No contrates al CEO equivocado

La idea en resumen

Todo el mundo sabe que los líderes adecuados pueden hacer o deshacer una empresa. Y nadie quiere despedir a un director ejecutivo y buscar a otro. Entonces, ¿por qué tener un tercio de Fortuna ¿100 empresas reemplazaron a sus directores ejecutivos desde 1995? ¿Y por qué se nombran jefes ejecutivos después de 1985? tres veces más probabilidades de ser despedidos que los nombrados antes de 1985?

La hipercompetencia, la volatilidad del mercado y las fusiones de miles de millones de dólares empeoran Agitación del CEO. Pero el subyacente culpable es la forma contraproducente en que las juntas seleccionan a los líderes. Escogen a las personas equivocadas porque no entienden qué es el liderazgo real ni cómo encontrarlo.

La mayoría de los consejos de administración, y muchos otros que contratan gerentes de alto nivel, buscan cuantificable evidencia de las capacidades de los candidatos: aumento del precio de las acciones, recorte de gastos, magia de marketing. Pero real el liderazgo es más nebuloso: es la capacidad de mover corazones humanos— enlistar y dinamizar seguidores dedicados y crear otros líderes en el proceso; proporcionar significado, confianza y valores.

Debido a que los tableros no pueden medir estas cualidades, no las buscan ni hablan de ellas durante el proceso de búsqueda. (Cómo hacer mides la visión, la inspiración y la convicción?) Así que contratan a los ejecutivos equivocados. Ellos, sus desventurados nombrados y sus empresas pagan el precio.

La idea en la práctica

Para contratar el derecha líderes:

1. Crear una definición compartida de liderazgo—primero.

• Pida a los miembros del consejo que escriban lo que creen que significa el liderazgo a la luz de los desafíos de la empresa.
• Lea las declaraciones en voz alta y, a continuación, trabaje hacia una definición unificada.
• Si esa definición compartida no contiene nada sobre la capacidad de mover los corazones humanos, sigue hablando.

2. Resolver conflictos estratégicos y políticos entre los miembros del consejo. El abandono de los directores generales suele surgir directamente de conflictos no resueltos dentro de las juntas directivas. Por lo tanto:

• Resuelve y resuelve agendas ocultas, visiones del mundo diferentes y desacuerdos tácitos sobre el propósito y la estrategia corporativos. Cuando estos conflictos se agraven, las juntas directivas buscan ejecutivos que sean constructores de consenso o que fomentan el consenso, no líderes.
• Reemplazar a los miembros del consejo de administración cuyas agendas personales entran en conflicto con el bienestar de

3. Mida las cualidades blandas de los candidatos. Para evaluar la integridad y otros atributos más nebulosos:

• Entreviste a los superiores, compañeros e informes directos de los candidatos.
• Haga preguntas como «¿Inspira y da energía a otros para que cambien? ¿De verdad escucha? ¿Entregará mensajes duros humanamente? ¿Qué tan cómodo se siente compartiendo información, elogios y recursos?»

4. Ten cuidado con los candidatos que actúan como directores ejecutivos. Evita soñadores demasiado glamorosos y carismáticos con egos inflados. Busque candidatos con un historial medible de creación de seguidores dispuestos y otros líderes.

5. Reconozca que los verdaderos líderes son amenazantes. Los miembros de la junta que tienen la intención de preservar el statu quo pueden sentirse amenazados por personas ajenas que cambiarán las cosas y motivarán a otros a cambiar.

6. Sepa que los herederos internos no suelen ser evidentes. Nadie debería heredar un puesto de CEO. Estadísticamente, el antiguo número dos no hacer grandes directores ejecutivos.

7. No te apresures a juzgar. Tenga cuidado con los candidatos con planes detallados para «cambiar las cosas» y centrarse en las minucias operativas. En su lugar, busque a aquellos con una perspectiva amplia y a largo plazo; convicciones sobre la dirección estratégica de la empresa; una filosofía gerencial clara; y talento para impulsar a toda la organización hacia el cambio.

