NewTV es la antítesis de una start-up Lean. ¿Puede funcionar?

Resumen.

NewTV de Jeffrey Katzenberg, una compañía centrada en contenido de vídeo corto, es una apuesta de casi $2 mil millones basada en un conjunto de hipótesis. Pero NewTV no planea probar estas hipótesis. Con menos de 10 empleados pero casi $2 mil millones en el banco, planea saltar de inmediato. Es la antítesis de la startup lean. Y puede funcionar. ¿Por qué? Debido a que la cantidad de descubrimiento de clientes y ajuste al mercado de productos que necesita encontrar es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad del capital riesgo.

NewTV, una nueva compañía enfocada en el vídeo de formato corto, acaba de recaudado $1 mil millones de dólares. Eso es además de los $750 millones que su compañía madre, WNDRCO, ha recaudado para la empresa. NewTV es la creación de Jeffrey Katzenberg, cuyo historial incluye jefe de producción en Paramount, presidente de Walt Disney Studios, y cofundador de DreamWorks. Katzenberg contrató recientemente a Meg Whitman, ex CEO de HP y eBay, como CEO de NewTV. Su idea es que los consumidores querrán un servicio de suscripción para entretenimiento de formato corto para móviles en lugar de películas de larga duración. El plan es crear programas de 10 minutos; piensa que YouTube cumple con Netflix.

Es una apuesta de casi $2 mil millones basada en un conjunto de hipótesis. ¿Querrán los consumidores ver entretenimiento móvil de forma corta? Ya que NewTV no hará el contenido, estará licenciando y asociándose con productores tradicionales de entretenimiento. ¿Estos terceros producirán algo que la gente verá? NewTV dependerá de socios como las empresas de telecomunicaciones para distribuir el contenido. (Dado que Verizon acaba de cerrar Go90, su servicio de vídeo de contenido de formato corto, será interesante ver si Verizon distribuye las ofertas de Katzenberg).

Pero NewTV no planea probar estas hipótesis. Con menos de 10 empleados pero casi $2 mil millones de dólares en el banco, planea saltar de inmediato.

Es la antítesis de la startup lean. Y puede funcionar. ¿Por qué? Debido a que la cantidad de descubrimiento de clientes y ajuste al mercado de productos que necesita encontrar es inversamente proporcional a la cantidad y disponibilidad del capital riesgo.

Crash de Dot-Com

La mayoría de los estudiantes que ingresan a la universidad hoy no recuerdan el accidente de puntos com de 2000. De hecho, la mayoría de ellos nacieron ese año. Como recordatorio, el accidente del punto com fue precedido por la burbuja de puntos com, un período de cinco años desde agosto de 1995 (la salida a IPO de Netscape) hasta marzo de 2000, cuando hubo una ola masiva de experimentos en el entonces nuevo internet, incluyendo comercio, entretenimiento, nacientes redes sociales y búsqueda. De repente, el capital riesgo estaba disponible a escala a través de ofertas públicas. Los precios de salida a IPO de tecnología y los subsiguientes precios de negociación se desconectaron de los ingresos y beneficios. Algunos han etiquetado este período como exuberancia irracional. Pero como Carlota Pérez ha descrito tan acertadamente, todas las nuevas industrias tecnológicas pasan por una fase de erupción y frenesí, seguida de un accidente, y luego una edad de oro y madurez. Luego, el ciclo se repite con un nuevo conjunto de tecnologías.

Dado que el mercado de valores estaba comprando «la historia y la visión» de cualquier cosa en Internet, las expectativas infladas eran más importantes que las métricas tradicionales como los clientes, el crecimiento, los ingresos, o, el cielo no lo quiera, las ganancias. Las startups escribieron planes de negocio, generaron pronósticos expansivos a cinco años y ejecutaron (contratados, gastados y construidos) según el plan. El mantra de» ventaja de primer movimiento», la idea de que los ganadores son los primeros participantes en sus mercados, se convirtió en la sabiduría convencional en Silicon Valley. Los primeros en mudar no entendían los problemas de los clientes ni las características del producto que resolvían esos problemas (lo que ahora llamamos ajuste del mercado de productos). Estas startups de burbujas en realidad estaban adivinando su modelo de negocio e hicieron un bombo prematuro y agresivo y lanzamientos tempranos de la compañía y tenían tasas de quemaduras extremadamente altas, todo ello basado en la idea de que iban a IPO para recaudar más efectivo. Para ser justos, en el siglo XX realmente no había ningún otro modelo de cómo construir startups aparte de escribir un plan, recaudar dinero y ejecutar — y la burbuja puso este método en esteroides.

