No deje que su cadena de suministro controle su negocio
Resumen.
Reimpresión: R1112H
En los últimos 25 años, los principales fabricantes de equipos originales han delegado la gestión de sus cadenas de suministro a un puñado de proveedores de primer nivel. Aunque este enfoque libera a los fabricantes de equipos originales de la tarea de construir y supervisar subsistemas de suministro, acelera la introducción de productos y ayuda a los fabricantes a obtener descuentos de mayor volumen, ha ido demasiado lejos. En este artículo, Choi, de Arizona State University, y Linton, un ex director de aprovisionamiento de LG Electronics, señalan los peligros de renunciar a tanta energía a los proveedores de primer nivel: debilita la capacidad de un OEM para controlar los costos, mantenerse al tanto de los desarrollos tecnológicos críticos y los cambios en la demanda, y velar por que los proveedores actúen de manera sostenible desde el punto de vista social y ambiental.
La solución consiste en que un OEM establezca de forma selectiva relaciones directas con proveedores clave de nivel inferior. Específicamente, un OEM debe establecer estrechos vínculos con proveedores que tengan un impacto significativo en el costo de los bienes vendidos, tengan un fuerte potencial de innovación, planteen riesgos de sostenibilidad y puedan proporcionar información sobre tendencias importantes. Implementar este enfoque no es simple: puede requerir remodelar toda la función de compra. Pero es esencial para los fabricantes que quieren mantenerse por delante de sus competidores.
Idea en breve
Los grandes fabricantes de equipos originales han ido demasiado lejos en delegar la gestión de proveedores de nivel inferior a proveedores de nivel superior. Al hacerlo, los fabricantes de equipos originales han debilitado su control sobre los costos, han reducido su capacidad para mantenerse al tanto de los desarrollos tecnológicos y de los cambios en la demanda, y han hecho más difícil garantizar que los proveedores operen de manera sostenible.
El remedio:
Los fabricantes de equipos originales deben restablecer selectivamente relaciones directas con los proveedores de nivel inferior. Estos incluyen proveedores que tienen el impacto más significativo en el costo total de los bienes vendidos, son líderes en el desarrollo de soluciones innovadoras, plantean los mayores riesgos de sostenibilidad y pueden proporcionar información temprana sobre los cambios inminentes en la economía.
En los últimos 25 años, los principales fabricantes de equipos originales de todo el mundo han pasado a Enfoque japonés por niveles para las cadenas de suministro. Han reducido radicalmente el número de proveedores que gestionan directamente y han descargado la responsabilidad de supervisar el resto, junto con la tarea de construir grandes subsistemas, a un puñado de proveedores de primer nivel. Las atracciones para los fabricantes de equipos originales fueron la introducción más rápida de nuevos productos, mayores descuentos por volumen, reducciones en el capital y los riesgos asociados con el desarrollo y la producción de los subsistemas, y la capacidad de dedicar menos tiempo de gestión a supervisar la multitud de proveedores de nivel inferior y más en la construcción del núcleo competencias.
Pero creemos que la delegación ha ido demasiado lejos. Nuestra conclusión se basa en estudios de las prácticas en unas 20 corporaciones multinacionales líderes que uno de nosotros (Thomas Choi) llevó a cabo y la experiencia de larga duración que el otro (Tom Linton) ha tenido como ejecutivo de compras en empresas como LG Electronics (LGE), Agere Systems, Freescale Semiconductor y IBM. Descubrimos que una gran dependencia de proveedores de primer nivel es peligrosa para los fabricantes de equipos originales. Debilita su control sobre los costos, reduce su capacidad para mantenerse al tanto de los desarrollos tecnológicos y los cambios en la demanda, y dificulta garantizar que sus proveedores operen de una manera social y ambientalmente sostenible. El remedio es que los OEM establezcan relaciones directas con un número selecto de proveedores de nivel inferior, y en este artículo explicaremos cómo hacerlo.
Los Peligros
Pero primero, veamos los riesgos de dar demasiada responsabilidad a los proveedores de primer nivel.
Menos control sobre los costos.
