Sin excusas, la dirección

Si todos los miembros de nuestra empresa tomaran decisiones empresariales normales con sentido común, seríamos imparables. Resulta que muy pocas personas, en nuestra empresa o en cualquier otro lugar, toman decisiones empresariales normales con sentido común. La mayoría de las empresas no fracasan por falta de talento o visión estratégica. Fracasan por falta de ejecución: el mundano bloqueo y abordaje que las grandes empresas hacen bien de manera constante y se esfuerzan por hacerlo mejor.

En Cypress, nuestros sistemas de gestión rastrean el desempeño corporativo, departamental e individual con tanta regularidad y detalle que ningún gerente, incluido yo, puede afirmar de manera plausible que no sabe nada sobre los problemas críticos. Nuestros sistemas permiten a los directivos supervisar lo que ocurre en todos los niveles de la organización, anticipar problemas o conflictos, intervenir cuando proceda e identificar las mejores prácticas, sin crear capas de burocracia que empantanen las decisiones y debiliten la moral.

Muchas empresas adoptan la filosofía de «no hay sorpresas». En Cypress, «sin sorpresas» es una forma de vida. Operamos en un negocio traicionero e implacable. Un circuito integrado es el resultado final de mil tareas multidisciplinarias; hacer 999 de ellas bien garantiza el fracaso, no el éxito. El año pasado, enviamos 159 chips diferentes (56 de los cuales eran nuevos en 1989) en 7 categorías de productos distintas con 26 variantes de tecnología de proceso diferentes. Este año, tenemos previsto añadir otros 50 productos a nuestra cartera. Nuestras consignas son la disciplina, la responsabilidad y la atención incesante a los detalles, en todos los niveles de la organización.

¿Cómo medimos el éxito en Cypress? Haciendo lo que decimos que vamos a hacer. Cumplimos con las proyecciones de ventas dentro de uno o dos puntos porcentuales cada trimestre. No superamos el presupuesto, nunca. Nuestra planta de fabricación de obleas de silicio en Round Rock, Texas, que ahora cuenta con 70% de nuestras ventas, envió su primera oblea de ingresos ocho meses después de la inauguración. Ese desempeño igualó el récord del sector, establecido en 1984 en nuestra planta de fabricación de San José.

Cumplimos con las proyecciones de ventas dentro de uno o dos puntos porcentuales. No superamos el presupuesto, nunca.

Algunos que aprenden sobre nuestros sistemas plantean el espectro de Gran Hermano o utilizan términos como «cinta de correr electrónica». Esto no tiene sentido. Nuestros sistemas de gestión no están diseñados para castigar ni presionar; las personas se presionan lo suficiente sin mi ayuda. Los sistemas están diseñados para fomentar el pensamiento colectivo y para obligarnos a cada uno de nosotros a enfrentarnos a la realidad todos los días.

En Cypress, recopilamos información con tanto detalle y la compartimos tan ampliamente que la empresa es prácticamente transparente. Esto va en contra de las luchas políticas internas y la ofuscación burocrática que paralizan a tantas organizaciones. La gente de Cypress está totalmente en desacuerdo en muchas cosas; en nuestras reuniones de dirección, las personas de cualquier rango son libres (y están deseosas) de desafiar a los altos ejecutivos. Pero no estamos de acuerdo en cuanto al fondo y a las mejores formas de hacer las concesiones testarudas que son la esencia de la gestión. Nadie sale adelante utilizando la información de forma selectiva para ganar batallas internas.

El cambio tecnológico impulsa la industria de los semiconductores y varios de nuestros sistemas de gestión nos ayudan a tomar decisiones sobre la evaluación de la tecnología y el desarrollo de productos que son muy específicas de nuestro negocio. Sin embargo, la mayoría de nuestros sistemas de gestión (y, sin duda, los más importantes) abordan los desafíos universales de las empresas: motivan a las personas a desempeñarse de forma eficaz y asignan los recursos de forma productiva. Para tener éxito a largo plazo, tenemos que hacer al menos cuatro cosas mejor que nuestros competidores:

1. Contrate a personas sobresalientes y aférrese a ellas.

2. Anime a todos los miembros de la organización a fijar metas desafiantes y a cumplirlas.

3. Asigne los recursos clave (personal, capital, gastos operativos) para maximizar la productividad.

4. Recompense a las personas de manera que fomenten un desempeño superior en lugar de desmotivar a los mejores actores.

Antes de describir algunos de nuestros sistemas más importantes, permítame hacer tres observaciones. En primer lugar, no uso la palabra sistemas vagamente. Cada una implica celebrar reuniones específicas, mantener las bases de datos, presentar informes específicos y obtener las aprobaciones. Por ejemplo, los directivos conceden aumentos mediante un paquete de software que los guía paso a paso por el procedimiento de evaluación del desempeño obligatorio, recomienda aumentos salariales que pueden modificar dentro de unos límites y les avisa si sus decisiones finales infringen la política de la empresa. Algunos de nuestros sistemas funcionan prácticamente solos. Hemos desarrollado un conjunto de aplicaciones informáticas que cierran automáticamente una operación de fabricación si detectan que el rendimiento ha infringido un procedimiento crítico. Estas aplicaciones, denominadas «software excelente» por nuestro grupo de MIS, han inspirado mejoras drásticas en el rendimiento de nuestras fábricas, y estamos transfiriendo el concepto a funciones administrativas, como la entrada de pedidos y las cuentas por cobrar.

Nuestro «software asesino» cierra automáticamente una operación de fabricación si infringe procedimientos críticos.

En segundo lugar, no confundimos los sistemas con la planificación burocrática. En nuestro negocio (y, sospecho, en la mayoría de las empresas), los planes quinquenales, incluso los planes de un año, quedan obsoletos 60 segundos después de su redacción. Así que tenemos planes, pero no nos dejamos esclavizar por ellos con un nivel de precisión poco realista. Nuestras previsiones anuales de marketing son probablemente del 95%% exacto, con respecto a los ingresos totales de cada una de nuestras líneas de productos. Para los grupos de productos de cada línea, los planes pueden ser 70% preciso. Para los productos individuales de grupos, no es raro tener un descuento del 100%%.

Al mismo tiempo, somos muy estrictos con el cumplimiento de los objetivos trimestrales de ingresos y beneficios. Precisamente porque entendemos que las previsiones detalladas a largo plazo son muy poco fiables, rastreamos los envíos de productos y los ingresos de forma todos los días base, evalúe su comparación con el plan e identifique los ajustes que tenemos que hacer para cumplir con el plan en conjunto. Nos preocupa menos cumplir las previsiones producto por producto que reaccionar instantáneamente ante la evolución imprevista de la competencia.