En 1997, Ronald LeMay duró menos de cien días como CEO de Waste Management Corporation. Contratada en 1998, Gregory Wolf no cumplió dos años como CEO de Humana. Tampoco lo hizo el ex CEO de Toys R Us, Robert Nakasone, quien llegó también en 1998 y se fue sin ceremonias 18 meses después. Y, hace poco, a M. Douglas Ivester le mostraron la puerta de Coca-Cola mientras la tumba de Roberto Goizueta, su predecesor como CEO, todavía estaba caliente.

Estas historias, y muchas otras como ellas, se suman a algo que llamamos «rotación de CEO», una tendencia, según las últimas investigaciones, que es más que una serie de titulares. Un estudio reciente realizado por Rakesh Khurana, profesor de la Escuela Sloan del MIT, por ejemplo, muestra que los directores ejecutivos nombrados después de 1985 tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que los directores ejecutivos nombrados antes de esa fecha. Del mismo modo, el Center for Executive Options (una división de la consultora Drake Beam Morin con sede en Boston) descubrió que un tercio de los Fortuna 100 empresas han sustituido a sus directores ejecutivos desde 1995. Ciertamente, algo de eso se puede atribuir a «causas naturales», pero no a todas.

Sin duda, una serie de factores complejos están implicados en la vida media decreciente del mandato ejecutivo: hipercompetencia, volatilidad de la era de Internet, turboglobalismo y fusiones de miles de millones de dólares. Y algunos podrían incluso argumentar que la reciente serie de renuncias forzosas y ejecuciones públicas de directores ejecutivos es una señal positiva. Se dice que los directores están haciendo su trabajo protegiendo los intereses de los accionistas.

No estamos convencidos. Hemos estado examinando la evidencia en torno a las recientes «jubilaciones prematuras» de ejecutivos de alto perfil, tratando de cuadrar la tendencia con nuestros más de 60 años de experiencia combinada en juntas directivas y como asesores en búsquedas de ejecutivos. Estamos de acuerdo en que una de las causas de la rotación de los CEO ejecutivos ha sido la incompetencia ejecutiva para hacer frente a los desarrollos exógenos. Sin embargo, creemos que el culpable subyacente es la forma contraproducente en que las juntas directivas seleccionan a los líderes. El despido de un director ejecutivo en la mayoría de los casos indica que la junta no ha contratado y planificado un sucesor digno. En resumen, las tablas cosechan lo que siembran. Escogen a los directores ejecutivos equivocados porque no prestan atención al liderazgo real como criterio de selección.

¿Qué, entonces, es real liderazgo? Si bien algunos podrían argumentar que la nueva economía exige un modelo de liderazgo diferente, en verdad, la respuesta hoy en día es la misma de siempre. El liderazgo es una combinación de comportamientos personales que permiten a una persona conseguir seguidores dedicados y crear otros líderes en el proceso. Los verdaderos líderes, como Andy Grove de Intel, Roger Ackerman de Corning, John Biggs de TIAA-CREF, son excelentes porque demuestran integridad, aportan sentido, generan confianza y comunican valores. Al hacerlo, dinamizan a sus seguidores, empujan humanamente a las personas a alcanzar objetivos empresariales desafiantes y, al mismo tiempo, desarrollan habilidades de liderazgo en los demás. Los verdaderos líderes, en una frase, mueven el corazón humano.

Y ahí está el problema. La capacidad de mover el corazón humano es difícil de hablar para la mayoría de las personas; es nebulosa y blanda. Es aún más difícil para los miembros de la junta directiva hablar de ello, ya que se dedican a una actividad tan seria desde el punto de vista fiscal como la selección de un CEO. Para empeorar las cosas, la capacidad de mover el corazón humano es difícil de cuantificar. Después de todo, ¿cómo se mide la visión, la inspiración y la convicción? No es de extrañar que las juntas directivas se alejen de la verdadera materia de liderazgo al seleccionar a los directores ejecutivos. En cambio, buscan hechos duros: evidencia de un rendimiento sólido como una roca, como aumentos en el precio de las acciones o en la cuota de mercado o grandes disminuciones en los gastos o en el recuento de personas. Buscan experiencia en el extranjero o experiencia de fusión. Y van en busca de pruebas de habilidades técnicas, por ejemplo, conocimientos de ingeniería o magia de marketing. Con ese tipo de datos indiscutibles en la mano, los tableros sienten que no van a salir mal.

