Ninguna innovación es rentable inmediatamente

La reunión iba nadando. El equipo había pasado los dos últimos meses formulando lo que pensaba era una idea disruptivo de alto potencial. Ahora estaba pidiendo a los jefes superiores de la unidad de negocio que inviertan una suma relativamente modesta para comenzar a comercializar el concepto.

Los miembros del equipo habían investigado el mercado a fondo. Habían presentado un argumento convincente: la idea abordaba una necesidad importante que los clientes se preocupaban. Utilizó un activo único que le dio a la compañía una ventaja sobre los competidores. Empleó un modelo de negocio que haría muy difícil responder al actual líder del mercado. El clásico huella dactilar de éxito disruptivo.

Quedaban cinco minutos en la reunión, todo sonrisas y asentientes. El gran jefe de la unidad (llamémosla Carol) le encantó el concepto, y en principio estuvo de acuerdo con la recomendación de seguir adelante. «Solo necesito ver una cosa más», dijo. «¿Podemos hablar de sus previsiones financieras? Me has dicho que es un gran mercado, pero todavía no estoy seguro de qué sacamos de esto».

Los miembros del equipo sonrieron, porque estaban preparados. Sabían —y sabían que Carol había sido enseñado— que las previsiones detalladas de ideas radicalmente nuevas son notoriamente notorias poco fiable. Así que en su lugar recurrieron a su mejor conjetura de cómo podría verse el negocio unos años después del lanzamiento. En ellos se detallaban las suposiciones sobre el número de clientes a los que podían servir, cuánto podían ganar por cliente y cuánto costaría producir y entregar su idea. Incluso usando lo que parecían ser supuestos conservadores, las proyecciones a largo plazo del equipo mostraron una idea grande y rentable. Por supuesto, había muchas incertidumbres detrás de esas proyecciones, pero el equipo tenía un plan inteligente para abordar las cuestiones críticas de manera rigurosa y rentable.

Carol comenzó a parecer impaciente. «Todo eso suena bien», dijo. «Pero, ¿puedes hacer doble clic en los próximos 12 meses? No podemos permitirnos perder dinero en esto por más de nueve meses. ¿Cuándo se convierte el flujo de efectivo positivo?»

El equipo había estimado que se necesitarían por lo menos dos años de inversión antes de que hubiera alguna posibilidad de superar ese umbral. Estaban siendo cuidadosos para organizar la inversión, ya que sabían que su estrategia cambiaría en función de lo que aprendieron al principio en el mercado, por lo que esperaban mantener las pérdidas tempranas modestas. Pero simplemente no había una manera realista de satisfacer la petición de Carol.

Mi hija de seis años Holly y yo debatiamos la existencia de unicornios, y Carol obviamente vendría del lado de Holly. Después de todo, ella estaba buscando una idea disruptivo que proporcionara magia de mercado; titulares flummox; aprovechara una capacidad básica; fuera nueva, diferente y defendible; y produjera retornos financieros inmediatamente. ¡Que tal criatura existiera!

No es culpa de Carol. Ella estaba dirigiendo una unidad de negocio saliendo de un cambio de rumbo, y tenía objetivos financieros muy fuertes que alcanzar en los próximos 12 meses. Si el impulso continuaba, ella estaba en línea para un ascenso en los próximos 18 meses. Si el impulso se estancó, bueno, se enfrentó a un resultado diferente.

La simple verdad es que Carol no estaba en posición de absorber las pérdidas iniciales que casi siempre requiere desarrollar una idea disruptivo. Por mucho que nos guste creer en historias de éxito de la noche a la mañana, la mayoría de las empresas start-up fracasan, y las que normalmente no pasan por un buen número de giros y giros antes de encontrar su camino hacia el éxito.

Cada empresa debe dedicar una parte de su cartera de innovación a la creación de un nuevo crecimiento a través de la innovación disruptiva. Pero las empresas necesitan pensar cuidadosamente sobre quién toma las decisiones sobre la gestión de la inversión en esos negocios. Si las personas que controlan el monedero no pueden permitirse perder un poco en el corto plazo, entonces simplemente no pueden pedirles que inviertan en cualquier cosa que no sea oportunidades cercanas al núcleo que prometan retornos inmediatos (aunque más modestos).

Eso no significa necesariamente llevar todo el trabajo disruptivo a un hogar como skunkworks lejos de sus operaciones actuales, porque ese enfoque puede negar a sus esfuerzos de nuevo crecimiento el acceso a activos únicos de su empresa, como sus marcas, tecnología, acceso al mercado o talento. Y ciertamente escalar el negocio probablemente involucrará al negocio existente. Sin embargo, para tener alguna esperanza de éxito disruptivo, la financiación inicial tiene que provenir de un presupuesto que permita una visión a largo plazo.

Idealmente, en este caso, el jefe de Carol habría creado un conjunto central de recursos para probar las ideas iniciales. Carol debería tener una opinión sobre cómo se despliegan esos fondos en ideas en las que su unidad finalmente tendrá que invertir a escala, especialmente porque su personal será llamado a contribuir al trabajo inicial. Pero ella no debería tener que sentir el pellizco financiero de las inversiones iniciales en desarrollo de software, marketing temprano, etc.

Si el jefe de Carol no estaba dispuesto a aceptar el golpe a corto plazo, entonces francamente la compañía no debería perder el tiempo buscando ideas disruptivo. Esa elección tiene repercusiones a largo plazo. Pero puede ser muy claro para los empleados que de otro modo acabarían frustrados que, a medida que se acercan a la primera milla de interrupción, sus patrocinadores encuentren maneras cada vez más creativas de decir que no.

— Scott D. Anthony Via HBR.org