Por último, la alta dirección no puede arreglárselas sin un dominio profundo de los detalles de su negocio. En mi opinión, ningún CEO puede pretender estar a cargo de la organización a menos que en 15 minutos (lo digo literalmente) pueda responder a las siguientes preguntas. ¿Cuáles son los ingresos de la empresa por empleado? ¿Cómo se comparan las cifras con las de la competencia? ¿Cuáles son las cifras de ingresos por empleado de cada una de las principales líneas de productos de la empresa? ¿Qué explica las tendencias recientes de cada línea? ¿Cuál es el nivel medio de calidad saliente de cada línea de productos? ¿Cuántos pedidos están atrasados? ¿Cuáles de los 20 principales ejecutivos de la empresa destacan, cuáles tienen un desempeño bajo y por qué? ¿Qué departamentos podrían recuperarse de una crisis competitiva importante y cuáles son vulnerables a los cambios? ¿Cuáles son los rendimientos, los costes y los tiempos de ciclo de cada operación de fabricación? ¿Qué explica la valoración bursátil de la empresa en relación con la de sus competidores?

Sospecho que los lectores ya están dispuestos a protestar: ¿no es esta una fórmula de «microgestión» del CEO? ¿Los altos ejecutivos no se perderán en la maraña de detalles y perderán de vista los imperativos estratégicos más amplios? Dominar los detalles no significa interferir donde no pertenece. Recopilar información, revisarla con regularidad y compartirla ampliamente me permite practicar la gestión por excepción en el sentido más estricto. Mientras sigamos con nuestros sistemas, esta organización prácticamente funciona sola. Intervengo solo para resolver problemas y defender proyectos urgentes.

Cómo contratar a personas sobresalientes

Las grandes personas por sí solas no garantizan el éxito empresarial, pero ninguna empresa puede triunfar sin ellas. Parece una obviedad, ¿verdad? Sin embargo, ¿cuántas empresas son tan científicas en cuanto a la contratación como a la hora de diseñar nuevos productos o perfeccionar las últimas técnicas de investigación de mercado? La contratación es una de las partes más burocráticas, pasivas y arbitrarias de la vida empresarial. El día que fundamos Cypress comprendimos que nuestra mayor ventaja como propietario sería contratar mejor que las grandes empresas contra las que competiríamos. Creemos que hemos mantenido esa ventaja.

Cypress emplea ahora a más de 1400 personas. Nuestra filosofía de contratación (y el sistema que pone en práctica esa filosofía) no han cambiado mucho desde que fundamos la empresa en 1982. Sé que toda la organización está implementando el sistema porque nadie puede contratar a un nuevo empleado, sin importar el rango, sin presentar un «libro de contratación» que documente todo el proceso y dé resultados exhaustivos de las entrevistas y las comprobaciones de referencias. Hasta que llegamos a los 400 empleados, leí todos esos libros antes de hacer una oferta de trabajo. Ahora comparto esa tarea con otros seis altos directivos. En no más de 15 minutos, sin comunicación verbal alguna, uno de nosotros puede determinar si el director de contratación ha seguido o no nuestros procedimientos. Cuando se siga el sistema, hacemos el alquiler. Cuando no lo ha hecho, nosotros no.

Hace poco, por ejemplo, uno de nuestros vicepresidentes presentó un libro de contratación que infringió una regla fundamental de no ofrecer grandes aumentos a los candidatos a un puesto de trabajo. Su explicación le resultaba conocida: «En mi antigua empresa, teníamos que dar grandes aumentos para convencer a la gente de que se uniera». Mi respuesta fue inequívoca: «Hemos contratado a 1400 personas con este sistema. ¿Hay alguna razón por la que no podamos contratar el número 1401 de la misma manera?» El vicepresidente volvió a presentar el libro de contrataciones dos semanas después y aún contenía un aumento fuera de la política. Para enfatizar mi punto de vista, busqué unas tijeras grandes, corté el libro por la mitad y se lo devolví por correo. Ahora lo hace bien la primera vez.

El libro de contrataciones tiene otro propósito. Cuando la gente no hace ejercicio, nos ayuda a volver y evaluar lo que salió mal. Contratar a las personas equivocadas es un error muy caro. No damos aumentos a unos 3% de nuestros empleados cada año, una señal de que tienen un bajo rendimiento. Esta empresa moriría si 3% de los productos que enviamos estaban defectuosos. Nos esforzamos por alcanzar los 100% calidad en la fabricación; tenemos el mismo objetivo en cuanto a la contratación. En muchos casos, cuando un empleado se va por un mal desempeño, le enviamos a su gerente el libro de contrataciones, le preguntamos cómo podemos haber detectado el problema antes y aprovechamos la salida como una oportunidad para mejorar nuestros procedimientos de contratación.

Tres creencias muy arraigadas impulsan nuestro sistema de contratación. En primer lugar, la única manera de contratar a personas sobresalientes es que los propios directivos encuentren a las personas que necesitan. Contratar, como casi todo en los negocios, es una habilidad adquirida. Cuantas más personas entreviste, evalúe y seleccione, mejor podrá entrevistar, evaluar y seleccionar. Por lo tanto, si uno de mis 12 subordinados directos (8 vicepresidentes y 4 presidentes de filial) está autorizado a contratar a un nuevo gerente, o 1 de nuestros 72 directores está autorizado a contratar a un colaborador individual, depende de ese gerente, no el personal de recursos humanos, para encontrar a los candidatos deseables, preseleccionarlos antes de que entren en el proceso de evaluación formal y supervisar el proceso a medida que se desarrolla. Casi no utilizamos reclutadores de ejecutivos. El departamento de recursos humanos desempeña un papel modesto a la hora de sugerir candidatos, pero no desempeña ningún papel a la hora de evaluarlos. De hecho, los posibles empleados no ven a nadie en Recursos Humanos hasta que no se presentan a trabajar y rellenan sus solicitudes de seguro.

La única manera de contratar a personas excelentes es que los gerentes, no el personal ni los cazatalentos, encuentren a las personas que necesitan.

La mayoría de las empresas, y sin duda la mayoría de las grandes empresas, hacen justo lo contrario. Los gerentes se sientan detrás de sus escritorios y esperan a que el personal muestre a los candidatos por su oficina. Por supuesto, el personal nunca está tan motivado como el director de contratación para cubrir un puesto vacante. A medida que el calendario de contrataciones se retrasa, el gerente se desespera cada vez más y hace una oferta al primer cuerpo cálido que cumpla con los requisitos rudimentarios. Este enfoque garantiza que la calidad de la fuerza laboral de la empresa refleje de manera buena (y desastrosa) la calidad de la mano de obra disponible. La organización se inclina hacia la media.

En nuestro sistema, los gerentes solo tienen la culpa de sí mismos si no pueden cubrir los puestos vacantes. Después de ocho años, tenemos una buena idea de la «tasa de aciertos» del empleo. Se necesitan diez entrevistas telefónicas preseleccionadas para encontrar a una persona lo suficientemente buena como para poder pasar al proceso de evaluación formal. Hacemos ofertas a unos 25% de las personas que se someten a nuestra evaluación, y unos 85% de las personas a las que hacemos ofertas las aceptan. Si nuestros directivos hacen sus cálculos, comprenderán rápidamente que contratar de calidad requiere mucho trabajo. Tendrán que hacer unas 100 llamadas telefónicas para encontrar a dos personas estupendas. Por cierto, si no cubren las vacantes antes de que acabe el trimestre, pierden la solicitud de contratación y tienen que volver a justificar el nuevo puesto.