Los gerentes de grandes fabricantes de equipos originales asumen que pueden ahorrar dinero externalizando el diseño y la producción de los principales subsistemas de suministro. Pero esto es lo que sucede cuando una empresa delega un control considerable sobre la lista de materiales de un producto: los costos totales de propiedad del producto (incluyendo cosas como el transporte y la gestión del inventario) se vuelven opacos para el OEM. Y, como algunos fabricantes descubrieron el camino difícil durante la reciente recesión, eso significa que la compañía tiene poca influencia para reducir costos, especialmente si ha entregado un subsistema completo a un solo proveedor y no puede organizar rápidamente una competencia o cambiar de proveedor.
Los gerentes también tienen que tener en cuenta varios costos ocultos. Uno de ellos es los recursos y el tiempo necesarios para investigar y resolver problemas arraigados en proveedores de nivel inferior. Otra es la calidad. Honda de América aprendido que cuando permitía a los proveedores de primer nivel seleccionar a sus propios proveedores de piezas de plástico, las texturas y colores de las piezas a menudo no coinciden, porque sus fabricantes compraban resinas de diferentes empresas.
Menos visibilidad de los desarrollos tecnológicos.
Los proveedores de nivel inferior pueden proporcionar información valiosa sobre los últimos avances en la fabricación y las innovaciones tecnológicas. En la electrónica de consumo, por ejemplo, es fundamental tener acceso directo a las ideas más recientes de las casas de diseño de chips, que a menudo son proveedores de segundo o tercer nivel. Este acceso ha permitido a empresas como Apple y LGE influir en el desarrollo de tecnologías emergentes, incorporarlas en productos antes que sus rivales y asegurar suministros a un precio ventajoso. Por el contrario, las empresas que carecen de ese acceso se han encontrado reaccionando ante las innovaciones de los competidores y luchando por igualar sus características y precios. Hemos observado la misma pauta en otras industrias, entre ellas la aeroespacial, automóviles, y equipo de redes de telecomunicaciones.
Menos acceso a la información sobre el mercado.
Los proveedores de nivel inferior que atienden a una serie de mercados a veces detectan cambios en la economía de forma temprana. Los fabricantes de equipos originales que no tienen relaciones estrechas con dichos proveedores pueden perder oportunidades de ajustar pedidos y fijar precios favorables para piezas y materiales, perdiendo terreno ante competidores más astutos. Esto ocurrió en la industria electrónica de consumo a principios de 2009, cuando varias empresas no se dieron cuenta de que la demanda de semiconductores estaba a punto de repuntar. (Siga leyendo para obtener más información sobre eso.)
Menos control sobre la sostenibilidad.
Los consumidores sensibles desde el punto de vista ambiental y social exigen cada vez más a los fabricantes responsables del desempeño de sus proveedores individuales. (Consulte «No retoques tu cadena de suministros: repensarla de extremo a extremo», HBR Octubre 2010.) Por ejemplo, la contaminación masiva de la zona del Delta del Río Pearl en China por parte de proveedores de la industria del mezclilla podría dañar la imagen de los fabricantes de ropa occidentales, y los suicidios en un fabricante chino contratado por Dell, Hewlett-Packard y Apple podrían haber contaminado las marcas de esas empresas. Dado que la tecnología hace que la cadena de suministro sea mucho más transparente para los clientes finales (véase «La Cadena de Suministro Transparente» HBR octubre 2010), cada vez más empresas se enfrentarán a las consecuencias de la mala conducta de sus proveedores.
Muchos OEM creen incorrectamente que la creación de una lista de proveedores aprobados (de las empresas de las que se supone que los proveedores de primer nivel deben comprar piezas y materiales) los protegerá de los peligros descritos anteriormente. Pero esta práctica común plantea problemas potenciales. En primer lugar, garantizar que los proveedores de primer nivel cumplan la lista es más fácil decirlo que hacerlo. Naturalmente, buscarán formas de apartarse de la lista cuando sea de su interés, por ejemplo, si pueden aumentar sus ganancias obteniendo un mejor precio de otro subcontratista o pueden obtener un descuento por volumen agrupando pedidos de varios clientes OEM. Además, tener una lista completa de proveedores aprobados puede facilitar a un proveedor de primer nivel construir un negocio que compita con su cliente OEM.
