No deje que la jerarquía sofoque la innovación

Gran parte de los conocimientos necesarios para la innovación provienen de la base de la organización. Sin embargo, muchos empleados que no son de dirección consideran que la innovación está fuera del ámbito de sus puestos de trabajo. Incluso cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas tácitas de la organización lo desalientan. El sesgo de autoridad (la tendencia a sobrevalorar las opiniones de los más altos niveles de la jerarquía e infravalorar las opiniones de los más bajos) se convierte con el tiempo en una deferencia exagerada hacia la cadena de mando. Liberar la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera idea, la meritocracia, en la que se hagan más agnósticas en cuanto al título, el cargo y la autoridad y debatan realmente las cuestiones en función de sus méritos? ¿Cómo lo logran? planicidad cultural: ¿una condición en la que la distancia de potencia no restrinja el flujo de información? El autor presenta tres medidas prácticas que los líderes pueden tomar para neutralizar los prejuicios de autoridad, adoptar la planicidad cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba.

••• En el deporte de equipo de la innovación, la calidad de la interacción entre los compañeros de equipo regula la velocidad del descubrimiento. Si un equipo está sano, el patrón de intercambio será fluido, sincero y lleno de energía. Si no es saludable, el equipo se retirará al silencio,[amabilidad superficial](/2021/06/the-hazards-of-a-nice-company-culture), o alguna combinación de las dos. Gran parte de los conocimientos necesarios para la innovación provienen de la base de la organización, es decir, del conocimiento local. Sin embargo, muchos empleados que no son de dirección consideran la innovación[fuera del ámbito](/2011/12/innovation-is-everyones-job) de sus trabajos. Incluso cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas tácitas de la organización lo desalientan. La presión por ejecutar y eliminar la variación supera la motivación para innovar e introducir la varianza. Por ejemplo, un empleado de una gran organización de atención médica me dijo: «Si es nuevo en esta organización, tiene que escuchar durante un año antes de que la organización lo escuche». Esa es una barrera cultural de entrada que silencia a un equipo y ahoga la innovación. Si se perpetúa esa norma, toda la organización se verá obstaculizada en su producción creativa. En mis investigaciones con cientos de equipos durante la última década, he identificado una barrera cultural que, quizás más que ninguna otra, frena la innovación en sus primeras etapas: el sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones de los más altos niveles de la jerarquía e infravalorar las opiniones de los más bajos y, finalmente, se convierte en una deferencia exagerada hacia la cadena de mando. Las organizaciones tienden a dar más credibilidad a las ideas, sugerencias o puntos de vista basados en la fuente más que en el fondo. De hecho, la fuente se convierte en un sustituto de la sustancia, ya que es razonable esperar más competencia a medida que ascendemos en la jerarquía. Pero esto crea desincentivos naturales para los que están en la parte inferior para[alcen la voz](/2020/10/to-foster-innovation-cultivate-a-culture-of-intellectual-bravery). Cuanto mayor sea la distancia de potencia, mayor será el riesgo percibido de alzar la voz. Por lo tanto, cuanto más grande sea la posición, más raros serán los comentarios. Liberar la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera idea, la meritocracia, en la que se hagan más agnósticas en cuanto al título, el cargo y la autoridad y debatan realmente las cuestiones en función de sus méritos? ¿Cómo lo logran? _planicidad cultural_: ¿una condición en la que la distancia o la estructura de poder no restrinjan la colaboración o el flujo de información? Estas son tres medidas prácticas que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad, adoptar la planicidad cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba. ## Otorgue derechos de participación irrevocables. En primer lugar, comprenda la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en el debate, el análisis y la promoción de ideas, temas y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o una persona para tomar una decisión sobre una idea, un tema o una pregunta. Deje claro a los miembros nuevos y actuales del equipo que los derechos de participación están incluidos en todas las funciones. He aquí cómo: En primer lugar, aclare la diferencia entre los derechos de participación y los derechos de decisión. En segundo lugar, reconozca que en el pasado, los derechos de participación se concedían a menudo en función de criterios como la antigüedad, el tiempo en el grado, el título, la experiencia y el estatus formal. Explique que su equipo no está de acuerdo con esta norma y que todos los empleados tienen derechos de participación irrevocables, siempre que demuestren respeto, comprensión básica del contexto y buena fe. En tercer lugar, dé oportunidades a los miembros del equipo para que ejerzan sus derechos de participación en función de los temas, preguntas o posibles líneas de acción relevantes y, a continuación, invite explícitamente a todos los miembros del equipo a que intervengan. Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Muchas organizaciones están plagadas de prejuicios implícitos, lo que restringe los derechos de participación de los empleados nuevos o subrepresentados y marginados. En términos prácticos, esto significa que los empleados de estos grupos pueden necesitar tranquilidad y esfuerzos adicionales para crear seguridad psicológica en el proceso. Puede que tarden en responder, pero cuando vean que la igualdad de acceso a la participación en el proceso es justa y coherente, optarán poco a poco. Por último, cultive la expectativa de que la innovación esté integrada en todas las descripciones del puesto. Refuerce que la innovación es principalmente un proceso social que se basa en la colaboración. ## Practique la investigación exploratoria. El status quo se arraiga con el tiempo a medida que nuestras ideas al respecto se endurecen hasta convertirse en dogmas y nos apegamos a él. Pero la homogeneización del pensamiento es el enemigo de la innovación. La innovación, por su propia naturaleza, es disruptivo del status quo, por lo que desafiarla es un comportamiento muy vulnerable. Como conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados detectan cuidadosamente las amenazas antes de iniciar una investigación exploratoria y, potencialmente, desviarse del status quo. Además, tenga en cuenta que, para la mayoría de las personas, evaluar el rendimiento en función de los datos es más seguro que explorar las posibilidades en función de suposiciones y predicciones. Entonces, ¿cómo supera las molestias asociadas con la exploración? Practique el disruptivo orden de preguntas. Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner las cosas en marcha y acelerar la innovación de abajo hacia arriba: - Primero, pregunte: «¿Por qué?» ¿Por qué lo hacemos así? - En segundo lugar, pregunte: «¿Y si?» ¿Y si lo probamos en su lugar? - En tercer lugar, pregunte: «¿Cómo?» ¿Cómo podríamos hacerlo de otra manera? Asegúrese de que el proceso no juzgue. Genere e idee sin editar, criticar, limitar ni censurar. Por último, una vez que enseñe el disruptivo orden de preguntas, no espere que el proceso se ejecute solo. Su equipo necesita practicar. La mejor manera de desarrollar la habilidad es organizar una serie de sesiones de secuencias de preguntas disruptivas con su equipo con los temas asignados. Por ejemplo, hace poco trabajé con un equipo de marketing que celebró una sesión para abordar su proceso de generación de clientes potenciales. La líder tuvo cuidado de modelar el proceso de tres pasos y eliminar todos los incentivos que pudieran motivar a los miembros de su equipo a guardar silencio o ser amable superficialmente. El diálogo fue contundente, pero honesto y respetuoso. ## Normalice la disidencia constructiva. Por último, para que los empleados desarrollen habilidades en todas las disciplinas complementarias, como la ejecución y la innovación, y alternen sin problemas entre ellas, normalice la disidencia constructiva. Los miembros del equipo deben tener permiso explícito, e incluso la obligación, de estar en desacuerdo. La idea que hace que los empleados se mantengan alejados de la innovación es más o menos así: «La innovación requiere exploración, la exploración lleva al fracaso, el fracaso lleva al castigo. Guardaré silencio». Recuerde que el silencio es caro para las organizaciones. Impulsa la excelencia y marca el comienzo de la mediocridad. Cuando no es seguro, la gente juega a lo seguro. Entonces, ¿cómo se normaliza la disidencia? ### Critique sus propias ideas y decisiones en público. Piense en voz alta con su equipo y haga agujeros en público en su propia forma de pensar y comportamiento. Invite a otras personas a unirse a usted. Por ejemplo, una líder le dijo a su equipo: «Como sabe, mis huellas dactilares están en todas partes en esta decisión. Es mío, pero aquí estamos seis meses después y parece que he tomado la decisión equivocada. Necesito su ayuda para pensarlo bien». ### Celebre la disidencia e invite a más. Los momentos más importantes de la verdad en la formación cultural tienen lugar cuando un miembro del equipo asume un riesgo interpersonal «en el escenario». En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la impopular opinión de que una propuesta de decisión era una mala idea. Creando una ola de planicidad cultural, el líder del equipo respondió: «Eso es fantástico. Me entusiasma saber por qué se siente así». Luego escuchó con atención y solicitó más puntos de vista disidentes. ### Inyecte empatía. Nunca es un proceso puramente intelectual, la disidencia suele estar cargada de emoción. En su raíz, la disidencia suele ser un enfrentamiento intelectual. Sin embargo, al otro lado de la opinión hay un ser humano que viene a la mesa con una mezcla de confianza y miedo. La gente saca conclusiones diferentes a partir de los mismos conjuntos de datos todo el tiempo, y por eso es difícil. Puede decirle a la gente que mantenga sus opiniones a la ligera, pero rara vez funciona hasta que llegan a entender los puntos de vista alternativos con empatía. La empatía es una curiosidad compasiva por el viaje de otra persona desde los datos hasta las conclusiones. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hacían? ¿Qué les importa y por qué? Por último, ¿cómo llegaron a sus conclusiones? Inyectar empatía a la discusión puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera. ### . . . Recuerde que la innovación de abajo hacia arriba se basa en la circulación del conocimiento local y la circulación del conocimiento local se basa en la planicidad cultural. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstruirá esa circulación. Crear planicidad cultural y dar rienda suelta a la innovación de abajo hacia arriba, conceder derechos de participación irrevocables, practicar la investigación exploratoria y normalizar la disidencia constructiva.