Pero lo hacen alguna vez. La historia de Ivester es un buen ejemplo. Ivester fue un magistral CFO Coke y el indiscutiblemente exitoso número dos de la legendaria Goizueta. Ivester era, en el mejor sentido del término, un supremo analizador de números, un experto en instrumentos financieros, mecánica de balanzas y similares. También resultó ser el chico rubio de Goizueta, su protegido, el compañero perfecto de nariz dura de un CEO visionario y patricio. Cuando Goizueta murió, la junta nombró a Ivester para que lo reemplazara, «honrando» (asumieron) los deseos de su líder muerto con un rápido sello de goma.

Pero Ivester era emocionalmente inepto; no era, para usar el término trillado, una persona de personas. No le gustaba charlar, otra palabra para escuchar en entornos informales donde a menudo se expresan sentimientos honestos, y no podía empatizar con las preocupaciones personales de los demás. En 1999, cuando los belgas por cientos se enfermaron después de beber Coca Cola, Ivester se quedó en Atlanta durante una semana antes de volar a través del Atlántico para demostrar que se preocupaba por el impacto de su producto en los clientes. La pérdida de una fusión potencialmente lucrativa con Orangina en Francia también puede atribuirse a la torpeza emocional de Ivester. Según todos los informes, no trataría ni disiparía el antiamericanismo entre los ejecutivos de Orangina. Luego hubo la pérdida evitable del ejecutivo afroamericano de mayor rango de Coke, Carl Ware, quien había sido confiado para manejar una desordenada demanda por discriminación en Atlanta cargada de raza. Como la mayoría de los empleados de Atlanta (y Coca Cola) observaron con horror, Ivester esencialmente degradó a Ware durante una reorganización. El sucesor de Ivester, Douglas Daft, finalmente creó un nuevo trabajo para Ware que informaba directamente al CEO. Los relatos de las locuras de Ivester pueden haber sorprendido a los accionistas y al público en general, pero la mayoría de los ejecutivos de Coke, especialmente las personas que habían trabajado estrechamente con él, sabían muy bien que carecía del toque humano, que sus habilidades políticas estaban subdesarrolladas, y que era una banda de un solo hombre que rara vez involucraba a otros en las grandes decisiones. De hecho, Ivester fue visto ampliamente dentro de Coke como una versión arrogante de Jimmy Carter, perdida en los detalles mientras no captaba el panorama general. Por supuesto, la compañía lo consideraba un excelente CFO. Pero si la junta se hubiera molestado en preguntar, habría descubierto rápidamente que pocos empleados de Coca Cola lo consideraban un líder.

Compare a Ivester con Michael Armstrong de AT&T, un verdadero líder, si es que alguna vez lo hubo. El virtuosismo de Armstrong explica el excelente rendimiento de Hughes Electronics a principios de la década de 1990 y, antes de eso, una exitosa carrera en IBM durante 20 años. Ahora, al dirigir una empresa con 109.000 empleados, Armstrong demuestra un extraordinario impulso y conocimientos técnicos, pero también algo mucho más allá. Demuestra pasión: amor por su trabajo y por su gente. Sus informes directos le informarán de la calidez, empatía e inclusividad de Armstrong. Te dirán que le importa. También te dirán lo natural que es seguirlo. Y te contarán cómo transformó a AT&T de un gigante moribundo en un ágil competidor.

Contratación del CEO adecuado

Las juntas directivas, por supuesto, tienen las mejores intenciones cuando se proponen encontrar un nuevo CEO. Nadie quiere despedir a un CEO o, lo que es peor, pasar por un largo proceso de búsqueda una y otra vez. Todavía, los tableros persisten en tomar malas decisiones, porque están, por citar una vieja canción country, buscando el amor en los lugares equivocados. Sin embargo, hay esperanza. La rotación del CEO puede ser solo una moda pasajera. Nuestra experiencia sugiere que si las juntas siguen las pautas que se indican a continuación, es mucho más probable que contraten al CEO adecuado.