Sin embargo, a nuestro juicio, no tener una lista plantea mayores riesgos. Dejados a sus propios dispositivos, los proveedores de nivel superior probablemente conservarán la mayoría, si no la totalidad, de los ahorros de costos que obtienen de los niveles inferiores. Además, la falta de una lista puede hacer que sea mucho más difícil para un OEM cambiar de proveedor de primer nivel. El OEM entonces cambiaría no solo a una empresa sino a toda la cadena de suministro más allá de esa empresa. Además, cuando los OEM no tienen una lista de proveedores aprobada, la lealtad de los subcontratistas suele pasar al proveedor de nivel superior.
Incluso con una lista de proveedores aprobada, un OEM puede ponerse en riesgo si delega la gestión de proveedores de nivel inferior al proveedor de nivel superior, como descubrió un gran fabricante aeroespacial cuando dejó de comprar materias primas directamente para uno de sus proveedores de primer nivel. A continuación, ese proveedor desarrolló una estrecha relación con el proveedor de materias primas. Cuando la empresa aeroespacial quería cambiar a un nuevo proveedor de nivel superior y pidió a un candidato potencial que presentara una propuesta, el candidato se puso en contacto con el proveedor de materias primas para obtener una cotización de precios, y el proveedor filtró su palabra al proveedor de nivel superior. El resultado: El titular mantuvo deliberadamente su inventario de piezas terminadas para el fabricante aeroespacial tan bajo que el fabricante no pudo hacer la transición a otro proveedor.
Entonces, ¿cuál es la respuesta? Un OEM debe tener una lista, estar atento a que los proveedores la acaten tanto como sea posible y administrar directamente las relaciones con determinados proveedores de nivel inferior.
Cómo elegir
Empresas de mejores prácticas como Apple, Dell, HP, Honda, IBM, LGE y Toyota hacen lo que acabamos de aconsejar: han aprobado listas de proveedores, pero nunca renuncian por completo a las decisiones sobre los componentes y materiales de un producto a proveedores de primer nivel. Determinan cuidadosamente qué elementos deben originarse directamente y cuáles deben delegar totalmente. Estas son algunas pautas:
Mantener el control sobre los artículos que tienen el impacto más significativo en el costo total de los bienes vendidos.
Normalmente, el 20% de los artículos de la lista de piezas y materiales de un producto (la lista de materiales o BOMBA) representan el 80% del costo total. Un teléfono móvil estándar, por ejemplo, contiene dos o tres semiconductores y una pantalla LCD que representan más del 50% de su costo total de lista de materiales. Por lo general, incluso una reducción del 1% en el precio de tales artículos se traduce en ahorros considerables. Si las decisiones sobre comprarlas se entregan a un proveedor de primer nivel, es posible que se realicen cambios en la lista de materiales que no redunden en interés del OEM. Por ejemplo, ese proveedor podría intentar reemplazar una pieza clave por una que se utiliza en un producto de un OEM competidor, lo que podría ocasionar problemas: en tiempos de alta demanda, el proveedor de la pieza podría poner primero las necesidades del otro OEM.
Los proveedores de nivel inferior que atienden a una serie de mercados a menudo detectan cambios en la economía desde el principio y pueden advertir a los clientes sobre ellos.
Los fabricantes que mantuvieron el control sobre sus listas de materiales, desarrollaron un profundo conocimiento de los costos críticos en sus cadenas de suministro y mantuvieron selectivamente vínculos directos con proveedores de menor nivel pudieron reaccionar rápidamente cuando ocurrió la Gran Recesión. Llévate a LGE. En 2009, sus 18 equipos principales de productos básicos trabajaron con cerca de 300 proveedores de nivel superior e inferior para reducir los costos de una manera que todos consideraban justos, y encontraron ahorros de más de 6.000 millones de dólares. Una de esas colaboraciones dio lugar a la revelación de que los cables de alimentación de los productos de LGE eran más largos que los de la oferta de los competidores. Acortando los cordones y estandarizando su color (haciéndolos todos negros) ahorró $10 millones anuales. En otro caso, un equipo de LGE-QualComm descubrió cómo combinar en un chip funciones que anteriormente se habían realizado en múltiples chips, eliminando la necesidad de varios componentes.