Otro punto débil del enfoque pasivo de la mayoría de las empresas en la contratación es que los ejecutivos pierden el contacto con el mercado laboral. La interacción regular con el mercado laboral proporciona información sobre la dinámica del mercado. Hace unos años, en una nota en la que explicaba nuestro sistema de contratación a un nuevo alto directivo, anoté lo que había aprendido como resultado de mis propias llamadas y entrevistas relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, a la gente no le gustaban los 8 de Intel a.m. política de inicio de sesión, que la empresa ha eliminado desde entonces. Intel y National Semiconductor pagaban 15% primas para los diseñadores de maquetación del turno de noche, mientras que Cypress no pagó ninguna. Pero la mayoría de los diseñadores de maquetación se preocupaban menos por los diferenciales de turnos que por el tipo de chips que diseñaban. El valor de mercado de los ingenieros de plasma oscilaba entre$ 20 000 al año para$ 50 000 al año, con poca variación de precio con la calidad. La lista podría haber ocupado varias páginas.

Tenemos un segundo principio inviolable de contratación: no compramos empleados. Esto es poco común en Silicon Valley, pero es una pantalla excelente. Alguien que se una a Cypress por unos puntos porcentuales más de salario o por un plan dental mejor no es el tipo de persona con orientación profesional que queremos. Las buenas personas quieren que se les pague de manera justa, de una manera que refleje el éxito de la organización a largo plazo. Rara vez les preocupa ganar una cantidad excesiva de dinero en comparación con sus compañeros. Lo que los impulsa son las ganas de ganar.

Por lo tanto, hasta 1986 teníamos una política muy sencilla: un candidato que había recibido un aumento de un empleador anterior en los últimos cuatro meses venía a Cypress sin un aumento. Ahora ofrecemos un 8% aumento prorrateado, pero la premisa básica se mantiene. No apostamos por grandes talentos; las personas con grandes talentos vienen a Cypress porque quieren ganar. Los miembros de nuestro equipo son recompensados con opciones sobre acciones y las subidas porcentuales más altas del sector. Todos en la empresa, desde los recepcionistas hasta el CEO, participan en un agresivo programa de opciones sobre acciones. (Hace poco recompramos dos millones de acciones para financiar ese programa de opciones.) En cuanto a los aumentos, nuestra política formal consiste en encuestar a la competencia, calcular la media de las tres empresas que conceden los aumentos más altos y añadir medio punto porcentual o más para determinar el presupuesto de Cypress Raise.

Tenemos un tercer principio: el proceso de entrevista y evaluación debe ser duro, justo y rápido. Las entrevistas de calidad son la parte más importante del proceso de contratación, y algo en lo que la mayoría de los directivos son pésimos. Hemos desarrollado varias técnicas de entrevistas para que estas sesiones sean productivas. (Consulte el inserto «La ciencia de las entrevistas».) Aunque el proceso de entrevista y evaluación es exigente, no tiene por qué llevar una eternidad. No hay ninguna razón por la que un gerente no pueda preseleccionar a un candidato por teléfono, llevarlo a dos rondas de entrevistas y hacer una oferta en el plazo de una semana. Aún no lo hemos hecho; cumplimos el objetivo de una semana, unos 75% de la época. También esperamos que el director de contratación esté en todos los días ponerse en contacto con el candidato a medida que se desarrolle el proceso.

La ciencia de las entrevistas

No puede contratar personas de calidad sin un enfoque sistemático en las entrevistas. Cuatro reglas básicas guían nuestro proceso de entrevista y evaluación. 1. Utilice las armas

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Fije metas y, a continuación, mídalas y cúmplalas

Los 1.400 empleados de Cypress tienen objetivos, lo que, en teoría, no los diferencia de los empleados de la mayoría de las demás empresas. Lo que hace que nuestras personas sean diferentes es que cada semana fijan sus propias metas, se comprometen a alcanzarlas en una fecha específica, las ingresan en una base de datos e informan de si han completado o no las metas anteriores. El sistema de objetivos computarizado de Cypress es una parte importante de nuestra infraestructura de gestión. Es una guía detallada del futuro y un registro objetivo del pasado. En una semana cualquiera, vencen unos 6.000 goles en la base de datos. Nuestra capacidad para cumplir esos objetivos determina en última instancia nuestro éxito o fracaso.

La mayor parte del trabajo de nuestra empresa está organizado por proyectos y no según líneas funcionales estrictas. Los miembros de un equipo de proyecto pueden ser (y suelen ser) de diferentes partes de la organización. Los directores de proyectos no tienen por qué ser (y a menudo no lo son) el miembro más alto del grupo. Del mismo modo, el sistema de objetivos está organizado por proyecto y función. En las reuniones de proyectos de los lunes, los empleados fijan metas a corto plazo y las clasifican por orden de prioridad. Los objetivos a corto plazo tardan de una a seis semanas en completarse y los diferentes empleados tienen diferentes números de objetivos. Al principio de una semana normal, por ejemplo, un miembro de nuestro personal de control de producción se fijó siete nuevas metas en relación con tres proyectos diferentes. Dijo que, entre otras cosas, informaría sobre el progreso de ciertos problemas con los miniordenadores (dos semanas), supervisaría e informaría sobre las tasas de rechazo de calidad de determinados productos (tres semanas), actualizaría un software excelente para el departamento de montaje (dos semanas) y ayudaría a un ejecutivo de marketing a mejorar el software de previsión (cuatro semanas).

El lunes por la noche, los objetivos del proyecto se retroalimentan a un ordenador central. Los martes por la mañana, los directores de funciones reciben una copia impresa de los objetivos de proyecto nuevos y pendientes de sus subordinados directos. Estas impresiones son la base de las reuniones de los martes por la tarde, en las que los directivos trabajan con su gente para anticipar la sobrecarga y los objetivos contradictorios, ordenar las prioridades, organizar el trabajo y asumir compromisos mutuos sobre lo que se va a hacer. Este es un paso fundamental. El modo de fracaso en nuestra empresa (y sospecho que en la mayoría de las empresas en crecimiento) es que las personas se comprometen demasiado en lugar de establecer objetivos sin desafíos. A los 5 p.m. El martes, el calendario revisado se devuelve a la base de datos central.

Este sistema de «dos pases» genera el programa de trabajo que coordina las actividades, en su mayoría autoimpuestas, de cada empleado de Cypress. Permite a la organización centrarse en los proyectos, lo que nos ayuda a hacer hincapié en la velocidad y la agilidad, así como en la precisión funcional, lo que evita el agotamiento y la falta de ejecución. El miércoles por la mañana, nuestros ocho vicepresidentes reciben impresiones de objetivos para su gente y las personas que están por debajo de ellos, otro mecanismo de resolución de conflictos.

En los primeros días de la empresa, hasta que llegamos a unos 100 empleados, leía las metas de cada empleado cada semana. Sabía lo que hacían todas las personas de la empresa semana tras semana. Esa no es la función del CEO en una empresa con más de 1400 personas, por lo que mi enfoque del sistema de objetivos ha cambiado. Hoy mi trabajo consiste en anticipar los problemas, en gran medida clasificando el sistema de objetivos en busca de patrones. Utilizo el sistema como una especie de velocímetro organizativo que no solo me indica la velocidad a la que viajamos, sino que también ayuda a explicar qué es lo que nos impide avanzar.