En primer lugar, lleguen a una definición compartida de liderazgo.

No nos malinterpretes. La mayoría de las descripciones de puestos de CEO actuales contienen mucho aliento sobre la importancia del liderazgo. Sin embargo, la mayoría de las juntas directivas nunca se dedican a la ardua tarea de generar una definición compartida de liderazgo antes de salir a buscar un CEO. Por eso sugerimos que todos los directivos prueben el siguiente ejercicio antes de seleccionar a su próximo CEO: cada miembro debe escribir su definición de lo que significa el liderazgo en el contexto de los desafíos corporativos actuales. Estas definiciones deben leerse en voz alta en una reunión. Apostamos a que habrá un desacuerdo inicial entre el grupo, pero el ejercicio posterior de discutir —y, con suerte, resolverlas— las diferencias generará una definición unificada de liderazgo en torno a la cual unirse.

A veces, las juntas directivas solucionan el problema de la definición de liderazgo enviando la búsqueda de CEO a una empresa externa de búsqueda de ejecutivos. Eso es buscar problemas.

Además, defenderíamos enérgicamente que si la definición de liderazgo acordada conjuntamente no contiene algo acerca de la capacidad de conmover los corazones humanos —de desafiar a las personas y hacer que quieran escalar picos empinados—, entonces es hora de volver a la mesa y hablar un poco más. Finalmente, en un punto relacionado, a veces las juntas directivas solucionan el problema de la definición de liderazgo enviando la búsqueda de CEO a una empresa externa de búsqueda de ejecutivos. Esa es la junta eludiendo sus responsabilidades, y eso está buscando problemas. (Para obtener más información sobre este tema, consulte la barra lateral «Mantener un ojo en los cazatalentos»).

Vigilando a los cazatalentos

Dada la importancia de nombrar a un CEO, nos resulta desconcertante que los consejos estén tan dispuestos a delegar la búsqueda en firmas externas. Es evidente que las juntas deben recurrir al asesoramiento profesional siempre que sea apropiado. Y, de hecho, muchos cazatalentos son cuidadosos, atentos y altamente calificados para ayudar en muchos aspectos de la búsqueda de un CEO. Pero nuestra experiencia demuestra que las juntas directivas más responsables mantienen el control de la búsqueda de un CEO, dirigen cuidadosamente las actividades de la empresa de búsqueda, la utilizan como personal y como ojos y oídos adicionales, y como caja de resonancia independiente, pero nunca como tomadora de decisiones.

Básicamente, las empresas de búsqueda hacen lo que se les dice que hagan. Y eso está bien, siempre y cuando se les diga que hagan lo correcto. Si un consejo confunde las habilidades de gestión general con un liderazgo genuino, también lo hará la empresa de búsqueda. Si la junta desarrolla un perfil técnico estrecho para un puesto, la empresa de búsqueda tomará la descripción literalmente e intentará llenarla con alguien que tenga exactamente esas experiencias y responsabilidades. En esencia, los cazatalentos buscan llenar agujeros redondos con clavijas redondas.

Hay dos problemas con esto. En primer lugar, es mejor que el tablero se cerciore de que tengan un agujero redondo que llenar. En segundo lugar, las personas talentosas, con frecuencia más jóvenes, son excluidas de las búsquedas porque carecen de la experiencia exacta que se busca. En efecto, las empresas de búsqueda van a lo seguro y van por el candidato de bajo riesgo. Pero los comités de búsqueda también tienen la responsabilidad de examinar detenidamente a los candidatos no obvios. Recuerda que Lou Gerstner no encajaba con el perfil de un ejecutivo de alta tecnología.

Aunque conocemos pocos casos en los que los cazatalentos han tomado la iniciativa de alentar a una junta a definir e incluir características de liderazgo en una búsqueda, también sabemos que tienden a responder positivamente a esa dirección. Pero debemos tener en cuenta que los cazadores de cabezas no suelen evaluar la experiencia o el potencial de liderazgo y tienen poca o ninguna experiencia en hacerlo. Tendrás que recordarles constantemente que presten atención a un factor que no saben medir.

