No demonice a los empleados que plantean problemas

Las voces divergentes y disidentes son la clave del crecimiento y la innovación. Sin embargo, algunos líderes demonizan a las personas y las acusan de ser el problema en lugar de resolver el problema que se plantea. La razón es simple: no es cómodo ver sus defectos. Es esta incomodidad la que hace que los líderes se desvíen y defiendan. Y, por supuesto, cuando los líderes lo hacen, limitan el avance de la organización. El autor ofrece una rúbrica para ayudar a los líderes a superar esta situación y a desarrollar su capacidad de escucha y crecimiento.

••• En lugar de celebrar su nueva visión, le dijeron a la directora de marketing que estaba siendo difícil, incluso exigente. Contratada recientemente en una importante firma financiera para identificar las estrategias de crecimiento, dedicó sus primeros 60 días de trabajo a estudiar la situación. Asistió a reuniones, hizo muchas preguntas e investigó las respuestas del mercado a las diferentes campañas. Luego, con todos estos datos, hizo un análisis clásico de las brechas entre lo que la empresa dijo que quería cuando la contrataron (un conjunto de clientes que refleje la demografía más amplia) y la medida en que llegaron a ese público. Confirmó con sus colegas que su análisis era acertado y elaboró un plan en tres partes, tal como le había pedido su jefe, con estrategias que pudieran cerrar esa brecha. Sin embargo, recibió rechazo. Mucho. Su jefe le dijo que estaba sacando a colación temas incómodos y difíciles. La contrataron para mejorar la empresa, pero los líderes de la firma querían creer que ya eran geniales. Las voces divergentes y disidentes son la clave del crecimiento y la innovación. Sin embargo, algunos líderes demonizan a las personas y las acusan de ser el problema en lugar de resolver el problema que se plantea. La razón es simple: no es cómodo ver sus defectos. Es esta incomodidad la que hace que los líderes se desvíen y defiendan. Y, por supuesto, cuando los líderes lo hacen, limitan el avance de la organización. Lo he visto en innumerables situaciones. Ocurre cuando un líder está ansioso y teme que, una vez que nombre un problema, no sepa cómo solucionarlo. La brecha entre saber que algo va mal y no saber cómo solucionarlo es incómoda, y es la incomodidad que los líderes buscan eliminar. Cuanto más difícil sea la situación, más probabilidades hay de que un líder penalice a la persona que presenta el tema. Por eso, en situaciones éticas o basadas en valores, como el acoso sexual o la igualdad salarial, es —ejem— más fácil demonizar y, en algunos casos,[despedir a los líderes que luchan por el cambio](https://www.vox.com/2019/4/23/18512542/google-employee-walkout-organizers-claim-retaliation) que abordar los temas por sí mismos. Tomemos, por ejemplo, la forma en que Google trató a un empleado importante preocupado por la dirección de la empresa en China. Durante casi una década, Google[encargado](https://www.theguardian.com/technology/2020/jan/03/google-executive-human-rights-activism) Ross LaJeunesse habla sobre la protección de los derechos humanos en China. En este puesto, desarrolló el plan de la empresa para[dejar de censurar los resultados de búsqueda](https://googleblog.blogspot.com/2010/01/new-approach-to-china.html). Google era [celebrado](https://www.nytimes.com/2010/03/24/opinion/24wed2.html) por su apoyo a la libertad de expresión y la privacidad de los datos. LaJeunesse, que ocupó diversos cargos ejecutivos en Google, gozaba de la confianza de toda la empresa y recibió excelentes críticas de desempeño, no solo por su trabajo en China, sino también por su trabajo en todos los ámbitos. Eso cambió en 2019, cuando LaJeunesse sintió que la empresa se alejaba de los valores que él (y ellos) habían defendido. Así que intentó[influir en las mentes](https://www.washingtonpost.com/technology/2020/01/02/top-google-exec-pushed-company-commit-human-rights-then-google-pushed-him-out-he-says/). Más recientemente, se unió [1.400 empleados](https://theintercept.com/2018/08/16/google-china-crisis-staff-dragonfly/) quien firmó una carta interna en la que criticaba la falta de transparencia de Google en cuanto a sus planes en China. Visiblemente en desacuerdo con los líderes de la empresa, recibió mucho rechazo. Un día, estaba[copiado accidentalmente](https://medium.com/@rossformaine/i-was-googles-head-of-international-relations-here-s-why-i-left-49313d23065) en un correo electrónico. Un director de recursos humanos dijo que parecía «plantear muchas preocupaciones» e indicó al personal que «investigara un poco» sobre la persona en lugar de sobre los problemas. Al igual que con el director de marketing, el líder lo demonizó en lugar de abordar el tema. Esto puede ocurrir en cualquier organización, incluida la suya, y afecta a todos los sectores de la empresa, desde el marketing hasta las ventas, los movimientos de los productos y el sector y en todos los niveles. Probablemente tenga en cuenta ahora mismo la difícil situación a la que se enfrenta su organización y puede rellenar los espacios en blanco. Entonces, ¿cómo cambiarlo? Creemos una rúbrica para los líderes que necesitan enfrentarse a la tensión de frente. **Primero, observe el problema.