No cometa este error común de fusiones y adquisiciones

Resumen.

La explicación estándar de las operaciones fallidas de fusiones y adquisiciones apunta a la integración como el problema. Resulta que esto es más un problema para las empresas que están adquiriendo negocios complementarios que conocen bastante bien. Esto se debe a que integrar el nuevo negocio no es del todo la historia. Sus clientes deben tener un motivo para que les guste la nueva combinación, que puede requerir cambios e integración.

Según la mayoría estudios, entre el 70 y el 90 por ciento de las adquisiciones fracasan. La mayoría de las explicaciones para este número deprimente hacen hincapié en los problemas con integrando a las dos partes implicadas. Eso es perfectamente cierto, pero mi experiencia sugiere que los problemas de integración son particularmente graves en casos que no se esperaría necesariamente, cuando la adquisición es un diversificación relacionada, es decir, un negocio «complementario», que el adquirente entiende muy bien. El caso de Quadrant ilustra mi observación.

Quadrant, que no es su nombre real, es una empresa pública del sector de la imprenta con casi 4.000 empleados. Tiene presencia nacional y sus clientes son empresas y departamentos gubernamentales que requieren tiradas grandes de folletos, revistas, catálogos y material de marketing. El precio de las acciones de la compañía se había desplomado gradualmente desde que flotó en 2008. En 2017 se situó en un cuarto de su precio original. Los accionistas estaban sufriendo daños y los directores estaban bajo presión para actuar.

Diversificación al rescate

En 2017, el consejo decidió contrarrestar la espiral descendente mediante la diversificación mediante la adquisición. Esto aumentaría el volumen del negocio en términos de servicios y añadiría más ingresos a la empresa. La junta también necesitaba encontrar un negocio con mejores márgenes de beneficio.

Pero esto no iba a ser una diversificación cualquiera. La nueva adquisición tenía que ser» relacionados.» El tablero se apeó sobre una firma de diseño gráfico. La esperanza era que ambas empresas se complementaran entre sí, y que los clientes compraran la impresión y servicios de diseño gráfico. La junta esperaba que cada empresa vendiera de forma cruzada a sus clientes existentes. Esta relación fue la motivación que impulsó la adquisición.

Para 2018 las cosas no iban tan bien como la junta esperaba. Como dijo Mike, el CEO, «nos enfrentamos a retos para integrar las dos empresas». En este punto, me pidieron que realizara una revisión de la estrategia para desentrañar lo que iba mal. Puedo decirles ahora que la adquisición no terminó bien, de hecho la entidad adquirida finalmente se vendió, uniéndose así a la larga línea de fracasos de adquisición que alimentan las páginas de noticias empresariales.

Incluso en 2018, cuando realicé mi revisión, este destino estaba claramente señalado. Realizé tres series de entrevistas para llegar al meollo del problema. En un grupo participaron los cinco miembros de la junta, otros nueve altos directivos y otro una muestra de «clientes clave». Las entrevistas se diseñaron para descubrir cualquier obstáculo en el futuro y, en los casos de los clientes, para obtener su evaluación del probable éxito del matrimonio corporativo. Entonces, ¿qué iba mal?

Fijación de integración

Permítanme empezar con los resultados de mis entrevistas con los cinco directores. En respuesta a la pregunta: «¿Cuáles son los principales desafíos de Quadrant? ,» integración surgió como un imperativo con los cinco. Su reputación dependía del éxito de la adquisición. Recibí una serie de respuestas sobre los desafíos de la integración, como «crear una cultura única; garantizar que tenemos ideas comunes; ser excelentes en colaboración; venta cruzada; compartir clientes; aprovechar las líneas de servicio». Como dijo sucintamente un director. «La integración tiene que ser nuestro objetivo. Hemos puesto mucha energía en esto».

La «integración» también se citó como un desafío clave para cinco de los altos directivos que trabajaban en la oficina central. Cuando pregunté a los cuatro gerentes regionales que no estaban en la oficina central pero que estaban ubicados a lo largo y ancho, la integración seguía siendo una preocupación, pero también expresaron más aprensiones locales. Estas incluían «encontrar personal con aptitudes profesionales; lidiar con la burocracia añadida; diferenciarse de los competidores; lidiar con márgenes cada vez menores; y retener al personal».

