No deje que los gerentes perezosos ahuyenten a sus mejores jugadores

La dirección no es fácil y hoy en día se necesita un esfuerzo para desarrollar y retener una fuerza laboral altamente motivada. Cuando surjan problemas de retención, los líderes de la organización deberían considerar si la perezosa gestión está contribuyendo al problema. Cuando los empleados están desconectados, en lugar de preguntarse qué les pasa, los líderes deberían empezar por considerar la posibilidad de que la dirección esté haciendo algo mal. Tras abrir sus mentes a esta posibilidad, los gerentes pueden determinar si es así mediante la recopilación de datos. Por ejemplo, las «encuestas de pulso» rápidas y frecuentes pueden resultar útiles para controlar la opinión de los empleados con respecto a su propio trabajo y al trabajo que desempeña la dirección. Los directivos tienen que dar el incómodo y esforzado paso de recopilar pruebas de otras personas para informar de lo que pueden hacer para volver a contratar a sus empleados. Los que estén dispuestos a hacer el esfuerzo descubrirán que hay avances continuos en la práctica y el estudio de la gestión que ofrecen un conjunto cada vez mayor de herramientas para diagnosticar y abordar los desafíos de retención de los empleados.

••• Mucha gente cree que ser un buen entrenador solo requiere sentido común y que, por lo tanto, es fácil serlo. Si esto fuera cierto, los buenos directivos serían algo habitual en todos los niveles de más organizaciones y, como resultado, el compromiso y la retención de los empleados serían altos. Sin embargo, solo el 13% de los trabajadores del mundo son[comprometido en el trabajo](https://www.gallup.com/workplace/238079/state-global-workplace-2017.aspx), y las tasas de rotación de los empleados en los Estados Unidos son de [Máximo de 17 años](https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-09-11/job-openings-in-u-s-increased-in-july-to-record-6-94-million). Como sugieren estas estadísticas, o la mayoría de los directivos carecen de sentido común o una buena gestión es, de hecho, todo un desafío en la práctica. Como científicos sociales que estudian el comportamiento organizacional, sabemos que, incluso en teoría, ser un buen gerente y retener a los empleados es difícil. De hecho, los investigadores han intentado entender cómo cultivar una fuerza laboral feliz y productiva[durante más de 100 años](http://psycnet.apa.org/record/2017-03590-001). Si tenemos en cuenta este cuerpo de trabajo, es evidente que hay una multitud de factores que influyen en la retención de los empleados. Tanto en la teoría como en la práctica, atraer y retener a los empleados es una tarea compleja y se necesita mucho trabajo para hacerlo bien. Cuando los directivos adoptan la visión del «sentido común» de la dirección, ven poco valor en esforzarse cuando se trata de dirigir sus equipos. A su vez, se convierten en directivos perezosos. Como se explica a continuación, hemos observado al menos dos síntomas asociados a la pereza en la dirección: 1) la tendencia de los directivos a culpar a los empleados del bajo rendimiento y la rotación, y no a sí mismos o a la organización, y 2) la tendencia de los directivos a buscar soluciones rápidas a los complejos problemas de retención. Los psicólogos han reconocido desde hace tiempo que las personas suelen sobreestimar el papel de la personalidad y subestimar el poder de la situación a la hora de moldear el comportamiento humano. Cuando los directivos se vuelven perezosos, tienden a hacer esto[error de atribución fundamental](https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2018/09/cognitive-bias/565775/) con más frecuencia y a mayor escala, creyendo que los empleados actúan como lo hacen por lo que son. Al culpar a los empleados por los problemas de rendimiento o retención, los directivos perezosos se liberan de hacer el arduo trabajo de tener en cuenta cómo su propio estilo de gestión afecta a la satisfacción, el rendimiento y la rotación de los empleados. Además, como los directivos perezosos creen que una buena gestión es simple, cuando las cosas van mal, se sienten atraídos por soluciones simples que sean fáciles de encontrar. Por ejemplo, cuando la retención de los empleados se convierte en un problema, los directivos perezosos pueden sugerirle rápidamente aumentos salariales o bonificaciones como antídoto, una solución costosa que puede no abordar los problemas subyacentes. Las últimas modas de la dirección también pueden resultar más atractivas para los directivos perezosos. De hecho, el enorme volumen y la disponibilidad de soluciones a los problemas de participación y retención de los empleados a través de blogs, libros, podcasts y otras fuentes son mayores que nunca, y la realidad es que gran parte de ellas se dirigen a directivos perezosos que buscan soluciones rápidas. A pesar de que la mayoría de los directivos se dan cuenta de que sus empleados quieren que se les trate de manera justa, que tengan un trabajo significativo, que tengan una sensación de logro, etc., la medida en que los empleados sientan que estas necesidades están siendo satisfechas puede[varían a diario](https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/02678373.2018.1445670?casa_token=3OQBsEaEhSEAAAAA:IKYqpLqrdc50Xo12vNfwUVYP_Z6vSknnC_wn_a46ryOvPCTeW_-kQOs1mwsVvz5e747kU2ZgqUBG). Por lo tanto, la gestión esforzada exige que los