En segundo lugar, resolver los conflictos estratégicos y políticos.

Los miembros de la junta suelen tener agendas ocultas, visiones del mundo diferentes y desacuerdos tácitos sobre el propósito y la estrategia corporativos. Por lo tanto, los nuevos directores ejecutivos entran en situaciones en las que se espera que lideren a la empresa en una nueva dirección, pero es poco probable que obtengan el apoyo adecuado para cualquier rumbo que trazen. Por ejemplo, Wolf renunció a Humana frustrado porque la junta directiva no podía tener sus propios patos estratégicos seguidos. Estaba atrapado en la posición imposible de tratar de llevar a un grupo de personas a un destino en el que no podían ponerse de acuerdo. Recuerda, Jack Welch fue elegido por la junta directiva de GE porque tenía una estrategia clara sobre cómo llevarlos adonde ellos quería ir. Todos los directores ejecutivos merecen ese tipo de coherencia y claridad de propósito por parte de las juntas directivas a las que sirven.

El abandono del CEO está directamente relacionado con conflictos no resueltos dentro de las juntas directivas. Cuando los miembros de la junta directiva no están de acuerdo sobre la dirección estratégica, a menudo buscan a un CEO que pueda —esperaban— preparar sus conflictos o, al menos, hacer que desaparezcan. Por lo tanto, los miembros de la junta directiva buscan un generador de consenso, un negociador o, peor aún, un «pushover». Estos no son rasgos que suelen asociarse con un liderazgo fuerte. Sin embargo, este pensamiento delirante atrapa a todas las partes, tanto al nuevo CEO como a los miembros de la junta directiva, en un falso sentido de acuerdo.

Irónicamente, cuando las juntas directivas dejan que los conflictos no resueltos se agraven, actúan exactamente de la manera en que no quieren que actúen los equipos directivos de sus empresas. Los miembros de la junta exhortan siempre a los altos directivos a «resolver sus diferencias» para que todos se sube al mismo autobús. Pero hemos observado tableros en los que cada uno de los miembros conduce sus propios automóviles, ¡y en direcciones diferentes! Cuando llegue el momento, entonces, de que elijan a un CEO, la pregunta más importante: ¿tiene el candidato capacidades de liderazgo reales? —se desvanece en segundo plano.

Las juntas directivas pueden resolver este problema participando en el mismo tipo de formación de equipos que suelen prescribir a la alta dirección. Organizaciones tan diferentes como Monsanto y Getty Trust rutinariamente hacen que sus miembros de la junta directiva se reúnan fuera del sitio para construir relaciones informales y fomentar la confianza. Los miembros de la junta que invierten tiempo juntos haciendo cosas tales como discutir los Grandes Libros o visitar el Louvre a menudo encuentran maneras de resolver sus diferencias de forma natural. Incluso si persisten diferencias honestas (las juntas directivas nunca deben desalentar la aireación saludable de puntos de vista divergentes), aprenden a lidiar con ellas de manera productiva y no disruptiva. Pero incluso las juntas directivas necesitan un liderazgo eficaz, y eso a menudo requiere que el presidente ponga de relieve los desacuerdos entre los miembros y cree procesos para resolverlos. De lo contrario, el presidente debe tomar la difícil decisión de reemplazar a los miembros de la junta directiva cuyas agendas personales están en desacuerdo con el bien de la organización. En cualquier caso, un consejo no debe asumir que un nuevo CEO puede entrar y poner su casa en orden.

En tercer lugar, medir activamente las cualidades blandas de los candidatos a CEO.