Si LGE se hubiera limitado a imponer una reducción unilateral de precios a los proveedores de primer nivel, como hacen muchos fabricantes de equipos originales, nunca habría logrado ahorros tan grandes y probablemente habría alienado a los proveedores críticos de primer nivel.
Considere el potencial de innovación de un proveedor.
En los mercados emergentes en general y en la India, China y Taiwán en particular, el rápido crecimiento del número de graduados universitarios está generando una red de nuevos proveedores creativos. Pero los fabricantes de equipos originales que han externalizado las compras y recortan su propio personal de compras podrían no ser capaces de detectar a estos emergentes.
Es posible que las empresas que suministran tecnología importante no necesariamente tengan en cuenta los materiales de mayor costo para un producto.
Si un proveedor en particular se muestra prometedor, un OEM debería considerar la posibilidad de mantener el control sobre esa relación. Aunque esto puede parecer obvio, muchas empresas no lo hacen, principalmente porque se centran demasiado en cuestiones de fondo y muy poco en cómo los proveedores podrían ayudarles a innovar.
Los administradores deben recordar que los proveedores de tecnología importante tal vez no sean necesariamente los responsables de los artículos de mayor costo de la lista de materiales. Un ejemplo de ello es la tecnología de interfaz hombre-máquina (HMI), que hace que el funcionamiento de los productos sea más intuitivo. Hace cinco años, los proveedores que entregaban software y trabajo de diseño relacionados con HMI no representaban una parte significativa del costo total de un producto. Pero Apple, por ejemplo, consideró que las tecnologías HMI jugarían un papel estratégico en futuros productos, por lo que mantuvo relaciones estrechas con las empresas de ese ámbito. Eso fue prudente: las tecnologías HMI representan ahora más del 40% del costo total del iPad 2, según iSuppli, una empresa de investigación de mercado.
¿Cómo puede un OEM identificar a los ingeniosos proveedores de nivel inferior? Una forma es buscar proveedores que han tenido un éxito especial en la reducción del costo de lo que producen. Por lo general, los innovadores de costes también son innovadores tecnológicos. Otra es buscar proveedores que atienden a múltiples industrias y cuyos proveedores también atienden a varias industrias. Por lo general, están expuestos a una amplia diversidad de ideas.
Tener en cuenta el impacto ambiental y social de las partes, incluidos los procesos utilizados para producirlas.
Sugerimos que, además de utilizar listas de proveedores aprobadas, los OEM empleen una forma actualizada de análisis de valor al tomar decisiones de abastecimiento, incluidos los artículos que los proveedores de nivel superior podrán comprar por sí mismos. Tradicionalmente, el análisis de valor se ha centrado en mantener la funcionalidad de un producto al tiempo que reduce su costo. El nuevo análisis de valor sostenible se centra en mantener la funcionalidad y el costo de un producto mientras reduce sus efectos negativos sobre el medio ambiente.
Este tipo de análisis llevó a IKEA a aprender a diseñar y fabricar muebles a partir de madera con nudos, que en el pasado se consideraban residuos. El movimiento redujo el impacto ambiental de los muebles de IKEA y redujo significativamente su coste. Del mismo modo, LGE intercambió el metal utilizado por el panel posterior de sus televisores por un compuesto de plástico, lo que redujo el impacto ambiental, el peso y el costo de esos productos.
Manténgase cerca de los proveedores que puedan proporcionar información temprana sobre los cambios en la economía.
Estas también tienden a ser empresas que atienden a una amplia gama de industrias, como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC). En enero de 2009, LGE pasó por alto el proveedor de primer nivel Qualcomm y estableció un vínculo directo con TSMC, una de las fundiciones de chips más grandes del mundo. La preocupación de que Qualcomm no estuviera transmitiendo los ahorros de los precios de los chips en ese entonces bajando y la incertidumbre sobre lo que pasaría con la economía global ese año impulsó a Tom Linton, quien entonces era director de aprovisionamiento de LGE, a dar este paso. En el primer trimestre, LGE se enteró de que los pedidos de TSMC de un gran número de industrias estaban retomando, que su capacidad se estaba endureciendo y que los plazos de entrega estaban aumentando. Todos esos son indicadores de que la economía mundial iba a repuntar en 2009, antes de lo que muchos habían previsto. En respuesta, LGE se apresuró a negociar acuerdos con los proveedores y logró ahorrar costos antes de que aumentaran los precios. Atrapados desprevenido, un número de competidores no pudieron hacer lo mismo.
