NewTV es la antítesis de una lean startup. ¿Puede funcionar?

NewTV, de Jeffrey Katzenberg, una empresa centrada en el contenido de vídeo de formato corto, es una apuesta de casi 2000 millones de dólares basada en un conjunto de hipótesis. Pero NewTV no tiene previsto poner a prueba estas hipótesis. Con menos de 10 empleados pero casi 2000 millones de dólares en el banco, planea lanzarse de inmediato. Es la antítesis de la Lean Startup. Y puede que funcione. ¿Por qué? Porque la cantidad de clientes que descubre y se ajusta al mercado del producto que necesita encontrar es inversamente proporcional a la cantidad y la disponibilidad del capital riesgo.

••• NewTV, una nueva empresa centrada en el vídeo de formato corto,[acaba de recaudar mil millones de dólares](https://www.nytimes.com/2018/08/07/business/media/katzenberg-streaming-video.html). Eso se suma a los 750 millones de dólares que su compañía madre, WndrCo, ha recaudado para la empresa. NewTV es la creación de Jeffrey Katzenberg, cuya trayectoria incluye al director de producción de Paramount, al presidente de Walt Disney Studios y al cofundador de DreamWorks. Katzenberg contrató recientemente a Meg Whitman, exdirectora ejecutiva de HP y eBay, como directora ejecutiva de NewTV. Su idea es que los consumidores deseen un servicio de suscripción para entretenimiento de formato corto para dispositivos móviles en lugar de largometrajes. El plan es crear programas de 10 minutos; piense que YouTube se une a Netflix. Es una apuesta de casi 2000 millones de dólares basada en un conjunto de hipótesis. ¿Querrán los consumidores ver entretenimiento móvil de formato corto? Como NewTV no creará el contenido, sino que licenciará y se asociará con productores de entretenimiento tradicionales. ¿Estos terceros producirán algo que la gente vea? NewTV dependerá de socios como las compañías de telecomunicaciones para distribuir el contenido. (Dado que Verizon acaba de cerrar[Ir 90](https://en.wikipedia.org/wiki/Go90), su servicio de vídeos con contenido abreviado, será interesante ver si Verizon distribuye la oferta de Katzenberg.) Pero NewTV no tiene previsto poner a prueba estas hipótesis. Con menos de 10 empleados pero casi 2000 millones de dólares en el banco, planea entrar de lleno. Es la antítesis de la Lean Startup. Y puede que funcione. ¿Por qué? Porque la cantidad de clientes que descubre y se ajusta al mercado del producto que necesita encontrar es inversamente proporcional a la cantidad y la disponibilidad del capital riesgo. ### **Accidente de las puntocom** La mayoría de los estudiantes que ingresan a la universidad hoy en día no recuerdan la caída de las puntocom del 2000. De hecho, la mayoría nacieron ese año. Como recordatorio, la caída de las puntocom estuvo precedida por la burbuja de las puntocom, un período de cinco años, comprendido entre agosto de 1995 (la OPI de Netscape) y marzo de 2000, cuando hubo una ola masiva de experimentos en la entonces nueva Internet, incluidos el comercio, el entretenimiento, las nacientes redes sociales y las búsquedas. De repente, el capital riesgo estaba disponible a gran escala a través de ofertas públicas. Los precios de las OPI tecnológicas y los precios de negociación posteriores estuvieron desconectados de los ingresos y los beneficios. Algunos han etiquetado este período como _exuberancia irracional_. Pero como [Carlota Pérez](http://www.carlotaperez.org/) lo ha descrito tan acertadamente, todas las industrias de la nueva tecnología pasan por una fase de erupción y frenesí, seguida de una caída y, luego, una edad de oro y madurez. Luego, el ciclo se repite con un nuevo conjunto de tecnologías. Dado que el mercado de valores compraba «la historia y la visión» de cualquier cosa en Internet, las expectativas exageradas eran más importantes que las métricas tradicionales, como los clientes, el crecimiento, los ingresos o, Dios no lo quiera, los beneficios. Las empresas emergentes redactaron planes de negocio, generaron amplias previsiones quinquenales y ejecutaron (contrataron, gastaron y crearon) el plan. El mantra de»[ventaja de ser el primero en moverse](https://steveblank.com/2010/10/04/why-pioneers-are-the-ones-with-the-arrows-in-their-backs/)», la idea de que los ganadores son los primeros en entrar en sus mercados se convirtió en la opinión popular en Silicon Valley. Los primerizos no entendían los problemas de los clientes ni las características del producto que resolvían esos problemas (lo que ahora denominamos ajuste del producto al mercado). Estas empresas emergentes de burbujas estaban haciendo conjeturas sobre su modelo de negocio e hicieron una publicidad prematura y agresiva y los primeros lanzamientos de empresas y tuvieron tasas de consumo extremadamente altas, todo ello basado en la idea de que saldrían a bolsa para recaudar más dinero. Para ser justos, en el siglo XX no había otro modelo de cómo crear empresas emergentes que no fuera redactar un plan, recaudar dinero y ejecutar, y la burbuja puso esteroides a este método. Entonces, un día, todo terminó. Las OPI se agotaron. Las empresas emergentes con tasas de consumo enormes (arrendamientos de