No establecer el proceso sin la entrada de los trabajadores de primera línea

¿Conoces a esos tipos con portapapeles y listas de verificación? ¿Esas personas molestas que se drogaban sobre el cumplimiento y el procedimiento? ¿Esos pegajosos que encuentran razones por las que no se pueden hacer las cosas? Todas las instituciones grandes las tienen. Son los nerds del proceso. Y dentro de muchas empresas, se está librando una guerra tribal entre estos nerds y todos los demás. Pero las mejores organizaciones del mundo están llamando una tregua: están aprendiendo a convertir el poder potencialmente destructivo del proceso y el procedimiento en beneficio de todos.

¿Cómo empezó la guerra y por qué es importante? Empezó con Frederick W. Taylor, fundador de la gestión científica que murió hace 100 años. Transformó el mundo con la idea de «la mejor manera». En su mayoría, observando a los trabajadores individuales, descubrió que la estandarización y la optimización de los procesos de trabajo podrían llevar a una sorprendente mejora de la productividad. A lo largo del siglo pasado, esta idea del procedimiento estándar se ha afianzado no solo por el trabajo de cada trabajador sino también por procesos complejos que abarzan las empresas globales. La estandarización se ha convertido en parte del ADN de las grandes organizaciones para abordar problemas tales como la seguridad y la probidad, así como la eficiencia. Los especialistas comenzaron a arrancar el diseño del trabajo a los trabajadores.

Sin embargo, la capacidad de los nuevos tecnócratas para controlar a las organizaciones era bastante limitada. Dependiente de los gráficos en papel y en los manuales físicos, su control sobre cómo se comportaba la gente era relativamente flojo. Luego vino la nueva línea de primera línea: los sistemas informáticos de toda la empresa. En los últimos 25 años, los procesos de las organizaciones se han vinculado cada vez más a sistemas informáticos complejos IT especifican cada paso de una tarea. El poder de los nerds se amplificó considerablemente: las inversiones masivas requerían la ingeniería centralizada de los procesos empresariales, poniendo todo el control en manos de una cohorte de expertos. A partir de sus orígenes en la fabricación, la estandarización del proceso y del flujo de trabajo se trasladó a prácticamente todas las industrias y sectores. Ante las enormes mejoras resultantes en la productividad y el servicio, los disidentes que señalaron fallos de alto perfil y sistemas disfuncionales tuvieron poco impacto.

En los últimos años, la guerra ha entrado en una nueva fase: a raíz de todos esos escándalos financieros, los gobiernos de todo el mundo han impuesto mayores requisitos para un control central estandarizado. Michael Power de la London School of Economics describe la explosión de la burocracia resultante como «la gestión del riesgo de todo».

Pero este es el problema de las operaciones: Los procesos estandarizados que funcionan son geniales. Pero si la gente de la oficina central se equivoca, las operaciones en todo el mundo pueden verse bloqueadas en una disfunción sistemática. Para ver la dinámica de esto, he aquí dos historias.

Un banco. Hace unos meses abrí una nueva cuenta en un conocido banco británico en una sucursal de ladrillo y mortero. Durante muchos años, todos hemos entendido que abrir una nueva cuenta requiere un montón de identificación personal para la autorización de seguridad; el robo de identidad y el blanqueo de dinero son grandes ofertas. Necesita identificación con fotografía, facturas de servicios públicos, detalles de su empleador,. Así que llevé un maletín de papeleo y una cartera rellena de tarjetas. La cajera era un modelo de encanto y eficiencia mientras hacía clic a través de las preguntas de su pantalla. Después de 10 minutos, ¡voilà! Firmé algunos documentos y tenía una nueva cuenta bancaria.

Pero mientras me daba el papeleo y la libreta de contraseñas, hice una pausa. «¿Parece que no has comprobado que soy quien dije que soy?» He dicho. Le había dicho mi dirección, edad y empleador, pero en ningún momento había pedido ninguno de los papeles que había traído. Lo único que había entregado era un cheque para el depósito inicial (hecho para mí por otra persona). El cajero se veía desconcertado durante un momento y luego explicó: «No, te han comprobado. ¡La computadora lo hizo!» Ella explicó que el banco estaba usando un sistema nuevo que podía «ejecutar el cheque en tiempo real». Quedó claro que lo que había sucedido era que el sistema había realizado una comprobación crediticia de la persona que decía ser; pero el proceso no había cuestionado si yo era realmente esa persona. Toda la información que había proporcionado sería bastante fácil de averiguar para cualquiera. Le he expreso el problema al cajero. Ha convocado a un colega. Tras una breve discusión, declararon que habían seguido todos los pasos del procedimiento, pero estarían encantados de ver mi identificación con fotografía. si me hace sentir mejor. Les di las gracias y me fui.