** En ambos ejemplos, Google y la firma financiera, los líderes entendieron que existía un problema antes de que la persona se involucrara. Sin embargo, cuando las cosas se ponen incómodas, le funden el problema a la persona. A menudo pregunto a los líderes que se enfrentan a problemas incómodos:_¿Cuál es la palabra para este tipo de trabajo?_, o _¿qué pasa aquí?_ Y casi siempre, responden: disrupción, cambio o crecimiento. Y, cuando se les pregunte, pueden decir claramente que se enfrentan a problemas difíciles y que superarlos es la forma en que la organización avanza. Solo les recuerdo que, por incómodo que sea, cuando ya no tiene las respuestas, puede empezar a construir lo que viene después. Es algo que los líderes saben intelectualmente que necesitan, pero que emocionalmente no siempre están preparados para afrontar. _Como rúbrica, pregunte: ¿Los informes de gestión o de estado clave mencionan explícitamente las cuestiones pendientes que podrían afectar significativamente al futuro de la empresa?_ **Luego, defina los procesos para trabajar en las brechas y resolver problemas difíciles TODO EL TIEMPO.** (Sí, TODO EL TIEMPO. Se requieren gorras.) Pensemos en el trabajo de Rita McGrath, que ha investigado cómo las empresas que antes podían mantener ventajas de mercado durante 20 años, ahora solo pueden hacerlo durante [menos de cinco años](https://www.strategy-business.com/article/00239?gko=8e54d). Esta dinámica de mercado rápida y fluida significa que debemos aprender constantemente, adaptarnos y crecer y probar cosas nuevas. Como [Escribí en 2012](/2012/02/rules-for-the-social-era), las nuevas normas para crear valor nos obligarán a saltar de una oportunidad a otra, como una gacela, en lugar de actuar como un gorila de mercado, manteniéndose firme mientras su hábitat desaparece. _Pregunte: ¿Existe un mecanismo continuo para abordar cuestiones de gran alcance? ¿Se pueden plantear temas difíciles? ¿Es un proceso normal? A medida que desarrolle la capacidad de sacar a la luz temas difíciles, tal vez quiera estudiar qué porcentaje de su tiempo dedica a trabajar en temas importantes y críticos que parecen irresolubles._ **Por último, celebre la agitación** en lugar de demonizar a las personas que presentan problemas. Al fin y al cabo, el liderazgo consiste en resolver problemas. Si la gente no le trae problemas, piense por qué no. Tal vez sea porque dejan de creer que le importa o no creen que quiere sus mejores ideas; cualquiera de las dos cosas es un problema. Como[Colin Powell dijo](https://www.goodreads.com/quotes/113573-the-day-the-soldiers-stop-bringing-you-their-problems-is), el día que su gente deje de traerle sus problemas, usted dejará de liderarlos. Así que, en lugar de celebrar las cinco cosas más populares o productivas que ocurren en su empresa, celebre las cosas recién aprendidas y reñidas. Cuando lo haga, sus empleados comprenderán que valora más que verse bien, que quiere mejorar. _Pregunte: ¿Reconozco y recompensa a quienes presentan temas que hay que abordar?_ **No los que se quejan, sino los campeones.** A los observadores de problemas no les gusta especialmente dar malas noticias, pero lo hacen para que la organización avance. Para ayudarlo, el líder. Tal vez sea porque tienen una perspectiva diferente, o una visión nueva basada en ese lugar del mundo en el que solo ellos están. Tal vez sea que son mejores para expresar el tema, donde otros tienen dificultades. Deje de hacer que les resulte tan difícil ayudarlo. No diga: «He oído que tiene un problema con nosotros». Diga: «Agradezco que nos ayude a mejorar». Entre saber que hay un problema y no saber la respuesta a ese problema es una molestia. Incomodidad no es lo mismo que inseguro. Es solo una sensación temporal con la que vivimos mientras trabajamos en las cosas. Si nos irrita el roce, como diría Rumi, nunca tenemos el trabajo pulido. Y este es el punto. Queremos mejorar. Queremos crecer. Queremos generar disrupción. Por incómodo que sea, es necesario superarlo. ¿Quizás aquí es donde todos podemos ayudarnos unos a otros? La próxima vez que vea a su colega convertir una conversación sobre un problema en la *persona* que plantea el problema, puede darle un codazo suave con una pregunta, ¿no? _sus_ problema o _nuestro_ ¿resolver? Seamos lo suficientemente valientes como para ser pésimos cuando algo es nuevo. Un líder que puede corregir el rumbo cuando las personas les plantean problemas es un líder que ayuda a la empresa a triunfar. Así que hagámoslo.