líderes sean más reflexivos y persistentes a la hora de entender por qué sus empleados están pensando en marcharse y qué tiempo, energía y otros recursos se necesitan para aumentar su compromiso. Dado que incluso los buenos directivos pueden caer a veces en esta trampa, ¿qué puede hacer si usted y su equipo directivo dan señales de una dirección perezosa? En primer lugar, cuando los empleados están desconectados, en lugar de preguntarse qué les pasa, los gerentes deberían empezar por considerar la posibilidad de que la dirección esté haciendo algo mal. Tras abrir sus mentes a esta posibilidad, los gerentes pueden determinar si es así mediante la recopilación de datos. Por ejemplo, rápido y frecuente»[encuestas de pulso](https://www.wsj.com/articles/more-bosses-use-short-frequent-polls-to-measure-morale-1417550446)» puede resultar útil para controlar lo que piensan los empleados con respecto a su propio trabajo y el trabajo que desempeña la dirección; del mismo modo, las herramientas de desarrollo personal, como [Reflejó el mejor ejercicio personal](/2005/01/how-to-play-to-your-strengths), una herramienta que ayuda a las personas a entender y aprovechar sus talentos individuales, puede proporcionar a los líderes comentarios que les ayuden a utilizar sus puntos fuertes de manera más eficaz. En resumen, los directivos tienen que tomar la incómoda e intencionada medida de recopilar pruebas de otras personas para informar de lo que pueden hacer para volver a comprometer a sus empleados. La buena noticia es que simplemente haciendo saber a los empleados que un gerente está dispuesto a trabajar duro y a hacer cambios significativos, algunos empleados se sentirán más apoyados y [inclinado a quedarse](http://psycnet.apa.org/record/2002-01666-015). En segundo lugar, los directivos que estén dispuestos a hacer el esfuerzo descubrirán que hay avances continuos en la práctica y el estudio de la gestión que ofrecen un conjunto cada vez mayor de herramientas para diagnosticar y abordar[desafíos de retención de empleados](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0090261617301833?via%3Dihub). No todas las herramientas se ajustan al estilo de un gerente determinado y a las circunstancias de la organización. Por lo tanto, los buenos directivos no solo deben aprender continuamente, sino que también deben tener la disciplina necesaria para comprobar si los consejos que reciben, incluso si se basan en pruebas sólidas y en las mejores prácticas, se aplican a su equipo. Puede ser útil, entonces, que los gerentes se vean a sí mismos como científicos del comportamiento y se sientan cómodos [pruebas piloto](/2014/10/experiment-with-organizational-change-before-going-all-in) cambios centrados en la retención antes de implementarlos por completo. Por ejemplo, antes de dar a los empleados comentarios de los clientes en orden[para avivar su motivación prosocial](/2011/06/how-customers-can-rally-your-troops) — es decir, su interés por ayudar a los clientes por motivos altruistas y desinteresados. Una prueba con un subgrupo de empleados puede proporcionar pruebas de si mejorará las actitudes y el rendimiento de los empleados y, de ser así, en qué medida. Afortunadamente, hay [recursos](https://scholar.harvard.edu/people_analytics/home) disponible para los directivos que deseen obtener más información sobre la «analítica de personas» y cómo utilizarla para mejorar sus organizaciones. Por último, cuando surjan problemas de retención, los líderes de la organización deberían considerar si la pereza de la dirección está contribuyendo al problema. Si los directivos se limitan a seguir las mociones en lo que respecta al compromiso y la retención de los empleados, podría indicar que les falta el tiempo, los recursos y la motivación necesarios para hacer más. Dado que una gestión esforzada requiere energía a corto plazo, pero no da sus frutos hasta el futuro, algunos directivos renuncian a sus responsabilidades con sus empleados porque se centran demasiado en cumplir los objetivos a corto plazo. Para desalentar a la dirección perezosa, los directivos deben recibir el apoyo, los incentivos y la dirección necesarios para motivarlos a dedicar tiempo y energía a gestionar sus equipos de forma más activa. Además, en lugar de culpar a los directivos perezosos por los problemas de retención, los líderes deberían analizar detenidamente sus procesos de selección y ascenso para determinar por qué estas personas ocuparon puestos directivos en primer lugar. Si lo ascendieron a gerente porque tienen excelentes habilidades técnicas, puede que se hayan convertido en un entrenador perezoso porque los alejaron de qué[lo hacen mejor](/2018/03/research-do-people-really-get-promoted-to-their-level-of-incompetence). Si los procesos de ascenso directivo no se centran en identificar a las personas que tienen más probabilidades de aceptar el desafío de gestionar bien, la dirección perezosa puede extenderse por toda la organización. La gestión no es fácil y hoy en día se necesita mucho más que sentido común para desarrollar y retener una fuerza laboral altamente motivada. Al abandonar la mentalidad de «solo sentido común» asociada a la perezosa dirección, los directivos pueden aprender cómo sus acciones influyen en los empleados, dejar de buscar soluciones fáciles y dedicarse a la reflexión y el esfuerzo que no son comunes en demasiados lugares de trabajo.