Los miércoles por la tarde, en mi reunión semanal de personal, reviso varios informes de bases de datos con mis vicepresidentes. Hablamos de lo que va mal y de cómo ayudar a los directivos que tienen problemas. Los siguientes informes suelen servir de base para el debate: progreso con las metas en proyectos críticos; porcentaje de metas morosas ordenadas por los gerentes (sus metas más las de sus subordinados); porcentaje de metas pendientes morosas que están atrasadas para todas las personas que rinden cuentas en la cadena de mando ante cada vicepresidente); todos los empleados sin objetivos (algo que no tolero); todos los objetivos con cinco o más semanas de morosidad; y todos los empleados con dos o más goles morosos, ordenados por entrenador.

A medida que hemos perfeccionado el sistema de objetivos y lo hemos utilizado más ampliamente, he desarrollado algunos principios generales. En primer lugar, las personas van a tener metas que no alcancen a tiempo; la clave es sentir cuando un vicepresidente o un gerente pierde el control de la operación. Mi regla general es que los vicepresidentes no deberían tener tasas de morosidad superiores al 20%%, y los gerentes no deberían dejar más de 30% de sus objetivos se convierten en delincuentes. Cuando los directivos tienen un problema de morosidad, suelo intervenir con una breve nota: «Su tasa de morosidad se sitúa en el 35%.%, ¿qué puedo hacer para ayudar?» A menudo recibo solicitudes de asistencia específica. Parte de mi función es hacer que las personas rindan cuentas. Pero también es para identificar los problemas antes de que se conviertan en crisis y para ayudar a solucionarlos.

En segundo lugar, la gente necesita comentarios positivos. Todos los meses publicamos un informe de objetivos completo para cada persona de la empresa. El informe enumera todos los objetivos cumplidos en las últimas cuatro semanas, así como los que aún no se han cumplido.

Informe mensual individual de objetivos Este extracto enumera todos los objetivos que un empleado de control de producción completó en la semana laboral 45. El informe completo constaba de 49 objetivos completados y pendientes.

El informe de objetivos completado también es una valiosa herramienta para evaluar el desempeño. Como la mayoría de las empresas, utilizamos las revisiones anuales para fijar los aumentos salariales. El problema con las revisiones anuales es que los directivos sucumben al «efecto proximidad». Un empleado que se desempeña de manera sobresaliente durante los primeros diez meses del año, pero que tiene dos meses por debajo de la media justo antes de la revisión, tiene más probabilidades de recibir una mala evaluación que un colega que tuvo diez meses pésimos, pero que hizo un gran trabajo en los dos meses anteriores a la evaluación. En Cypress, el informe de objetivos completado desencadena una minirevisión del rendimiento; todos los meses los directivos leen las impresiones de sus empleados y preparan evaluaciones breves y objetivas. Al final del año, los directivos tienen una docena de reseñas objetivas de este tipo para refrescarles la memoria y combatir el efecto proximidad.

Es importante tener en cuenta que el sistema de objetivos no requiere grandes inversiones en hardware y software de los ordenadores. De hecho, no tenemos ningún equipo dedicado exclusivamente al sistema de portería. Usamos ordenadores personales y un miniordenador DEC que también se encarga de las tareas administrativas de la empresa. El software es Lotus 1-2-3 y Paradox, dos de las aplicaciones de microordenador más comunes. Gran parte del sistema sigue funcionando en «sneakernet»: la gente pasa los discos de un lado a otro en lugar de utilizar los sistemas de red, aunque estamos conectando en red a toda la empresa de forma más eficaz.

El sistema de objetivos no requiere grandes inversiones en ordenadores. Antes lo gestionaba con una pizarra.

De hecho, desarrollé el sistema de objetivos mucho antes de que existieran los ordenadores personales. Tiene sus raíces en las técnicas de gestión por objetivos que aprendí a mediados de la década de 1970 en American Microsystems (AMI), donde dirigía el grupo de memorias de acceso aleatorio (RAM).1 En aquel entonces, mi hardware era una pizarra y mi software era una tiza. En un año normal, desarrollábamos hasta diez chips nuevos y hacer un seguimiento de cada proyecto se convertía en una pesadilla. Así que cogí una pizarra, anoté todo lo que había que hacer antes de que cada producto pudiera enviarse y adjunté nombres y fechas de entrega a cada tarea. Mi rutina de actualización era una goma de borrar.

Cuando me fui a Advanced Micro Devices (AMD), donde era responsable de la fabricación y el diseño de la RAM, se hizo un poco más difícil llevar la cuenta. Así que cubrí mis paredes con pizarras, usé cinta adhesiva para dividirlas en paneles de proyectos y transporté el sistema desde AMI. Una vez a la semana, mi asistente ponía una máquina de escribir eléctrica, grababa el horario y lo enviaba a las tropas. Si la gente de mi organización quería saber cómo están las cosas, lo único que tenían que hacer era ir a mi oficina y mirar las pizarras.

El sistema Cypress es solo una versión electrónica mejorada de lo que llevo haciendo 15 años. El registro informático de cada objetivo incluye una descripción de la tarea, cuándo se estableció el objetivo, cuándo vence, qué prioridad tiene, quién ha accedido a completarla, a qué gerente rinde cuentas esa persona y a qué vicepresidente depende el director. Ahora estamos mejorando el sistema registrando los objetivos a largo plazo (que denominamos objetivos «estratégicos») y todos los objetivos orientados a la calidad. Por supuesto, registrar esa información me permite ordenar por cada uno de esos campos y crear informes de excepciones especiales. Con unas cuantas pulsaciones, puedo comprobar el desempeño de cualquiera de mis vicepresidentes, ver cómo se relaciona un gerente con sus subordinados o comprobar el progreso de un proyecto en particular.

Nadie puede acusarme de no «conocer los detalles» de mi negocio. Sin embargo, no tengo que intervenir donde no pertenezco ni intentar estar en cien sitios a la vez. El sistema de objetivos avisa cuando algo va mal y ofrece acceso instantáneo a los datos de cualquier área que me preocupe. Soy un gran defensor de la administración dando vueltas y normalmente reservo tiempo en mi agenda para visitar nuestras instalaciones. El sistema de objetivos me permite practicar el MBWA de forma aún más eficaz. Al revisar la base de datos y hacer un seguimiento con las llamadas de teléfono, puedo ponerme al día con una operación antes de mi llegada.