Un OEM puede forjar vínculos directos con proveedores de nivel inferior de varias maneras. Puede construir relaciones personales informales con los ejecutivos de los proveedores, incluso si no tiene contratos con esas empresas. Alternativamente, puede establecer un acuerdo formal. Honda of America y Toyota, por ejemplo, negocian contratos con determinados proveedores de nivel inferior y, a continuación, ordenan a sus proveedores de primer nivel que utilicen esos proveedores exclusivamente y ejecuten los términos. (Consulte la exposición «A Model Supply Chain».)
Una cadena de suministro modelo
Honda of America a menudo contrata directamente con proveedores clave de segundo y tercer nivel y luego pide a sus proveedores de primer nivel que reciban las piezas contratadas de esos proveedores. En esencia, Honda está pidiendo a los proveedores de primer nivel que gestionen esos proveedores para la calidad y la entrega, mientras que los gestiona en áreas relacionadas con el costo y la tecnología. El siguiente diagrama ilustra cómo funciona esto en la parte de la cadena de suministro del Honda Accord Center que se ha delegado a su empresa de ensamblaje de consolas. (Tenga en cuenta que los nombres de todos los proveedores han sido disfrazados para proporcionar anonimato.)
Este enfoque permite a Honda ser eficiente, pero mantener el control sobre los proveedores que tienen un impacto significativo en el costo y la calidad. Honda se protege contra riesgos con los proveedores de nivel inferior restante al exigir que la mayoría de ellos sean elegidos de su lista de proveedores aprobados.
Renovación de compras
Cambiar al enfoque de gestión de la cadena de suministro que hemos descrito puede requerir que los OEM cambien sus funciones de compra. Los fabricantes que redujeron radicalmente sus departamentos de compras cuando delegaron el abastecimiento pueden tener que expandirlos con el fin de manejar más relaciones. Es posible que necesiten complementar o reemplazar a las personas que sólo tienen conocimientos comerciales por personas que poseen habilidades analíticas y conocimientos profundos de los mercados de productos básicos. Y las empresas que han organizado sus funciones de compra en torno a relaciones comerciales particulares o tipos de productos básicos podrían tener que cambiar el enfoque de sus equipos para mantenerse al tanto de las tendencias tecnológicas, de oferta y demanda y de costos en sectores más amplios de productos básicos como los semiconductores, resinas de petróleo y plástico, y metales.
La transición hacia la gestión de determinados proveedores de nivel inferior constituye un cambio importante para los OEM que se han centrado predominantemente en los proveedores de nivel superior. Puede tardar de uno a dos años en lograrlo. Además de remodelar la función de compra, implica obtener el buy-in de las principales partes interesadas internas, como las divisiones de productos, el director de tecnología y el director financiero. (Dado que uno de los objetivos del enfoque es consolidar aún más las compras de productos básicos, se puede pedir a las divisiones de productos que comprometan determinados componentes o materiales.) Por todas estas razones, la compra necesitará el apoyo de los líderes de la compañía para vender el cambio.
Dado que van a perder energía, los proveedores de primer nivel naturalmente no estarán satisfechos con el nuevo arreglo y pueden resistirse a él. Así que otro desafío es mantener la paz y persuadirlos de que al permitir que el OEM sea más competitivo y venda más productos, también se beneficiarán a largo plazo.
A pesar de que implementar el nuevo enfoque multinivel no es fácil, los OEM no tienen otra opción que abrazarlo. En una época en la que las presiones para reducir continuamente los costos y mantenerse al tanto de las tendencias en tecnología y sostenibilidad son cada vez más intensas día a día, es esencial. La realidad es que un OEM simplemente no puede delegar la responsabilidad de mantenerse competitivo en sus proveedores de primer nivel. Debe controlar su propio destino.
— Escrito por Thomas Y. Choi Thomas Y. Choi Tom Linton