De vuelta en mi oficina, investigé un poco y descubrí que el uso de la verificación de crédito de toque ligero se había introducido recientemente en este banco para acelerar el servicio al cliente, especialmente para las personas que obtienen préstamos. Mientras pensaba en lo que había sucedido, empecé a adivinar que el proceso se había implementado en diferentes productos: se trataba de un problema de diseño de procesos y no de ejecución descuidada en la sucursal. Así que escribí al CEO y le expliqué lo que había sucedido. Dije que no me quejaba y estaba señalando un defecto en el sistema.

Recibí una serie de cartas del banco diciendo que el asunto estaba siendo investigado, terminando con una carta del departamento de quejas. «Entendemos que no presentó una queja», dijo, «pero como esto parecía serio, pensamos que lo trataríamos como una queja de todos modos. Y no podemos mantener su queja, porque el personal de la sucursal estaba siguiendo correctamente nuestros procedimientos...».

Lo que ha pasado aquí es bastante serio: si los delincuentes pueden abrir una cuenta bancaria a nombre de otra persona, entonces pueden suceder todo tipo de cosas malas. Los nerds del proceso de la sede del banco se habían equivocado, y el problema de su nuevo proceso debe haberse perdido. Pero incluso cuando se le alertó sobre el problema, al banco le resultaba difícil resolver el problema; las personas que tramitan la queja solo están facultadas para ver si se ha seguido un proceso, no si el proceso es defectuoso. Las lecciones son dobles: nadie en la sucursal parecía tener propiedad alguna del proceso, y (tal vez) los nerds del proceso en el centro estaban demasiado distantes de la acción para ver los problemas con lo que habían diseñado.

Medicina. Hace unos años, basándose en un creciente conjunto de pruebas, la Organización Mundial de la Salud aprobó el uso de una lista de verificación pre/postquirúrgica. Es posible que hayas leído sobre esto en el más vendido de Atul Gawande El manifiesto de la lista de comprobación. La idea es que antes y después de cualquier procedimiento quirúrgico, los médicos y enfermeras revisen una lista básica de preguntas realmente sencillas, incluidas cosas obvias como «¿nos conocemos los nombres de los demás?» y «¿qué antibióticos se están utilizando?» Diversas investigaciones mostraron el extraordinario poder de la lista de verificación para ayudar a evitar errores médicos y mejorar la seguridad del paciente. En casi todos los hospitales estadounidenses y británicos, el uso de la lista de verificación se ha convertido en obligatorio.

Pero cuando mis colegas y yo evaluamos el cumplimiento de la lista de verificación en los hospitales británicos, encontramos están pasando algunas cosas interesantes. Aunque casi siempre se usaba la lista de comprobación, a menudo se hacía mal: a veces se perdían bits, a veces no todos los miembros de la operación podían oír cuando se leían las preguntas y, a veces, la casilla de auditoría («hemos hecho la lista de comprobación») se marcaba antes de que se hiciera. Descubrimos que el problema clave era que los equipos quirúrgicos a menudo 1) consideraban que la lista de comprobación era un procedimiento que no encajaba del todo con los detalles de su actividad particular, y 2) la veía como una imposición de arriba hacia abajo que se trataba más de un tictac simbólico que de mejorar la seguridad. Sin embargo, al dar a los equipos quirúrgicos la oportunidad de personalizar el procedimiento, modificándolo para que funcione para ellos, descubrimos que el cumplimiento real mejoraba drásticamente. La clave para hacer efectivo el estándar mundial es garantizar la participación de las personas que tuvieron que implementarlo.

Involucra y empodera. Ambas historias contienen lecciones para las operaciones ahora y en el futuro. Se hacen eco de las lecciones que ya nos han enseñado Deming y Toyota y que se aplican tanto a la fabricación como trabajo de conocimiento. Si la gestión de procesos significa una burocracia engorrosa ideada por expertos lejanos, espera un desastre. Pero las organizaciones que hacen que sus nerds centrales se involucren de manera consistente con las personas que realizan el trabajo, luego los problemas de proceso pueden salir a la superficie rápidamente y ser abordados de frente. Mejor aún, capacite a los trabajadores de todos los niveles para que participen en el diseño de procesos y la experimentación, para conectarse con su nerd interno. El pensamiento de procesos se convierte en parte del trabajo de todos.

Los chicos con portapapeles son un blanco fácil de burlas y desdén, pero hay grandes oportunidades enterradas en esos diagramas de flujo y manuales. No hay discusiones con el avance del proceso. El desafío consiste en llevar a los nerds de vuelta a la primera línea y hacer que el diseño de procesos sea una actividad distribuida. Solo entonces podremos obtener sistemas que funcionen correctamente y cumplimiento inteligente.

Hace 35 años, habría sido absurdo imaginar que las habilidades de IT se difundieran tan ampliamente en las organizaciones. Solo un puñado de visionarios entendieron que todos estaríamos caminando con supercomputadoras hiperconectadas en los bolsillos. Hoy todos hacemos cosas que hace solo unos años eran el dominio del experto. Queda por delante el mismo tipo de revolución en el pensamiento de procesos.

— Escrito por Steve New