No quiero dar la impresión de que el sistema de objetivos es estrictamente un mecanismo de apoyo. Me da la munición que necesito para acabar con la ofuscación burocrática. Mi acceso a los detalles significa que los vicepresidentes y los directores saben que no pueden engañarme. Por ejemplo, hace poco engañamos a un valioso cliente al entregar un envío de emergencia de piezas con un día de retraso. (Me enteré del problema porque todos los oficiales de Cypress son los «padrinos» de un cliente estratégico y resulta que yo fui el padrino de este cliente). Pasé 15 minutos en la pantalla de mi ordenador revisando los informes de objetivos y los datos relevantes de algunos otros sistemas. Con una o dos llamadas de teléfono de seguimiento, descubrí qué había salido mal. El envío estaba sobrecargado el día en que estaban programadas las piezas; las piezas no estaban marcadas como «pedido JIT», por lo que no se enviaron de inmediato. Cuando el departamento envió las piezas, ya tenían un día de retraso. Con otra llamada, me enteré de que algunas personas de marketing no entendían el sistema de prioridades del departamento de envíos. Llamé a las personas pertinentes a mi oficina y les pedí que cambiaran nuestros procedimientos para que el problema no volviera a ocurrir.

Ahora piense en lo que podría haber pasado sin el sistema de goles. Cuando me enteré del problema, habría llamado al director de marketing, quien habría puesto excusas plausibles y habría presentado gráficos bonitos que mostraban un 99% entrega puntual y culpó a los imbéciles del envío. Entonces habría llamado a Shipping, un gerente de allí se habría quejado de que estaba sobrecargado, de que el marketing siempre espera milagros, y las luchas políticas internas habrían sido intensas y acaloradas. Habría sido prácticamente impotente para llegar a la verdad.

La gente de Cypress sabe que no tolero la política burocrática; es uno de los puntos de una lista muy corta de lo que puede hacer que lo despidan. También saben que tengo la habilidad de indagar en las entrañas de la organización, extraer los datos relevantes, hacer algunas llamadas telefónicas y averiguar lo que realmente ocurre en cualquier situación. El conocimiento al que puedo recurrir a tantos detalles con tanta facilidad significa que rara vez tengo que hacerlo. Ningún vicepresidente o gerente quiere estar en una posición incómoda en la que el CEO sabe más de una situación que él o ella.

Asigne recursos para lograr la máxima productividad

Los mandos intermedios pueden ser la fortaleza más perdurable de una organización. Conocen mejor la realidad empresarial diaria de la empresa que ningún otro grupo y son sinceros, comprometidos y creativos. Los mandos intermedios también pueden provocar que las empresas engorden y no sean competitivas, no porque no hagan su trabajo, sino porque piensan que su trabajo es el más importante del mundo y, por lo tanto, pierden de vista el imperativo empresarial más amplio. A este fenómeno lo llamo miopía en los mandos intermedios. En las organizaciones que padecen esta enfermedad (y afecta a la mayoría de las grandes empresas), los directivos intermedios buscan recursos a gritos, mientras que los altos directivos tienen estatutos para mantener la línea. Por lo general, los altos directivos se ven obligados a ceder porque los mandos intermedios pueden recurrir a mucha más información y experiencia funcional. ¿Cómo puede un alto ejecutivo rechazar una solicitud de recursos (personal, equipo, gastos) cuando un respetado gerente intermedio presenta el argumento plausible de que el departamento se desmoronará sin ellos, probablemente llevándose consigo a la empresa?

Estas historias de «disparar a la cabeza» son un elemento básico de la vida empresarial. Si no cree que un buen gerente intermedio pueda hacer varios de ellos, se está engañando a sí mismo. Considere solo dos:

• De un director financiero: «Tenemos$ 40 millones de excedentes de cuentas por cobrar que pagamos$ 140 000 de intereses cada año. Podría reducir las cuentas por cobrar a$ 20 millones, pero necesito otro empleado que lo haga. El problema básico es el papeleo; a veces nuestras facturas no coinciden con el registro de nuestros clientes y tenemos que trabajar con los teléfonos para que acepten el pago. Sé que le dije que siete empleados eran suficientes. Pero si contratamos uno más en$ 30 000 al año, podemos reducir a la mitad las cuentas por cobrar no cobradas y ahorrarnos$ 70 000. Es absurdo no contratar».

• Del director de ingeniería: «Generamos ingresos anuales de$ 20 millones con este chip en particular. El rendimiento de nuestra prueba final es del 90%%, lo que significa que estamos tirando a la basura $ 2 millones al año. Si me deja contratar a dos ingenieros más (nos costarán menos de$ 100 000 al año (juntos), podemos obtener rendimientos de hasta el 94%%, ahorrar $ 400 000: cuatro meses de amortización. Es absurdo no hacer las contrataciones».

En el momento en que los altos ejecutivos aceptan la visión de túnel de sus mandos intermedios, pierden el control de la empresa. Si eso ocurre, es no la culpa de los mandos intermedios; simplemente hacen su trabajo tal como los entienden. Nuestros sistemas de asignación de recursos están diseñados para prevenir la miopía de los mandos intermedios al forzar el pensamiento colectivo en todos los niveles. Cada trimestre, en función de nuestras proyecciones de ingresos, establecemos las asignaciones corporativas totales para las nuevas contrataciones, la inversión de capital y los gastos operativos. Luego, asignamos este objetivo general por departamentos y obligamos a que las decisiones críticas de compensación recaigan en el nivel directivo intermedio. Hacemos que estas personas entren en la misma habitación al mismo tiempo, con un modelo de ordenador que nos permite llevar a cabo negociaciones de recursos en línea y cerrar los acuerdos que, de otro modo, llevarían a una guerra de memorandos y a peticiones especiales.

Nuestros sistemas de asignación de recursos también abordan una segunda fuente de despilfarro e ineficiencia: la falsa confianza que crea la prosperidad. Las semillas del fracaso empresarial se siembran en los buenos tiempos, no en los malos. Los reveses económicos tienen una manera maravillosa de concentrar las mentes y alentar a los grupos a superar las diferencias de larga data. Sin embargo, en tiempos de prosperidad, el peligro acecha por todas partes. El crecimiento oculta el despilfarro, la extravagancia y la ineficiencia. En el momento en que el crecimiento se ralentiza, los pecados acumulados del pasado se revelan hasta el resultado final.

La prosperidad es peligrosa. El crecimiento oculta el despilfarro, la extravagancia y la ineficiencia.

En Cypress, nuestros ingresos anuales han crecido un 40%% o más al año desde que fundamos la empresa en 1982. Estamos orgullosos de ese récord, pero estamos aún más orgullosos de nuestra rentabilidad constante trimestre a trimestre. Incluso en 1986, cuando la industria de los semiconductores estaba en medio de una caída agobiante, mantuvimos los márgenes operativos líderes del sector, del 20%%. Y lo hicimos únicamente con ingresos de $ 50 millones.

No fue un accidente. Las medidas de rendimiento que impulsan a la empresa ajustan nuestra forma de pensar para controlar la ilusión de prosperidad. Claro que queremos un crecimiento agresivo de los ingresos. Pero nosotros demanda ingresos cada vez mayores por empleado, productividad del capital cada vez mayor (ingresos en dólares por dólar de activos fijos no depreciados) y ratios de gastos cada vez más bajos. Y comparamos constantemente nuestro rendimiento con el de los mejores de la competencia. Los gráficos de «Seguimiento del rendimiento en Cypress» analizan nuestro historial en estas medidas.

