejecutivos, quienes señalaron que pueden seguir este enfoque porque están en él a largo plazo. Los gerentes que planean utilizar la práctica deben preparar adecuadamente a las partes interesadas.

El respeto por las nuevas ideas es fundamental; los gigantes emergentes se resisten a la necesidad de imponer su forma de hacer las cosas.

En conclusión, algunas empresas son más adecuadas que otras para adoptar el enfoque de asociación. A las organizaciones con culturas colaborativas e inclusivas les resultará más fácil utilizar el enfoque que las empresas con un estilo jerárquico de mando y control. Los altos ejecutivos de las empresas adquirentes deben sentirse cómodos alcanzando los objetivos a través de la influencia en lugar del control. El enfoque de asociación requiere líderes con una tolerancia a la ambigüedad superior a la media. El respeto por las nuevas ideas es fundamental, ya que los ejecutivos deben reconocer los puntos fuertes de la empresa adquirida y resistir el impulso de imponer su forma de hacer las cosas. Estos rasgos están codificados en el ADN de algunas organizaciones, pero otras tendrán que desarrollarlas. Por ejemplo, es posible que las empresas que tengan experiencia en la gestión de relaciones estratégicas con otras empresas ya hayan adquirido estas habilidades. Después de todo, el enfoque de asociación encarna lo mejor de las alianzas y las adquisiciones.

— Escrito por Prashant Kale, Anand Raman Prashant Kale,