No deje que el trabajo en equipo se interponga en el camino de la agilidad

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El trabajo en equipo efectivo nunca ha sido más importante de lo que es hoy, ya que las organizaciones se enfrentan a una economía extremadamente volátil con importantes amenazas comerciales. La sabiduría prevaleciente nos haría usar el trabajo en equipo tanto como sea posible para enfrentar estos desafíos de frente. La teoría es que trabajar en equipos, especialmente aquellos con diferentes habilidades y antecedentes, genera innovación, permite agilidad y conduce a mejores resultados. Sin embargo, nuestra investigación reciente sugiere que maximizar el trabajo en equipo a menudo no da los resultados que esperamos; de hecho, en algunos casos, los socava.

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La realidad es que el trabajo en equipo productivo y la colaboración son difíciles de lograr. Reunir a personas con experiencia diversa puede potencialmente estancamiento en lugar de innovación de combustible, especialmente cuando se responde a una necesidad urgente. Por no hablar de lo más grande, tensiones estructurales que a menudo dejan a los miembros del equipo a jugar por posiciones, tomar el poder y retener información para proteger su territorio.

Esto no quiere decir que debamos tirar el trabajo en equipo por completo. Por el contrario, creemos que se necesita un cambio de mentalidad sobre la mejor manera de implementarlo para lograr la agilidad y resiliencia que son vitales para sobrevivir a través de Covid-19 y prosperar más allá.

En lugar de maximizar el trabajo en equipo, nuestra investigación sobre lo que distingue a las organizaciones ágiles sugiere que necesitamos tamaño correcto Eso. Esto significa considerar qué forma y cuánto trabajo en equipo se necesita en cada etapa de un proyecto para hacerlo de manera eficiente y efectiva. Retizar el trabajo en equipo requiere seleccionar juiciosamente a las personas adecuadas para contribuir, en el momento adecuado.

Aunque este enfoque puede parecer inicialmente en conflicto con objetivos de inclusión, consideración y respeto, cuando se hace bien, puede mejorar esas cosas. Involucrar a otros cuando son necesarios, a diferencia de por defecto, es en realidad más considerado y respetuoso de las muchas personas que sufren de sobrecarga del proyecto y agotamiento. La corrección de tamaño no se trata de minimizar la inclusión. Se trata de cambiar el «trabajo en equipo» de un palabra de moda a una práctica optimizada que crea conexiones perfectas para toda la empresa.

Creemos que las organizaciones que dominan el dimensionamiento tendrán mayores posibilidades de éxito en este nuevo entorno empresarial. Las empresas más ágiles lo hacen usando tres prácticas basadas en pruebas:

Definir qué tipo de trabajo en equipo debe tener lugar.

Diferentes etapas de trabajo requieren diferentes tipos de trabajo en equipo. Por ejemplo, completar con éxito las tareas en la etapa inicial de producción de una nueva iniciativa implica actividades y requisitos que difieren de los necesarios en la etapa final. No existe una definición talle único cómo se ve el «buen trabajo en equipo» a lo largo de un solo proyecto. Más no siempre es mejor, y a veces, menos o incluso ninguno es lo mejor. Es útil pensar en el trabajo en equipo en cuatro grandes categorías:

1. A veces el trabajo en equipo no es más que un entrega. En este caso, el trabajo de cada persona es en su mayoría independiente, pero en el momento correcto, una persona necesita pasar información o recursos a otra para completar una tarea. Este tipo de trabajo en equipo se basa en una comunicación y coordinación claras para ayudar a todos los involucrados a entender lo que se necesita y cuándo. Un buen ejemplo es cuando diferentes unidades de negocio dentro de una empresa proporcionan resultados financieros mensuales al departamento de finanzas corporativas, que luego los consolida en un informe financiero mensual para el equipo ejecutivo y los miembros de la junta.

2. Otros proyectos requieren trabajo sincronizado. Esto es cuando dos o más equipos separados (o colaboradores individuales) realizan la misma rutina, pero deben permanecer coordinados en su trabajo para lograr un resultado exitoso. Un ejemplo es un equipo de ventas regional. Cada miembro prospecto, cierra y administra a sus propios clientes utilizando el mismo proceso. Mientras que cada persona trabaja de forma independiente, la suma del trabajo de todos determina el éxito del equipo regional

3. En algunos casos, un proyecto requiere trabajo coordinado. Las personas desempeñan funciones independientes que se impactan entre sí. Un ejemplo son los heroicos equipos de atención crítica que manejan la crisis del COVID-19. Estos equipos están formados por diferentes especialistas — médicos, farmacéuticos, dietistas, terapeutas respiratorios y enfermeras — cada uno de los cuales realiza sus propias tareas claramente definidas para lograr un resultado en equipo.

4. Por último, algunos proyectos requieren verdaderamente trabajo interdependiente, que es la forma más compleja de trabajo en equipo. Un ejemplo es traer al mercado un nuevo producto o innovación. Personas con diferentes habilidades se unen para resolver un nuevo problema. La estructura del equipo suele ser flexible y tiende a adoptar una forma más concreta a medida que se resuelve el problema. Como tal, las personas deben ajustar sus funciones y responsabilidades sobre la marcha para abordar situaciones impredecibles y comunicarse a través de ellas. Un ejemplo es un con el que hablamos en Scripps Research. Los miembros fueron encargados de evaluar si su programa centrado en el desarrollo de dispositivos de detección de salud podría ser rediseñado para probar los casos de Covid-19. A diferencia de los otros equipos de Scripps, que usan libros de jugadas bien definidos y tienen roles estrechos, este nuevo proyecto requirió reunir a un grupo de personas que usan muchos sombreros y lanzan según sea necesario.

