No confunda la ejecución con la estrategia

Al elaborar un plan estratégico, los directivos suelen confundir la descripción de lo que la organización tiene que ver (estrategia) con qué ellos necesita hacerlo (ejecución). Como resultado, suelen perderse en una lista de acciones pendientes y nunca expresan, a nivel organizativo, el posicionamiento y la dirección estratégicos de la empresa. La clave para superar esto es que comiencen la planificación estratégica articulando conscientemente el posicionamiento de la organización con respecto a los factores que los clientes tienen en cuenta al tomar decisiones de compra de los productos o servicios de la empresa.

••• Hace poco, una empresa dedicada a la realización de ensayos clínicos para compañías médicas y farmacéuticas me envió una copia de su plan estratégico para que lo revisara como preparación para un próximo taller de planificación estratégica. Estudié las nueve páginas detenidamente. Pero a pesar de su promesa de describir la «misión, visión, estrategias y acciones» de la empresa, el documento no contenía ninguna estrategia real. No es una experiencia desconocida para mí. Lo veo todo el tiempo porque los directores de una empresa suelen confundir la estrategia _diseño_ con su _ejecución_. Reconocer la diferencia entre estas dos tendrá un impacto importante y positivo en el rendimiento de su organización. El diseño de la estrategia implica detallar las posiciones para asumir lo que yo llamo[factores estratégicos](https://www.amazon.com/Strategic-Planning-Performance-Management-Strategy/dp/0750663839/ref=sr_1_1?keywords=Graham+KEnny&qid=1576609496&s=books&sr=1-1). Estos son los criterios de decisión utilizados por [principales partes interesadas](/2014/03/five-questions-to-identify-key-stakeholders), es decir, los criterios utilizados por los clientes para decidir comprar en una empresa, o por los empleados para decidir trabajar para una organización, o por los proveedores para decidir suministrar a una empresa. El diseño de la estrategia se refiere a la posición en la que, por ejemplo, Ford o Toyota _como empresa_ busca atraer a los clientes en función de factores como la gama de productos, el precio, las tiendas, la calidad y la imagen del producto. El posicionamiento puede ser muy sutil y puede equivaler a las diferentes marcas de una empresa. Tomemos, por ejemplo, el grupo de hoteles Accor. Accor tiene una gama de marcas, cada una de las cuales ofrece un conjunto diferente de[clientes objetivo](/2019/03/are-you-ready-to-change-your-target-customer) con diferentes puestos en cuanto al servicio de atención al cliente, precio y calidad. Tiene un final de lujo ([Sorteos](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Raffles_Hotels_%26_Resorts), [Fairmont](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Fairmont_Hotels_and_Resorts), [Sofitel](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Sofitel)), un espacio premium ([Galería M](https://en.m.wikipedia.org/wiki/MGallery), [Pullman](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Pullman_Hotels_and_Resorts), [Swissotel](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Swiss%C3%B4tel)), escala media ([Novotel](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Novotel), [Mercure](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Mercure_(hotel)), [Adagio](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Adagio_(hotel))) y economía ([ibis](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Ibis_(hotel)), [Hotel F1](https://en.m.wikipedia.org/wiki/Hotel_Formule_1)). El diseño de la estrategia debe realizarse a nivel de la organización, ya que cada empresa se enfrenta a sus competidores en el mercado. Compiten, empresa contra empresa. La razón por la que los equipos ejecutivos tienen dificultades con el diseño de estrategias es porque no adoptan un pensamiento a nivel organizacional desde el principio. Se apresuran a ejecutar en una retirada estratégica, porque siempre llegan listos para abordar _lo que tienen que hacer._ A menos que se desactive el impulso de hacer, hasta que el diseño esté listo, el carro se pone delante del caballo. Esto hace que los clientes abandonen su retiro con una mezcolanza de acciones, pero aún no tienen una idea clara de hacia dónde se dirige su organización o en qué se diferencia de la competencia en el mercado. Podría verlo en el plan estratégico de la empresa de ensayos clínicos. Tenía páginas de acciones y estaban bien, hasta cierto punto. El problema, como expusieron mis entrevistas previas al taller con miembros del equipo ejecutivo, era que la organización se está «ahogando en cosas que hacer», en palabras del CEO. Otro ejecutivo sugirió que la empresa necesitaba «tener claro hacia dónde nos dirigimos». Otro propuso que «necesitamos un panorama más amplio en torno a la estrategia» y añadió que «nos deja llevar por la micromedición». Otro ejecutivo describió esta abundancia de actividad como «hacer que el personal se sintiera bastante perdido». Lo que tenía que lograr el taller previsto era aclarar el posicionamiento de la empresa en cuanto a los factores estratégicos para sus principales partes interesadas _y_ a Eliminar las acciones no esenciales, dejando solo las que claramente impulsaron estas posiciones. Para ello, necesitaba cambiar la forma de pensar del equipo ejecutivo, pasando de la acción individual a la del posicionamiento organizacional. En el taller llegamos a la conclusión de que había dos elementos fundamentales que impulsarían el éxito de la empresa por encima de sus rivales: precios más bajos y un servicio de atención al cliente superior. El CEO describió a los principales competidores de la empresa como «muy caros». Como el trabajo lo ganaban los clientes mediante licitación, el precio se posicionaría caso por caso. En general, se podría indicar la posición de la empresa en cuanto al servicio. Para llevar la forma de pensar del equipo ejecutivo al nivel de diseño de estrategias, empleé una técnica que había utilizado en el pasado para generar dividendos. Pregunté», _Como organización_ ¿cuál es su posición en el servicio de atención al cliente?» La redacción y el énfasis se eligen deliberadamente para alejar la forma de pensar de la acción individual. El equipo elaboró la siguiente respuesta: «Un servicio adaptado a las necesidades específicas de cada cliente que incluye una combinación única de planificación preclínica y la evitación de los obstáculos reglamentarios para agilizar el proceso de aprobación del producto». La reducción de los plazos de entrega mediante el proceso de aprobación permitió a los clientes comercializar sus productos antes, lo que les dio la ventaja de ser los primeros en sus mercados y generar flujos de ingresos por sus productos mucho antes. Precios más bajos y un mejor servicio pueden ser una combinación perfecta, y ha demostrado ser así. Ha dado a la empresa una ventaja competitiva significativa sobre sus rivales. Partiendo de una base relativamente pequeña en comparación con la de sus competidores más grandes, el CEO informa de un «crecimiento interanual de las ventas del 28 por ciento en los últimos tres años». Como preparación para su próximo retiro de estrategia, reconozca que la base de la diferencia esencial entre el diseño y la ejecución de la estrategia es _nivel de análisis._ Si bien es posible que la mayoría de los participantes no lo sepan, es uno de los conceptos más importantes y útiles de las ciencias sociales. El diseño de la estrategia funciona en el _nivel de organización._ La ejecución de la estrategia se lleva a cabo en el _nivel individual._ Si no hace esta distinción, cometerá el error que he visto en muchos clientes. Confundirá la acción individual con la estrategia. Y eso puede ser desastroso.