Seguimiento del rendimiento en Cypress

Nuestro sistema de control del número de empleados es uno de los tres sistemas más importantes que tenemos en Cypress. Así es como funciona. Al principio de cada trimestre, celebramos una reunión de personal para toda la empresa. Nuestros ocho vicepresidentes asisten a la reunión junto con los mandos intermedios. Juntos analizamos los ingresos totales, la plantilla total y los ingresos por empleado del último trimestre. A continuación, utilizamos las previsiones de ingresos para determinar la plantilla permitida al final del trimestre y, por lo tanto, el número total de solicitudes que podemos permitirnos abrir en el nuevo trimestre. Hay dos cosas a tener en cuenta. En primer lugar, estamos casi siempre dentro de 1% o 2% de los ingresos previstos; no se trata de un ejercicio hipotético. En segundo lugar, nuestro objetivo de plantilla se basa en la mejora continua de los ingresos por empleado. Esperamos que esta medida fundamental de productividad mejore cada trimestre o, en tiempos económicos difíciles, que mantenga la línea.2

Así, de forma rápida y directa, todos los presentes (lo que significa que prácticamente todos los miembros de la empresa con autoridad de contratación) sabrán cuántos nuevos empleados se unirán a Cypress en los próximos tres meses. No es una cifra negociable. Las negociaciones comienzan cuando sumemos el total de las solicitudes de personal de los vicepresidentes y empecemos a ajustarlas para cumplir con el nuevo total.

El poder de nuestro sistema es que presenta las verdaderas desventajas para todos al mismo tiempo. Todos en la sala entienden que estamos jugando a un juego de suma cero. Un vicepresidente que insista en todas sus solicitudes entiende (como todos los demás) que estas plazas se producen a expensas de otras solicitudes. Estas concesiones tan marcadas crean incentivos para que todos los demás piensen de forma creativa en la solución de los problemas del vicepresidente sin contratar a más personas. En otras palabras, recluto a muchos aliados en mi esfuerzo por mantener la raya con los recursos. Además, los vicepresidentes que no pueden hacer el número de contrataciones que quieren no se sienten negados arbitrariamente. Aunque no estén contentos, entienden la lógica detrás de las decisiones finales.

Las negociaciones se llevan a cabo con gran detalle, no son para los débiles de corazón. Cada departamento tiene un índice de microrendimiento que divide alguna medida útil de la producción por el número de empleados. Estos índices, que mostramos en la pantalla para que todos los vean, se convierten en la base de las compensaciones entre los departamentos. Supongamos que el envío y la recepción han solicitado un empleado adicional. Presentamos un gráfico que hace un seguimiento del índice de productividad del departamento (líneas de pedido enviadas por semana por empleado) y pedimos al gerente y al vicepresidente que justifiquen la solicitud. O digamos que el vicepresidente de fabricación necesita diez operadores más en nuestra fábrica de San José. El grupo revisa la producción semanal de obleas por empleado y semana, sigue avanzando en este índice de rendimiento y evalúa la solicitud del vicepresidente en consecuencia. En cada negociación, el grupo sabe el número de solicitudes que debemos eliminar para cumplir el objetivo corporativo, las tendencias de productividad de cada departamento que hace las solicitudes y qué departamentos no podrán contratar nuevos empleados si otros departamentos hacen todas las contrataciones que han solicitado.

Nuestro sistema de asignación de capital funciona prácticamente de la misma manera. Hacemos un seguimiento de los ingresos totales en función del capital no depreciado, insistimos en la mejora continua del macroíndice, aprobamos los objetivos corporativos generales sobre esta base y utilizamos los objetivos para reducir el gasto de capital en los departamentos. En nuestro negocio intensivo en capital, tener el capital suficiente justo a tiempo es incluso más importante que controlar la plantilla.

Nuestro sistema de control de gastos va un paso más allá. El CEO de cualquier empresa emergente firma todas las órdenes de compra de los primeros años. Esta es una forma muy eficiente de controlar el gasto. Pero llega un momento (alrededor de$ 40 millones de ingresos anuales (para una empresa de semiconductores) cuando el CEO se enfrente al momento de la verdad: puede dedicar cada minuto que está despierto a firmar órdenes de compra o a desarrollar un nuevo enfoque. Aquí es donde suele empezar la extravagancia o donde una nueva burocracia de compras ahoga los gastos necesarios y crea frustración en toda la empresa.

Hemos desarrollado un sistema que permite a la alta dirección un control férreo de los gastos y que no se necesitan más de cinco días hábiles para que se apruebe un pedido de compra o se devuelva al solicitante por una causa justificada. Al igual que con la plantilla y el capital, los gastos permitidos en un trimestre determinado comienzan desde arriba. Proyectamos los ingresos, insistimos en mejorar la relación entre gastos e ingresos de la empresa y, a continuación, asignamos las compras permitidas por función y departamento mediante la negociación y los ajustes en tiempo real.

Luego viene un segundo paso fundamental. Dividimos los gastos trimestrales de cada gerente entre 13 y creamos un presupuesto semanal que rige los gastos del trimestre. Por supuesto, algunos gastos se acumulan; es posible que el gerente tenga que realizar una compra que supere el presupuesto semanal. Eso está permitido, siempre y cuando el gerente haya acumulado suficiente «crédito» en las semanas anteriores para que la gran compra no desvíe los gastos totales del trimestre.

Este sistema es riguroso. También funciona. Si la alta dirección controla el contador de gastos trimestral y el contador determina la rapidez con la que el dinero entra en cartera empresarial cada semana, no nos sorprenderá lo que salga al final de 13 semanas.

Controlar el contador no significa que renuncie a mi función de supervisión de los gastos. Con pocas excepciones a la «orden de correos de emergencia», la ventanilla de gastos de Cypress está abierta dos horas a la semana. Todos los jueves a partir de las 8 a.m. a 10 a.m. , mantenemos una reunión de compromiso de órdenes de compra con los vicepresidentes. Resumen los pedidos de compra que necesitan mi aprobación esa semana; busco gastos cuestionables y descubro la extravagancia. Y lo que es más importante, las reuniones semanales se convierten en una forma de transferir las mejores prácticas de gastos a toda la organización. Siempre salgo de ellos lleno de ideas sobre la reducción de costes que comparto inmediatamente con las personas que pueden beneficiarse de ellas.

Un visitante que no esté familiarizado con nuestro sistema podría asistir a una reunión de confirmación de pedidos de compra y concluir que el CEO de este$ 200 millones de empresas siguen firmando todas las órdenes de compra por encima del límite de caja para gastos menores. Ese visitante tendría razón en el sentido literal, pero se equivocaría rotundamente acerca de cómo funciona realmente el sistema. De hecho, nuestro enfoque de control de gastos se ha extendido en cascada a los cuatro niveles de la empresa, hasta el punto de que no me preocupa faltar a una reunión de compromiso de pedidos de compra. (Me pierdo uno de cada tres.) Los vicepresidentes toman habitualmente sus presupuestos de gastos semanales y los dividen según corresponda entre sus gerentes para guiar los presupuestos semanales. A su vez, los directivos toman sus gastos semanales y los dividen según corresponda entre sus subordinados, quienes toman sus presupuestos semanales y los dividen entre sus contribuyentes.