A veces el trabajo de un equipo encaja fácilmente en una categoría. Pero más a menudo, especialmente para los equipos involucrados en el trabajo de conocimiento, la innovación y el reposicionamiento de su negocio, esto no es cierto. Lo que significa «buen trabajo en equipo» puede cambiar de proyecto a proyecto e incluso dentro de los proyectos a medida que evolucionan.

Teniendo en cuenta esto, los líderes de una organización pueden utilizar las categorías anteriores para ayudar a desarrollar una comprensión compartida de qué tipo de trabajo en equipo debe realizarse y cuándo, incluyendo exactamente quién necesita colaborar, en qué configuración y por qué. Esta práctica obliga a quienes entregan tareas a pensar en el trabajo en equipo como algo más allá de «trabajar juntos». En cambio, les pide contextualizar lo que significa un buen trabajo en equipo en una situación determinada.

Simplifique y luego simplifique un poco más.

El trabajo en equipo es un ejercicio de simplicidad. Para resolver problemas y superar los desafíos empresariales, los líderes necesitan encontrar un equilibrio entre involucrar a aquellos cuya contribución es vital y eliminar con valentía a las personas y los procesos que frenan el trabajo. Esto requiere distinguir lo que se debe tomar como trabajo individual frente a lo que requiere un esfuerzo de equipo. Para algunos, esto podría significar la puesta del sol que se actualiza en lugar de un correo electrónico o asignar el problema a dos personas que pueden resolverlo en lugar de dividirlo entre los seis miembros de un equipo.

Una estrategia de simplificación que hemos visto funcionar bien es que los líderes pidan a un individuo que llegue lo más lejos posible recopilando información y creando planes o proyectos de materiales al comienzo de un proyecto. La justificación de este enfoque se basa en la idea de que es más eficiente para una persona crear un borrador que otros puedan revisar que para varias personas intentar crear un borrador juntos. A medida que el proyecto evoluciona, el líder y el miembro del equipo asignado deciden si se necesita la aportación de otros y cuándo, planificando cuidadosamente qué preguntar y cómo manejar los comentarios que reciben.

Sin embargo, al igual que no hay una sola manera de definir «buen trabajo en equipo», no existe una estrategia única para simplificarlo. La estrategia que ofrecemos arriba funciona cuando una persona puede, de hecho, producir un plan inicial solo, como suele ser el caso con una entrega o un trabajo sincronizado. Esta estrategia funciona menos bien cuando se necesitan diferentes tipos de experiencia desde el principio, como en el caso del trabajo interdependiente.

La clave para definir la mejor estrategia para un equipo determinado consiste en tomar algunos pasos estructurados:

• Analizar los requisitos de trabajo en función de las cuatro categorías anteriores para determinar qué tipo de trabajo en equipo se necesita o si no se necesita ninguno.
• Decida qué debe hacer quién antes de convocar a su equipo. Su principio rector es asegurarse de que el tiempo de la gente no se pierda. Pregúntate a ti mismo: ¿Quién debería participar, por qué y cuándo?
• Revise su proceso regularmente. Si algo no agrega valor, elimínalo. Por ejemplo, si tres personas están trabajando en una tarea que uno o dos pueden lograr con la misma facilidad, reduzca el número de miembros del equipo involucrados. Si una reunión está programada para una hora pero todo está cubierto en 30 minutos, finalice la reunión. Si usted tiene la autoridad para tomar una decisión, obtenga información de las partes interesadas necesarias, en lugar de esperar a que todo el grupo intervenga.

Dé permiso a la gente para decir «no».

Hoy en día, estamos experimentando un cambio tan rápido que los líderes no pueden garantizar personalmente que cada instancia de trabajo en equipo sea adecuada. Esta es la razón por la que los empleados deben entender de manera similar cómo aplicar el enfoque. Encendiendo un cambio de comportamiento necesario entre los miembros del equipo puede requerir comunicaciones claras, simples e incluso impactantes para captar la atención de la gente y provocar un replanteamiento.

¿Cómo pueden empezar los líderes?

• Ponga en marcha el proceso dando a los miembros del equipo permiso explícito para decir «no» al trabajo en equipo cuando sientan que está agregando complejidad, confusión o ineficiencia innecesarias.
• Los líderes deben desafiarse continuamente a sí mismos y a sus equipos a considerar cuidadosamente cuánto y qué tipo de trabajo en equipo se necesita para el desempeño efectivo de la tarea en cuestión y cómo esto puede cambiar en las diferentes etapas del trabajo. Recuerde que cada persona en un equipo debe estar desempeñando un papel claro, valioso y necesario. Si hay espacio en un equipo para que las personas sean perezosas y no contribuyan, entonces también hay personas en el equipo y el número debe reducirse.
• Reforzar y solidificar la importancia de ajustar el tamaño llamando y discutiendo ejemplos reales de cómo decir «no» al trabajo en equipo ha ayudado al equipo a lograr un rendimiento más ágil y efectivo. Esto ayudará a los miembros del equipo a desarrollar una comprensión más consciente y juiciosa del trabajo en equipo y cómo se puede aplicar.

En un momento en que ya enfrentamos desafíos significativos, añadir aún más requisitos para el cambio puede parecer mal cronometrado y mal aconsejado. Pero lograr la agilidad y la resiliencia que su empresa necesita para recuperarse depende de evitar la disfunción y las ineficiencias que el trabajo en equipo conlleva con frecuencia. Saber cómo trabajar en equipo correctamente y empezar a enseñarlo ahora es imperativo para su éxito y su capacidad de prepararse para lo que venga después.

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— Elaine Pulakos Robert B. (Rob) Kaiser Via HBR.org