edificios, personal, RR.PP. y publicidad) se quedaron sin dinero. La mayoría de las empresas emergentes nacidas en la burbuja murieron en la burbuja. ### **El auge del Lean Startup** Tras la crisis, el capital riesgo escaseaba o inexistía. (La mayoría de los fondos que se iniciaron al final del auge estarían bajo el agua). La inversión ángel, que al principio era pequeña, desapareció y la mayoría de los capitalistas de riesgo corporativos cerraron. Los capitalistas de riesgo ya no insistían en que las empresas emergentes optaran por las vallas. De hecho, les gritaban que redujeran drásticamente sus índices de combustión. Fue un invierno nuclear para el capital de las empresas emergentes. La idea de una empresa emergente ágil se construyó sobre los escombros de la caída de las puntocom. Con el capital de riesgo escaso y los mercados públicos cerrados, las empresas emergentes necesitaban una metodología para preservar el capital y sobrevivir lo suficiente como para generar ingresos y beneficios. Y para ello necesitaban un método diferente al de simplemente «constrúyelo y vendrán». Tenían que asegurarse de que lo que estaban creando era lo que los clientes querían y necesitaban. Y si sus suposiciones iniciales eran erróneas, necesitaban un proceso que les permitiera cambiar al principio del proceso de desarrollo del producto, cuando el coste de los cambios era pequeño, el famoso «giro». Lean partió de la observación de que las empresas emergentes no eran versiones más pequeñas de las grandes empresas, sino de las grandes empresas _ejecutado_ modelos de negocio conocidos, mientras que las empresas emergentes _los buscó._ Sin embargo, aunque teníamos herramientas de ejecución de sobra, no teníamos ninguna de búsqueda. Así que los construimos. Ayudó que, en el invierno nuclear que siguió a la caída, las empresas emergentes y los inversores de capital riesgo estuvieran dispuestos a nuevas ideas. Como se describe en mi artículo de HBR»[Por qué el Lean Start-Up lo cambia todo](/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything)», desarrollamos Lean como [modelo de negocio/desarrollo de clientes/pila de soluciones de desarrollo ágil](https://steveblank.com/2010/10/25/entrepreneurship-as-a-science-%E2%80%93-the-business-modelcustomer-development-stack/) donde los emprendedores primero trazan sus hipótesis sobre su modelo de negocio y, después, las ponen a prueba con los clientes sobre el terreno (desarrollo de clientes) y utilizan una metodología de desarrollo iterativo e incremental (desarrollo ágil) para crear el producto. Esto permitió a las empresas emergentes crear productos mínimamente viables (prototipos incrementales e iterativos) y ponerlos a disposición de un gran número de clientes para obtener comentarios inmediatos. Cuando los fundadores descubrieron que sus suposiciones eran erróneas, como inevitablemente sucedía, el resultado no fue una crisis, sino un acto de aprendizaje llamado[un pivote](https://steveblank.com/2010/04/12/why-startups-are-agile-and-opportunistic-%E2%80%93-pivoting-the-business-model/) — y una oportunidad para cambiar el modelo de negocio. ¿El resultado? Las empresas emergentes disponían ahora de herramientas que aceleraban la búsqueda de clientes, reducían el tiempo de comercialización y reducían drásticamente los costes de desarrollo_._ ### **Incaute el dinero** Todas las empresas emergentes están en una carrera contrarreloj. Tiene que encontrar un producto adecuado para el mercado antes de quedarse sin dinero. Lean tiene sentido cuando el capital escasea y cuando se necesita mantener bajas las tasas de consumo. Lean se diseñó para plasmar la visión del fundador de operar con rapidez, no como un grupo de discusión para lograr el consenso de quienes no tienen convicciones profundas. Hoy en día, los recuerdos de los capitalistas de riesgo frugales se han desvanecido y la estructura del capital riesgo es radicalmente diferente. La explosión de la financiación inicial significa que decenas de miles de empresas están recibiendo financiación, probablemente dos órdenes de magnitud más de lo que recibieron la financiación de la Serie A durante la burbuja de las puntocom. Los dispositivos móviles ofrecen una plataforma de varios miles de millones de ojos. Y los fondos corporativos, los fondos soberanos e incluso los fondos de capital riesgo tienen fondos de capital de decenas de miles de millones de dólares, y todos buscan el próximo Tesla, Uber, Airbnb o Alibaba. La mayoría de ellos están dispuestos a apostar por alguien con una trayectoria exitosa como Katzenberg, que tiene la visión de revolucionar todo un sector. En resumen, lean era la respuesta a un problema específico, uno al que la mayoría de los emprendedores aún se enfrentan y que va y viene según los mercados de capitales. Es una respuesta a la escasez de capital y, cuando se relaje esa restricción, vale la pena considerar si otros enfoques son superiores. Con suficiente dinero en el banco, Katzenberg puede darse el lujo de crear contenido, firmar acuerdos de distribución y comprobar si los consumidores lo ven. Y si no, todavía tiene la opción de cambiar. Y si tiene razón, el payoff será enorme.