De esta y otras preguntas se desprendía claramente que reducir la nueva adquisición era lo más destacado. También estaba claro que cuanto más alto era el encuestado, más pesaba en sus mentes. Todos tenían grandes esperanzas de que la adquisición funcionara. Sin embargo, hay que decir que esta esperanza se sumó a una ansiedad considerable a nivel de la alta dirección y de la junta directiva.

¿Qué opinaron los clientes?

Los árbitros finales del probable éxito de la adquisición son, por supuesto, los clientes. Los directores y gerentes estaban en vilo cuando se trataba de los resultados de estas entrevistas. Estaban ansiosos por escuchar lo que pensaban sus clientes.

Nos decidimos por entrevistar a 10 «clientes clave». Estos se repartieron en toda la gama de tipos de clientes y la dirección de Quadrant designó a la persona a entrevistar en cada organización. Cada uno de ellos fue el principal responsable de la toma de decisiones a la hora de elegir a Quadrant o a la competencia como proveedores.

Si bien la «ansiedad» describe mejor la emoción del consejo de administración y la alta dirección de Quadrant cuando se trata de venta cruzada entre los servicios de impresión y diseño gráfico, el «desinterés» resumiría mejor las emociones de los clientes. Algunos clientes solo necesitaban uno de los dos servicios ofrecidos. Otros no podían ver la lógica y los beneficios de acoplar ambos. Esta cautela fue indicada por comentarios como este de un cliente con presencia nacional: «cada oficina estatal es diferente, toman sus propias decisiones». Pero el comentario resumido fue el siguiente: «Tendría que estar convencido. Alguien tendría que hablar con nosotros».

Claramente, los clientes de Quadrant no estaban celebrando especialmente su gran avance en el modelo de negocio. Mientras estaba en la sala de juntas y en las cabezas de los directores, la complementariedad se veía genial, los clientes simplemente no podían verlo. Las esperanzas de la junta se habían visto frustradas por la fría realidad comercial de los resultados de los clientes.

Cuidado con la diversificación relacionada

Las adquisiciones corporativas se presentan en tres formas: del mismo sector, no relacionadas y relacionadas. Quadrant había realizado adquisiciones de la misma industria en el pasado, cuando compró otras imprentas. La integración de estos elementos era primordial y requería cambios de marca y sistemas, pero, en general, estas adquisiciones de la misma industria salieron bien.

En el otro extremo se encuentra la diversificación no relacionada. De esta forma, la empresa adquirida pertenece a una industria diferente a la del comprador. Hay relativamente poca necesidad de integración en el llamado modelo de conglomerado. La empresa australiana Wesfarmers es un ejemplo, con negocios en una variedad de industrias diferentes, como ferreterías, supermercados y tiendas de ropa. Cada empresa es independiente.

Luego está la diversificación relacionada, una mezcla precaria de las otras dos formas que plantea riesgos especiales. La dirección es necesaria para emprender un doble desafío. Sin duda, integrar dos operaciones es un problema, pero esta forma de adquisición también requiere un cambio en el modelo de negocio que afecta tanto al adquirente como al objetivo. Esto se debe a que los clientes existentes de ambos lados (adquirente y objetivo) necesitarán ver valor en la gama de productos ampliada si quieren cambiar sus comportamientos de compra actuales para los productos de esa gama. Este no era el caso de Quadrant, donde los clientes simplemente no veían el sentido de combinar ambas cosas.

A finales de 2019, la adquisición se desenrolló y se vendió. El precio de la acción se había hundido a menos de una décima parte de su precio flotante. De los tres directores no ejecutivos, dos renunciaron. Uno de ellos era el presidente. El golpe fatal se produjo porque la dirección malinterpretó las necesidades de sus clientes y, en consecuencia, el modelo de negocio falló.

Así que la próxima vez que te sientas tentado a emprender una diversificación relacionada, comprueba tu visión de adentro hacia afuera con la visión de afuera hacia dentro de tus clientes. Salta de tu escritorio y habla con ellos. Pon a prueba tu hipótesis, ya que eso es todo, contra la dura y fría realidad del mundo de los clientes. Podrías ahorrarte mucho dinero y problemas.

— Escrito por Graham Kenny