Hoy en día, nuestro sistema de control de gastos prácticamente funciona solo. Nos lleva todas las semanas de todos los meses de cada trimestre. No es casualidad que nunca hayamos superado el presupuesto trimestral en más de un 1%%.

Elimine el misterio de la evaluación del desempeño

Los directivos no deben esperar un desempeño sobresaliente a menos que estén dispuestos a recompensar a los mejores. Sin embargo, los sistemas de evaluación y recompensa siguen siendo un agujero negro organizacional por tres razones.

En primer lugar, los directivos no son muy científicos a la hora de calificar a su gente. Puede que puedan identificar las verdaderas estrellas y los peores rezagados, pero la gran mayoría de las personas (que deben seguir clasificadas) se pierden en algún punto intermedio. En segundo lugar, aunque evalúen a las personas correctamente, a los gerentes les gusta repartir los aumentos de manera uniforme para mantener contentas a las tropas. Se trata de una política mortífera que debilita la moral de los más destacados que se merecen más y envía una señal equivocada a los que tienen un desempeño débil. En tercer lugar, los directivos son totalmente incapaces de distinguir entre «mérito» y «equidad» a la hora de conceder aumentos. El mérito se refiere a la parte de un aumento que se otorga por la calidad del desempeño pasado. La equidad se refiere a los ajustes en ese aumento para alinear más estrechamente los salarios de sus pares en el mismo rango. Tanto el mérito como la equidad tienen un lugar en la combinación de incentivos, pero confundir los dos genera una lógica blanda, resultados contraproducentes y personas insatisfechas.

Cypress no es inmune a estos problemas; yo diría que un tercio de nuestros vicepresidentes todavía no tienen una buena idea de cómo revisar el desempeño y los aumentos de premios. Pero eso no me preocupa demasiado. Nuestro sistema de revisión focal, uno de los sistemas más eficientes que hemos desarrollado, controla los tres grandes problemas que acabo de identificar. Nuestros directivos siguen el sistema porque la única manera de conceder aumentos en la empresa es utilizar una serie de plantillas de ordenador que guían a los gerentes a través de una serie de pasos del proceso de revisión y les avisan de las infracciones de la política de la empresa.

Como ocurre con todos nuestros sistemas de asignación de recursos, el sistema de revisión focal comienza con las políticas en la cúpula y obliga a las decisiones de los mandos intermedios a ser coherentes con esa forma de pensar. La alta dirección y el consejo de administración revisan nuestras previsiones de ingresos anuales, estudian las tendencias de las compensaciones entre nuestros competidores y establecen una asignación corporativa total para los aumentos. El «aumento del presupuesto» no es negociable e impulsa los aumentos en toda la empresa. Si el presupuesto corporativo es de 8%, entonces todos los departamentos deben cumplir con un aumento salarial medio ponderado del 8%. Depende de los gerentes distribuir los 8% piscina, que es donde entra en juego el sistema de revisión focal.

El proceso consta de cuatro etapas. Todos en Cypress forman parte de un «grupo focal» (hay 132 grupos en la empresa) compuesto por compañeros con responsabilidades comparables. Por ejemplo, todos los vicepresidentes están en un grupo focal, todos los operadores de ensamblaje del turno de noche de fin de semana están en otro y todos los diseñadores de circuitos RAM están en un tercero. El comité de clasificación de cada grupo focal incluye a los supervisores de los miembros, así como a los directivos de otras partes de la empresa, en condiciones de evaluar el desempeño y el servicio de cada miembro. El comité de clasificación de nuestros empleados de envíos puede incluir representantes de ventas o fabricación. El comité de clasificación de un grupo de diseñadores de circuitos puede incluir representantes de marketing o fabricación. Antes de que se realicen las evaluaciones, publicamos listas de grupos focales y comités de clasificación para que las personas puedan cuestionar sus tareas.

Gran parte del debate en el comité de clasificación se centra en las revisiones mensuales que se derivan del sistema de objetivos. Esto controla el efecto de proximidad que ya he mencionado y proporciona un registro objetivo del rendimiento basado en las metas que los empleados se han fijado.

El procedimiento de clasificación ayuda a controlar un segundo problema que socava muchas reseñas de rendimiento; yo lo llamo efecto mayonesa. Supongamos que dirige una empresa de alimentos que quiere entrar en el mercado de la mayonesa. Puede hacer su mayonesa con aceite de oliva, aceite de girasol o aceite de maíz. Puede usar vinagre, limón, ambos o ninguno. Puede emulsionar con yugos de huevo, huevos secos o huevos enteros. Puede utilizar mucha sal o poca sal. Si pone diez fórmulas de mayonesa diferentes en una mesa y pide a la gente que califique cada una, es muy probable que cometan errores graves. Probablemente recuerden sus favoritos absolutos y las recetas que los enfermaron. Pero, ¿qué hay de todas las recetas del medio? ¿Está seguro de que sus catadores clasificarán correctamente las fórmulas del tres al siete, ninguna de las cuales causó una impresión dramática, pero cada una de las cuales tiene sus cualidades únicas?

Cómo recauda los Cypress Awards Este informe resumido muestra cómo un líder de un grupo focal otorga premios a ocho ingenieros de productos de SRAM. El comité de clasificación calificó al ingeniero DD por encima que a FF, por lo que el líder del grupo otorgó a DD un aumento de méritos mayor. Sin embargo, el análisis de renta variable del ordenador mostró que a DD se le pagaba de más de 5.500 dólares en relación con sus pares, mientras que a FF se le pagaba menos de 3.600 dólares. Como resultado de los ajustes de capital, DD recibió una subida inferior a la de FF.

Este mismo problema afecta a la evaluación del desempeño. No es muy difícil identificar a los dos artistas más destacados y a los dos rezagados de un grupo de diez empleados. Pero para la gente del medio, hay una gran diferencia entre ocupar el cuarto y el séptimo puesto, y los directivos pueden amortiguar gravemente estas clasificaciones. Por eso nuestro sistema fuerza las comparaciones entre pares, lo que deja poco margen de error. Pensemos en un grupo focal de diez personas con los miembros A a J. El trabajo del comité de clasificación consiste en revisar todas las comparaciones posibles entre dos empleados y determinar quién obtuvo el mejor desempeño del año: ¿A se ha desempeñado mejor que B? ¿A se ha desempeñado mejor que C? ¿B se ha desempeñado mejor que C? Y así sucesivamente. El software registra el resultado de cada comparación y desarrolla las clasificaciones relativas a medida que aumenta la base del mérito. Sin confusión, sin errores, sin efecto mayonesa.

Estas clasificaciones se convierten en la base de los aumentos de méritos que decide el líder del grupo focal, el miembro sénior del comité de clasificación. (El líder del grupo focal es el único responsable de dividir el presupuesto de aumento una vez que se complete la clasificación). Y mérito significa mérito. El software revisa las sentencias individuales del comité de clasificación y recomienda los aumentos de méritos adecuados. En este momento del proceso, no se ha revelado ningún salario; todo está expresado en porcentajes. El ordenador utiliza un proceso puro y sencillo para asignar un aumento porcentual determinado a una clasificación determinada. El líder puede hacer ajustes a estas recomendaciones, pero el software comprueba que las cifras finales cumplen con varios principios. Hay 20 controles de calidad en total, incluidos los siguientes:

• Distribución monótona. Cualquier miembro del grupo que ocupe un puesto superior a otro debe recibir un aumento de méritos superior. Este cheque impide que los directivos le quiten dinero a un actor de alto rendimiento que resulta que está muy bien pagado y se lo den a uno con un desempeño débil.