Los miembros de la junta directiva saben cómo medir los resultados financieros, la cuota de mercado, etc., pero la mayoría simplemente no se sienten cómodos evaluando factores como la integridad, la capacidad de dar sentido y el talento para crear otros líderes. Siendo realistas, ignorarás lo que te incomoda medir. La buena noticia es que, hoy en día, existen formas válidas de medir tales cualidades, sobre todo a través de entrevistas. Por ejemplo, cuando la junta directiva de Hewlett-Packard quiso aprender más sobre Carly Fiorina, visitaron a Lucent y consultaron extensamente a su personal. Preguntaron no solo sobre las habilidades técnicas de Fiorina, que eran obvias, sino también sobre su capacidad para desarrollar a otras personas, inspirarlas a cambiar y entregar humanamente mensajes duros. Y, según Forbes, cuando Fiorina fue finalmente seleccionada, el comité dijo que se debía, en gran parte, a su capacidad para inspirar profundamente a la gente que la rodeaba. (Para obtener más información sobre los tipos de preguntas que se deben hacer en las entrevistas con los CEO, consulte la barra lateral «Medir las cosas blandas con preguntas difíciles»).

Medición de las cosas blandas con preguntas difíciles

Es bastante fácil para las juntas directivas medir los éxitos financieros de un candidato a CEO, pero ¿cómo se pueden medir las cualidades blandas del liderazgo? El mejor enfoque es entrevistar a los superiores, compañeros e informes directos de un candidato. Es posible que no siempre te den una explicación completa de la capacidad de un candidato para conmover el corazón humano, pero los siguientes tipos de preguntas pueden acercarte mucho.

• ¿El candidato lidera constantemente de una manera que inspire a los seguidores a confiar en él?
• ¿El candidato responsabiliza a las personas por su desempeño y sus promesas?
• ¿Se siente cómodo el candidato delegar tareas importantes a otros?
• ¿Cuánto tiempo dedica el candidato a desarrollar a otros líderes?
• ¿Cuánto tiempo dedica la candidata a comunicar la visión, el propósito y los valores de su empresa? ¿La gente de la línea aplica su visión a su trabajo diario?
• ¿Qué tan cómodo se siente el candidato compartiendo información, recursos, elogios y crédito?
• ¿El candidato da energía a los demás?
• ¿El candidato demuestra constantemente respeto por los seguidores?
• ¿El candidato escucha realmente?

Cuarto, ten cuidado con los candidatos que actúan como directores ejecutivos.

Las tablas suelen ser seducidas por soñadores carismáticos, articulados y glamorosos, nos atrevemos a decirlo, que envían múltiples frissons por sus espinas colectivas. William Agee sedujo a muchas tablas con su número de «persiguiendo arcoíris», creando escenarios rapsódicos para una tabla hambrienta de visión y procediendo a «fallar hacia arriba» porque su tono brillante siempre estuvo por debajo de las expectativas de los directores.

Como en la vida, las apariencias engañan; no se puede distinguir a un líder por su aspecto o por lo que dice en los encuentros escenificados. Parafraseando a Peter Drucker, la única forma segura de detectar a un líder es mediante la presencia de seguidores dispuestos. Dado que más personas parecen líderes durante las entrevistas que en el trabajo, tiene más sentido averiguar si un candidato tiene un historial de creación de seguidores y otros líderes.

De hecho, muchos de los más grandes líderes corporativos se quedan cortos en la escala del carisma, porque el carisma suele ir de la mano con un ego inflado. Lo que hace que los directores ejecutivos como Grove, Ackerman y Biggs sean grandes líderes no es quiénes son, ni lo que dicen, sino lo que hacen. Y lo que hacen tan bien es lograr los objetivos de la organización uniendo a otros. Al dejar de lado sus propios egos y crear condiciones en las que otros puedan alcanzar su potencial, tienen más éxito en la realización de los objetivos de la organización que los directores ejecutivos fuera del reparto central.

Quinto, reconocer que los verdaderos líderes son amenazantes.

Sin darse cuenta, muchos consejos son reacios a los forasteros que amenazan con sacudir las cosas. Dada la oportunidad, se puede aducirse una cantidad suficiente de suciedad, chismes y especulaciones para socavar cualquier candidatura verdaderamente emocionante. Conocemos a un miembro de la junta cuya esposa preguntó recientemente: «¿Has encontrado a alguien lo suficientemente seguro, querida?» Ella vio lo que la junta no podía: buscaba un CEO que dejara que todo simplemente ser.

