Agradable o difícil: ¿qué enfoque atrae más a los empleados?

Probablemente no sea ninguna novedad para la mayoría de las personas que trabajan que los líderes deficientes producen empleados descontentos y poco comprometidos. Nuestra investigación también muestra de manera convincente que los grandes líderes hacen lo contrario, es decir, que producen empleados altamente comprometidos, comprometidos y productivos.

Y la diferencia es enorme: en un estudio realizado a 160 576 empleados que trabajaban para 30 661 líderes en cientos de empresas de todo el mundo, descubrimos que las puntuaciones medias de compromiso de quienes tenían la mala suerte de trabajar para los peores líderes (aquellos líderes a los que sus jefes, colegas y subordinados directos habían calificado en el percentil 10 inferior según 360 evaluaciones de sus capacidades de liderazgo). Por el contrario, las puntuaciones medias de compromiso de las personas que tienen la suerte de trabajar para los mejores líderes (las que tienen una calificación en el percentil 90) se dispararon hasta el percentil 20 más alto. En pocas palabras, las personas que trabajaban para los líderes realmente malos estaban más descontentas que las tres cuartas partes del grupo; las que trabajaban para los líderes realmente excelentes estaban más comprometidas que ocho de cada diez de sus homólogos.

¿Qué es exactamente lo que fomenta este compromiso? Durante nuestro tiempo en el sector de la formación y el desarrollo, hemos observado dos enfoques comunes (y muy diferentes). Por un lado están los líderes a los que llamamos «conductores»; por otro, los que llamamos «potenciadores».

A los conductores se les da muy bien establecer altos estándares de excelencia, hacer que las personas se esfuercen por alcanzar metas que van más allá de lo que originalmente creían posible, mantener a las personas centradas en las metas y objetivos más prioritarios, hacer todo lo posible para alcanzar esas metas y mejorar continuamente.

Los potenciadores, por el contrario, son muy buenos para mantenerse en contacto con los problemas e inquietudes de los demás, actuar como modelos a seguir, dar comentarios honestos de una manera útil, desarrollar a las personas y mantener la confianza.

¿Qué enfoque funciona mejor? Cuando preguntamos a las personas en una encuesta informal qué tenía más probabilidades de aumentar la participación, la gran mayoría optó por el enfoque de mejora. De hecho, la mayoría de los líderes a los que hemos entrenado nos han dicho que creen que la manera de aumentar el compromiso de los empleados era ser «una buena persona o una chica».

Pero los números cuentan una historia más complicada. En nuestra encuesta, preguntamos a los empleados no solo sobre su nivel de compromiso, sino también de forma explícita, en una escala del uno al cinco, hasta qué punto consideraban que sus líderes se ajustaban a nuestros perfiles en cuanto a mejoras e impulsores. Consideramos que los líderes eran «efectivos» como potenciadores o pilotos que puntuaron en el percentil 75 (es decir, más que tres de cada cuatro de sus compañeros) en esas preguntas.

Al unir los dos conjuntos de datos, descubrimos lo siguiente: solo el 8,9% de los empleados que trabajaban para líderes que consideraban eficaces a la hora de impulsar, pero no de mejorar, también se valoraban a sí mismos en el 10% en términos de compromiso. Eso no sorprendió mucho a muchas personas que asumen que la mayoría de los empleados no responden bien ante los líderes agresivos o exigentes. Pero los que trabajaban para los que consideraban potenciadores eficaces estaban aún menos comprometidos (bueno, un poco menos). Solo el 6,7% de los que obtuvieron una puntuación entre el 10% más alto en sus niveles de participación.

Básicamente, nuestro análisis sugiere que ninguno de los dos enfoques es suficiente por sí solo. Más bien, ambas son necesarias para avanzar realmente en el aumento de la participación de los empleados. De hecho, el 68% de los empleados que trabajaban para líderes a los que calificaban como impulsores y potenciadores de la eficacia obtuvieron una puntuación entre el 10% más alto en cuanto a satisfacción y compromiso generales con la organización.

Está claro que hicimos la pregunta equivocada cuando nos propusimos determinar cuál era el mejor enfoque. Los líderes tienen que pensar en términos de «y» no de «o». Los líderes con empleados muy comprometidos saben cómo exigir mucho a los empleados, pero también se les considera considerados, confiados, colaborativos y grandes desarrolladores de personas.

En nuestra opinión, la lección entonces es que aquellos de ustedes que se consideran conductores no deben tener miedo de ser el «buen tipo». Y todos los que aspiran a ser buenos tipos no deberían ver eso como incompatible con fijarse metas exigentes. Los dos enfoques son como los remos de un barco. Ambos deben usarse con la misma fuerza para maximizar la participación de los subordinados directos.