No eres impotente ante la incertidumbre

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Un amigo que dirige un grupo de restaurantes sufrió recientemente un mes de mesas vacías debido a una huelga de transporte, solo para cerrar sus restaurantes para frenar la propagación de Covid-19. Por supuesto, no está solo, ya que las empresas de todo el mundo se enfrentan a situaciones similares. Entre la perturbación y la pandemia en curso, todos estamos tratando de hacer frente a niveles de incertidumbre sin precedentes.

Durante los últimos años, he estado estudiando cómo desarrollamos la capacidad para lidiar con la incertidumbre — para encontrar las posibilidades y oportunidades dentro de lo desconocido, en lugar de entrar en pánico y retirarse del riesgo. En mi investigación, he entrevistado a innovadores, fundadores, directores generales y ganadores del Premio Nobel para entender cómo aprendieron a navegar por lo desconocido. También he estudiado a otros que se ocupan de lo desconocido, incluyendo paramédicos, jugadores, surfistas e inversores de startups.

Lo que he aprendido es que, aunque parte de nuestra capacidad para lidiar con lo desconocido es innato, se aprende una parte más grande. Quienes desarrollan esta «capacidad de incertidumbre» son más creativos, más exitosos y más capaces de convertir la incertidumbre en posibilidad. Pensé en los muchos mecanismos de afrontamiento que usan estas personas, y quería compartir uno con mi amigo, el empresario.

El que resonó más poderosamente con él se refiere a la frustración y el encuadre. Como me dijo el químico Ben Feringa, «Si lidas con la incertidumbre, fracasarás». Luego, con una sonrisa irónica que comunicaba el fracaso que había enfrentado en su camino a la creación de las máquinas moleculares por las que ganó el Premio Nobel 2016, añadió: «Déjese sentir la frustración por unas horas o unos días. Pero entonces pregúntese: ¿Qué puedo aprender de él? ¿Cuál es el siguiente paso en el que puedo estar trabajando? Resistan a la hora de manejar la frustración que conlleva la incertidumbre».

Feringa enmarcó la situación para que pudiera lidiar con ella. La investigación en ciencias del comportamiento ha puesto de relieve el impacto de enmarcar —cómo percibimos nuestras opciones— en nuestras respuestas. Por ejemplo, Daniel Kahneman y Amos Tversky mostraron cómo cuando se presentan opciones prácticamente idénticas, como un tratamiento con un 5% de probabilidad de fracaso o un 95% de probabilidad de éxito, somos reacios a las pérdidas y buscamos ganancias: todos queremos un 95% de probabilidades de éxito. Aunque este y muchos otros tipos de marcos a veces se han descrito como sesgos, se pueden usar para nuestra ventaja. Las personas que estudié lo hicieron bien, enmarcando los desafíos a los que se enfrentaban de una manera que facilitaba su tratamiento.

A continuación se presentan los marcos que observé con frecuencia en mi investigación y cómo se expresan:

• Aprendizaje— ¿Qué puedo aprender de este desafío? Eso es lo que Feringa hizo.
• Juego— La frustración es parte del juego. En lugar de golpearnos a nosotros mismos cuando perdemos algo, vemos que mientras perdemos hoy, podríamos ganar mañana.
• Gratitud— Reconocer todo lo que ya tienes. Por ejemplo, cuando la leyenda del béisbol Lou Gehrig fue derrotada por la enfermedad de ELA en el apogeo de su carrera, esta fue su despedida al deporte: «Fans, durante las últimas dos semanas han estado leyendo sobre la mala ruptura que tuve. Sin embargo, hoy me considero el hombre más afortunado de la faz de la tierra. Puede que me hayan dado una mala oportunidad, pero tengo mucho por lo que vivir».
• Aleatoriedad— Mucha vida es aleatoria. Lo que me pasa no siempre es obra mía. El empresario Jon Winsor compara la vida en los negocios con su experiencia de sobrevivir a una avalancha masiva. Aunque él y su equipo habían hecho toda la preparación y análisis para evitar tal catástrofe, todavía estaban atrapados en un tobogán que enterró a muchos de sus compañeros de equipo en la nieve. Reflexionando ahora, dice: «Tenemos esta percepción en los negocios: creemos que controlamos el mundo. Creo que lo que probablemente sea más correcto es que se trata más de interpretar el mundo en lugar de intentar decir que lo controlamos». Los fracasos y el éxito son menos culpa nuestra de lo que nos damos cuenta, así que no dejes que una frustración te imite volver a intentarlo.

El marco más poderoso que he observado es el héroe marco. Lo aprendí de Benjamin Gilmour, un cineasta australiano y ex paramédico, que nunca supo cuando atravesó una puerta si salvaría una vida o si su propia vida sería amenazada. Desarrolló la capacidad de navegar por la incertidumbre al verse a sí mismo en el viaje del héroe.

Para ilustrar, hace varios años, mientras viajaba al paso de Khyber, las autoridades paquistaníes confiscaron su motocicleta. Así que continuó a pie y en el camino conoció a un niño pashtún que quería convertirse en poeta en lugar de dedicarse al negocio de armas de la familia. Inspirado en esta historia, Gilmour hizo dos películas bien recibidas: Hijo de un león, que se estrenó en Cannes, y luego Jirga, una película sobre un soldado que regresa a Afganistán para hacer frente a un mal pasado. Estas películas sólo llegaron a ser porque persistió a través de obstáculos: la primera vez cuando su motocicleta fue confiscada; la segunda vez cuando la financiación de Jirga fue tirado y junto con él la mayor parte del elenco y la tripulación. En lugar de darse por vencido, rodó una impresionante película con casi ningún presupuesto, y se convirtió en la entrada de Australia en los Oscar 2019.

Cuando le pregunté a Gilmour qué le mantenía en marcha, dijo: «La mayoría de la gente ve obstáculos y lo interpretan como una señal para detenerse. He aprendido a ver los obstáculos como la señal de que iba en la dirección correcta». Explicó: «Cada historia que amamos, desde Luke Skywalker hasta Harry Potter, es sobre el héroe que atraviesa obstáculos. Todo el mundo ama al héroe. Pero los obstáculos son lo que hace que el héroe». Gilmour se detuvo y añadió: «¡La única manera de convertirse en el héroe, es pasar por los obstáculos!»

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— Nathan Furr Via HBR.org