Durante un proceso de búsqueda, las tablas podrían hacer bien en mantener sus cuchillos largos enfundados porque, de hecho, los verdaderos líderes son amenazando a quienes intentan preservar el statu quo. Un líder que puede motivar a la gente a cambiar es, por definición, una fuerza desestabilizadora. Esa es una de las razones por las que es mucho más fácil construir un consenso en torno a un candidato que tiene competencia técnica que en torno a alguien que desprende el fuerte aroma del liderazgo. En particular, los miembros internos de la junta son los más propensos a desarrollar antígenos para contradecir el contagio del liderazgo. Si bien casi siempre es una buena idea que los candidatos serios se reúnan con la gente con la que tendrán que trabajar más estrechamente, los miembros externos de la junta deberían estar en la búsqueda de resistencia reflexiva al verdadero liderazgo entre los internos amenazados.

Durante un proceso de búsqueda, las tablas podrían hacer bien en mantener sus cuchillos largos enfundados porque, de hecho, los verdaderos líderes son amenazando a quienes intentan preservar el statu quo.

En este sentido, las juntas directivas pequeñas y dominadas por los expertos que caracterizan a las industrias de alta tecnología de rápido crecimiento son particularmente vulnerables a largo plazo. Estas empresas experimentarán las crecientes penas —y las contracturas competitivas— a las que son propensas todas las instituciones capitalistas, pero se han estructurado de manera que no puedan hacer frente a esos desafíos inevitables. ¿Cómo podemos esperar que esas juntas se enfrenten a los problemas organizativos que les esperan entre bastidores cuando no planifican la sucesión y cuando creen que el liderazgo es solo otro rasgo técnico que se puede determinar a partir de un CV?

Sexto, debes saber que los herederos internos no suelen ser evidentes.

La lección que hay que aprender de la unción automática de Ivester por parte de Coca-Cola tras la noticia de la muerte de Goizueta es que nadie debería heredar un puesto de CEO. Dado que las corporaciones deben ser meritocracias y no monarquías, las juntas deben dar a los príncipes herederos el mismo tratamiento de investigación de antecedentes que los plebeyos.

Considera algunas estadísticas. Más del 65% de los directores ejecutivos eran el número dos antes de llegar a la cima. Lamentablemente, un gran número dos puede resultar inadecuado para el papel uno. El problema es que los directores ejecutivos salientes a menudo no son buenos en la tarea de liderazgo más antinatural: elegir a su propio sucesor. Sea testigo de Robert Allen de AT&T y de su equivocada y prematura unción de John Walter. Sin duda, desarrollar talento es una de las principales responsabilidades de un CEO, pero elegir al próximo CEO no es tarea de nadie más que de la junta directiva.

Si el liderazgo es una cualidad tan rara, entonces parece lógico decir que no todas las juntas pueden contar con su segunda persona para tener el verdadero liderazgo, ni pueden contar con que su actual CEO lo haya desarrollado en posibles sucesores. De hecho, por desalentador que sea, la historia muestra que pocos sucesores internos han hecho grandes directores ejecutivos. Este es un cuestionario instructivo: nombra a los sucesores de Alfred Sloan de GM, Henry Ford de Ford, Edwin Land de Polaroid, David Packard de HP y Harold Geneen de ITT. ¿Le resulta difícil pensar en los nombres de los sucesores? Tal vez sea porque todos tenían en común una marcada falta de éxito. El hecho es que es inusualmente difícil seguir un acto de clase, incluso para los sucesores talentosos. Como mínimo, entonces, las juntas deben tomar medidas extremas de precaución si un número dos asciende. Debido a que un líder exitoso genera niveles tan altos de respeto y lealtad entre sus seguidores, el desempeño de su sucesor parecerá pálido en comparación. Por lo tanto, el consejo debe tener especial cuidado para aumentar las probabilidades de éxito del nuevo CEO: el nuevo CEO necesita apoyo moral; recursos adecuados (incluido el coaching); posicionamiento adecuado con los medios de comunicación, inversores y empleados; la oportunidad de forjarse un nuevo nicho y cometer algunos errores; y, sobre todo, tiempo para dejar que la gente deja de hacer comparaciones con el legendario predecesor. ¿Por qué se supone que un nuevo CEO dominará el puesto desde el primer día en el puesto? Según nuestra experiencia, incluso los mejores líderes tardan al menos 18 meses en comenzar a comprender las complejidades del trabajo, y mucho menos a sentir un sentido completo de maestría.