• Diferenciación forzada. Debe haber un margen mínimo (el año pasado eran 8%) entre los aumentos más grandes y más pequeños del grupo. Este control evita la evasión más común de los directivos y distribuye los aumentos de manera uniforme en todo el grupo.

• Ajustes razonables. Aunque los líderes son libres de ajustar las recomendaciones generadas por ordenador, hay límites. Esta comprobación impide agrupar la mayoría de los aumentos en torno a una cifra.

• Presupuestos. El aumento medio del grupo no puede superar el objetivo corporativo. Este control hace hincapié en que dar grandes aumentos a las personas que se merecen aumentos bajos perjudica a todo el grupo.

Qué hacer cuando un valioso empleado deja de fumar

24 de febrero de 1988 Para: vicepresidentes y directores De: T.J. Rodgers Hace tiempo que no me llaman para salvar a un empleado valioso. La semana pasada, me vi envuelto en dos

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Solo después de haber concedido aumentos porcentuales basados estrictamente en los méritos, los directivos podrán hacer ajustes para tener en cuenta las desigualdades salariales creadas por circunstancias personales y accidentes históricos. Una vez más, el software desempeña un papel central. Para todos y cada uno de los grupos focales, se genera un gráfico sencillo que compara los salarios de cada miembro del grupo (en el eje vertical) con las clasificaciones por méritos (en el eje horizontal). El gráfico también muestra una línea de tendencia que describe la distribución salarial deseada para el departamento. Operamos según el principio general de que el mejor desempeño de un departamento debe ganar al menos 50% más que el peor desempeño de ese departamento. Los directivos ajustan los aumentos al alza o a la baja para acercar los salarios a la línea de tendencia. En este caso, el sistema comprueba si hay errores y se asegura de que el aumento general se mantiene dentro del presupuesto.

La potencia de nuestro sistema de revisión focal es su sencillez. Una aplicación de software fácil de usar (se ejecuta en Lotus 1-2-3) aplica rigurosamente un conjunto de principios sin usurpar la discreción de la dirección. Guía a los directivos en un recorrido paso a paso por el proceso de evaluación y recompensa, les avisa al instante cuando sus decisiones infringen la política de la empresa y garantiza que se mantienen dentro del presupuesto. El sistema también crea un registro en papel que los gerentes pueden utilizar para explicar a los empleados cómo se determinaron los aumentos. Podemos explicar a cada uno de los nuestros cómo el comité de clasificación evaluó su desempeño («Usted obtuvo una calificación superior a la media, pero no entre los 10 primeros)%»), el aumento porcentual de méritos otorgado por el líder del grupo focal y la forma en que el gerente ajustó el aumento de méritos para tener en cuenta la equidad. La mayoría de las personas aceptarán un resultado con el que no estén contentas siempre y cuando entiendan la lógica detrás de él.

En cuanto a la alta dirección, el sistema se convierte en otra herramienta más para la dirección por excepción. En una sola reunión, efectiva de dos horas, reviso el aumento de cada empleado de Cypress revisando las impresiones que genera el sistema. Puedo comparar el aumento de una persona con los que se le conceden a sus pares, analizar las distribuciones de los aumentos en un grupo con las de otro o comparar los aumentos de este año para una persona o un grupo con los aumentos de los últimos dos años. Por supuesto, también puedo comprobar que se ha seguido el sistema. Cualquier gerente que envíe una impresión que infrinja nuestra política recibe una nota para que lo haga bien, lo que significa que muy pocos gerentes envían copias impresas defectuosas. El sistema es simple, eficaz y coherente.

¿Qué tan grande es demasiado grande?

Es natural preguntarse si los sistemas que he descrito pueden funcionar en empresas mucho más grandes que Cypress. No lo sé. Pero sí sé que si no pueden, probablemente estas empresas sean ingestionables. Respetamos las limitaciones de tamaño. Estoy absolutamente convencido de que cualquier grupo pequeño de profesionales inteligentes, dedicados y que trabajen duro puede superar a cualquier grupo grande de profesionales normales con recursos superiores. Llega un momento en la evolución de cualquier organización en el que añadir más personas, más edificios y más equipos reduce la productividad general.

Creo que ese punto está en algún lugar cercano a$ 100 millones en ingresos anuales para una empresa de semiconductores. Por eso Cypress hoy en día no es una empresa con ingresos totales de$ 200 millones, pero cinco empresas distintas unidas por una estrategia, visión y sistemas de gestión comunes. Hemos optado por financiar nuestro crecimiento con un modelo de capital riesgo, sembrando nuevas empresas bajo el paraguas de Cypress.

Nuestra primera empresa emergente, Cypress Semiconductor (Texas), fue la fábrica de obleas Round Rock. Aspen Semiconductor se fundó en 1987 para diseñar y desarrollar nuevas categorías de chips lógicos. Multichip Technology se fundó en 1988 para combinar varios chips en subsistemas de memoria. Ross Technology, nuestra cuarta empresa nueva, ha creado el microprocesador RISC de mayor rendimiento del sector desde su creación en 1988.

Estas filiales tienen una verdadera autonomía. Pero sí espero dos compromisos importantes. Una filial debe utilizar los sistemas de gestión que tan bien han funcionado a Cypress. También debe enviar a los directores de alto nivel (casi siempre el presidente) a algunas reuniones corporativas clave en las que hacemos un seguimiento y coordinamos las actividades de las filiales.

Pretendemos que Cypress se convierta en una empresa multimillonaria en poco tiempo, sin el despilfarro, la burocracia y la autocomplacencia que afectan a tantas grandes organizaciones. Lograremos ese objetivo creando nuevas empresas emergentes, dividiendo las empresas exitosas a medida que crecen demasiado para gestionarlas con precisión, seguir perfeccionando nuestros sistemas de gestión e impulsándolos a través de nuestra organización y sus subsidiarias.

1. Varios de los sistemas de Cypress mejoran las mejores prácticas de nuestros competidores o empresas a las que han estado afiliados nuestros ejecutivos. Por ejemplo, el sistema de objetivos tiene sus orígenes en técnicas de gestión por objetivos que aprendí del exdirector ejecutivo de AMI, Glenn Penisten, quien las trajo de Texas Instruments. Nuestro sistema de control de gastos se basa en las técnicas que se practican en Mostek.

2. No siempre es posible mejorar los ingresos corporativos por empleado. Cuando nuestra fábrica de Round Rock entró en funcionamiento, la productividad empresarial «cayó» hasta que la planta comenzó a realizar envíos por volumen. Pero aun así insistimos en mejorar continuamente con respecto al resto de la empresa y ajustamos nuestras cifras trimestrales para medirlas.