Entonces un día se acabó. Las OPI se secaron. Las startups con enormes tasas de quemaduras (arrendamientos de edificios, personal, RR.PP. y publicidad) se quedaron sin dinero. La mayoría de las startups nacidas en la burbuja murieron en la burbuja.

El ascenso de la start-up Lean

Después del accidente, el capital de riesgo era escaso o inexistente. (La mayoría de los fondos que comenzaron en la última parte del auge estarían bajo el agua.) La inversión de Angel, que era pequeña para empezar, desapareció, y la mayoría de los VC corporativos se cerraron. Los VC ya no insistían en que las startups giraran para las vallas. De hecho, les gritaban para reducir drásticamente sus tasas de quemado. Fue un invierno nuclear para el capital de startups.

La idea de la puesta en marcha Lean se construyó sobre los escombros del accidente de punto com.

Con el capital de riesgo en una prima y los mercados públicos cerrados, las startups necesitaban una metodología para preservar el capital y sobrevivir el tiempo suficiente para generar ingresos y ganancias. Y para hacer eso necesitaban un método diferente que simplemente «construirlo y vendrán». Necesitaban estar seguros de que lo que estaban construyendo era lo que los clientes querían y necesitaban. Y si sus conjeturas iniciales eran erróneas, necesitaban un proceso que les permitiera cambiar al principio del proceso de desarrollo del producto cuando el costo de los cambios era pequeño, el famoso «pivote».

Lean comenzó a partir de la observación de que las startups no eran versiones más pequeñas de las grandes empresas; las grandes empresas ejecutado modelos de negocio conocidos, mientras que las startups los buscó. Sin embargo, aunque teníamos un montón de herramientas para la ejecución, no teníamos ninguna para la búsqueda. Así que los construimos. Ayudó a que, en el invierno nuclear que siguió al accidente, startups y CV fueran susceptibles de nuevas ideas.

Como se describe en mi artículo de HBR» Por qué la puesta en marcha Lean lo cambia todo», desarrollamos lean como pila de soluciones de desarrollo ágil de modelo de negocio/desarrollo de clientes donde los empresarios primero trazan sus hipótesis sobre su modelo de negocio y luego prueban estas hipótesis con clientes en el campo (desarrollo de clientes) y utilizan una metodología de desarrollo iterativo e incremental (desarrollo ágil) para construir el producto. Esto permitió a las startups construir productos mínimos viables (prototipos incrementales e iterativos) y ponerlos frente a un gran número de clientes para obtener retroalimentación inmediata. Cuando los fundadores descubrieron que sus suposiciones eran erróneas, como inevitablemente lo hicieron, el resultado no fue una crisis; fue un evento de aprendizaje llamado un pivote — y una oportunidad para cambiar el modelo de negocio.

¿El resultado? Las startups ahora tenían herramientas que aceleraron la búsqueda de clientes, redujeron el tiempo de comercialización y redujeron el costo del desarrollo.

Aprovechar el efectivo

Cada startup está en una carrera contra el tiempo. Tiene que encontrar el ajuste del mercado de productos antes de quedarse sin dinero. Lean tiene sentido cuando el capital es escaso y cuando se necesita mantener bajas las tasas de quemaduras. Lean fue diseñado para informar a la visión del fundador de operar a velocidad, no como un grupo de enfoque para el consenso para aquellos que no tienen convicciones profundas.

Hoy en día, los recuerdos de CV frugales se han desvanecido, y la estructura del capital de riesgo es radicalmente diferente. La explosión de la financiación inicial significa que decenas de miles de empresas están recibiendo financiación, probablemente dos órdenes de magnitud más de lo que recibieron fondos de la Serie A durante la burbuja de puntos com. Los dispositivos móviles ofrecen una plataforma de varios miles de millones de globos oculares. Y los fondos corporativos, los fondos soberanos e incluso los fondos de VC tienen fondos de capital de decenas de miles de millones de dólares, todos en busca de los próximos Tesla, Uber, Airbnb o Alibaba. La mayoría de ellos están dispuestos a apostar por alguien con un historial exitoso como Katzenberg, que tiene la visión de interrumpir toda una industria.

En resumen, Lean fue una respuesta a un problema específico, uno que todavía enfrenta la mayoría de los empresarios y que fluye y fluye dependiendo de los mercados de capitales. Es una respuesta al capital escaso, y cuando esa restricción se afloja, vale la pena considerar si otros enfoques son superiores. Con suficiente dinero en efectivo en el banco, Katzenberg puede permitirse crear contenido, firmar acuerdos de distribución y ver si los consumidores observan. Y si no, todavía tiene la opción de pivotar. Y si tiene razón, la payoff será enorme.

— Escrito por Steve Blank