Por último, no te apresures a juzgar.

Conjeturamos que la reciente búsqueda de CEO de la junta directiva de Compaq no fue tan exhaustiva como podría haber sido. Michael Capellas, anteriormente director de TI de la empresa (y solo brevemente CIO de COO), tiene un historial de liderazgo bastante sobra. Sin embargo, entendemos la obligación de la junta de tomar una decisión rápida: será mejor que elijamos pronto o los medios de comunicación y los analistas estarán sobre nosotros. Capellas puede resultar ser un gran CEO, pero si no lo hace, la prensa realmente estará en la espalda de la junta si siente que su selección ha sido apresurada o conveniente.

Además de elegir demasiado rápido, las juntas directivas a veces pueden seleccionar erróneamente a un candidato que viene con un plan detallado para «cambiar las cosas». Nada da más confianza a las juntas que un candidato que ha hecho sus deberes y no solo está familiarizado con las minucias de las operaciones sino que llega con un claro conjunto de órdenes de marcha para todos en la línea. Un candidato así es seductor pero peligroso. De hecho, lo que los consejos deberían buscar es un candidato que tenga una perspectiva amplia (y a largo plazo), un conjunto de convicciones sobre la dirección estratégica de la empresa, una filosofía de gestión claramente pensada y una comprensión de cómo impulsar a toda la organización hacia el cambio. En medio de una búsqueda, es difícil para las juntas directivas recordar la verdad del bromuro que a menudo se cita de que el liderazgo efectivo implica hacer las cosas a través de otras personas.• • •

En última instancia, la mejor manera para que las juntas directivas elijan a un CEO es cultivar y fomentar el talento en desarrollo. En épocas más tranquilas, un gerente permanecía en el puesto A el tiempo suficiente para estar preparado para el puesto B, y las organizaciones eran campos de entrenamiento para las personas que gradualmente subieron de nivel, peldaño a peldaño. Sin embargo, en la acelerada economía del conocimiento actual, las personas más prometedoras se dirigen a pastos más verdes en el momento en que sienten que han sido ignorados para la próxima promoción. Considere a Harvey Golub de American Express, quien recientemente anunció su retiro tres años antes de lo previsto para evitar que el talentoso Ken Chennault se despediera. Después de que Fiorina fuera nombrada CEO ejecutiva de Hewlett-Packard, se puso en juego todo el rango superior de ejecutivos de la compañía. Es por eso que las juntas directivas y los directores deben aprender a retener un talento prometedor e impaciente. Sin embargo, las juntas directivas también están cada vez más impacientes. ¿La junta directiva de HP tendrá la paciencia de esperar mientras Fiorina, genio del marketing, se convierte en una generalista experimentada? Además, ¿hará lo necesario para ayudarla a tener éxito como líder? Recuerde que las juntas directivas desempeñan un papel tan importante en el desarrollo de los CEO como en el proceso de selección.

Las juntas directivas no tienen a nadie a quien culpar sino a sí mismas si sus directores ejecutivos los decepcionan. Y nos queda claro por qué sucede esto con tanta frecuencia hoy en día: a pesar de todo el discurso que se ofrece al tema del liderazgo, no podemos identificar ni una sola búsqueda de un director ejecutivo corporativo —o presidente de una organización sin fines de lucro, para el caso— que se centrara claramente en seleccionar un líder. Al final del día, si quieres encontrar un líder, debes buscarlo. De lo contrario, lo que obtendrás es otra cosa, y probablemente algo mucho menos.

— Escrito por Warren Bennis Warren Bennis James O’Toole