New to Big

Aprende a innovar como un empresario.

Digamos que estás al frente de una gran empresa consolidada. Durante décadas, a los clientes les encantaba lo que ofrecías y reconocían tu marca a la legua. De repente, los competidores te han superado; un nuevo rival hambriento podría incluso hacer que todo lo que ofreces fuera redundante. ¿Qué vas a hacer?

Bueno, puedes esperar al margen y confiar en encontrar un nuevo mercado, o puedes actuar radicalmente. Con toda probabilidad, tendrás que hacer lo segundo: dejar de pisar el agua y empezar a nadar. En el siguiente resumen, veremos cómo las empresas consolidadas pueden instalar una mentalidad de crecimiento permanente en el corazón de sus operaciones actuando más como Startups. Incluso las organizaciones chirriantes de cincuenta años pueden aprender a moverse con la frescura y la agilidad de los emprendedores primerizos.

En este resumen, aprenderás

• cuándo empezó a pudrirse por dentro el capitalismo Americano;
• por qué el nuevo director general de Microsoft tuvo que reinventar la organización;y
• cómo se inventó el plástico de burbujas.
• .
• Volvamos atrás en el tiempo, a los albores del capitalismo Americano. A finales del siglo XIX -la época de los Rockefeller y los Carnegie, de los venerables bigotes y sombreros de copa- las grandes empresas se comportaban bien. Eran empresas cívicas y patrióticas, que servían a los clientes y al país. Las empresas buscaban ofrecer un producto fiable -por ejemplo, un buen whisky o un triciclo fiable- y mantener una conexión con los consumidores que compraban sus productos.
• Entonces, a mediados del siglo XX, algo cambió.
• En la década de 1960, las megacorporaciones americanas se centraban más en acumular beneficios que en satisfacer las necesidades de los consumidores. Por aquel entonces, estaban más preocupadas por pagar enormes sumas a los ejecutivos de las empresas que por solucionar los problemas de los clientes. El economista John Kenneth Galbraith diagnosticó esta situación en su libro El Nuevo Estado Industrial, en el que afirmaba que las grandes corporaciones obtenían enormes beneficios a costa de la mejora de la sociedad.
• En respuesta a este libro, dos economistas, Michael C. Jensen y William H. Meckling, publicaron un influyente documento titulado "Teoría de la empresa: Comportamiento Directivo, Costes de Agencia y Estructura de Propiedad". También arremetieron contra el estado del capitalismo Americano. Pero en lugar de animar a las empresas a servir mejor a los clientes, les dijeron que se ocuparan de sus accionistas. Los accionistas, que habían sido la prioridad más baja, estaban cada vez más descontentos cuando las empresas sufrieron un bajón a finales de los años sesenta. Preocupadas por que su descontento pudiera hacer estallar la economía, muchas empresas siguieron el consejo de Jensen y Meckling y decidieron que darían prioridad a los accionistas por encima de todo lo demás.
• El cambio hacia la gratificación de los accionistas significó que las empresas se desvincularon por completo de las necesidades del público o de los consumidores. Muchas empresas se obsesionaron con el apaciguamiento de los accionistas y abandonaron cualquier actividad que no impulsara el precio de las acciones. Esto significó que, naturalmente, en lugar de invertir capital en desarrollar ese nuevo coche, ordenador o línea de moda, las empresas se centraron en recortar gastos. Cuanto más eficientes se volvían, mejores eran los ratios para los accionistas.
• Hay una gran metáfora para ilustrar lo que ocurrió a continuación. Imagínate a una pequeña madre-pájaro con un enorme polluelo de cuco en su nido. Se olvida de sus propios polluelos y opta por alimentar sólo al cuco, que crece cada vez más. Del mismo modo, las empresas que antes buscaban servir a sus clientes y hacer crecer sus empresas se consumieron en atender a sus accionistas. En consecuencia, dejaron de innovar y dejaron de crecer.
• Si un gran tiburón blanco deja de nadar, el oxígeno no puede pasar a través de sus branquias, por lo que se hunde y muere. Cuando dejan de innovar, las grandes empresas tienden a hacer lo mismo. El estancamiento conduce a un declive gradual o, a veces, abrupto. Las Startup modernas entienden esto, por lo que muchas fomentan una mentalidad muy diferente a la de las empresas establecidas desde hace tiempo.
• A diferencia de las empresas establecidas, obsesionadas con la rentabilidad de los accionistas, las Startup buscan nuevas soluciones a los problemas de los clientes. Buscan identificar un "punto de dolor" o "punto de fricción" para los consumidores. Piensa en el gigante de las redes sociales, Facebook. Cuando se gestó en la habitación de Mark Zuckerberg, éste previó un punto de fricción. Intuyó que a mucha gente -mucho más allá de las universidades de la Ivy League donde se probó Facebook inicialmente- le encantaría mantenerse en contacto con familiares y amigos, compartir fotografías e historias en todo el mundo. Todos sabemos lo que ocurrió a continuación: Facebook creció hasta convertirse en una de las empresas de mayor éxito del mundo.
• Por ejemplo, Facebook se convirtió en una de las empresas de mayor éxito del mundo.
• O pensemos en el servicio de entrega de comida a domicilio Deliveroo. En este caso, el problema era la falta de opciones de entrega de comida de restaurante. De hecho, el fundador de Deliveroo, Will Shu, descubrió este punto débil mientras trabajaba hasta altas horas de la noche en la oficina londinense de Morgan Stanley.
• La cultura Startup fomenta la innovación que conduce al crecimiento a largo plazo. En lugar de limitarse a retocar los productos existentes y mejorar los procesos ya probados, la mentalidad Startup implica asumir riesgos y enfrentarse al futuro.
• La cultura Startup fomenta la innovación que conduce al crecimiento a largo plazo.
• Aunque suene contraintuitivo, en el acelerado clima comercial actual, ésta es también la única forma en que una empresa puede lograr un crecimiento sostenible. Al seguir buscando soluciones para los interminables problemas de los clientes, las empresas con mentalidad de Startup pueden crecer. Si nos fijamos en las cinco principales empresas según su capitalización bursátil en 2018 -Apple, Amazon, Alphabet, Microsoft y Facebook- vemos un hilo común. Todas esas empresas han adoptado esta mentalidad de Startup, y todas siguen innovando y buscando nuevas soluciones para sus clientes.
• La mentalidad de Startup es la base de su crecimiento.
• Lo que hemos esbozado aquí es la filosofía Nuevo a lo grande, la clave para tomar una idea con potencial y dejar que crezca exponencialmente. En el próximo resumen, aprenderemos cómo una empresa establecida adoptó algunas de estas estrategias para salvarse a sí misma.
• Microsoft es una potencia corporativa. Como aprendimos en el último resumen, en 2018 fue una de las cinco mayores empresas según su capitalización bursátil. También estaba en esta lista en 2001, junto a General Electric, ExxonMobil, Citigroup y Walmart. Sin embargo, entre 2001 y 2018, Microsoft salió de los cinco primeros puestos. ¿Qué ocurrió?
• Microsoft perdió su chispa cuando Bill Gates dejó de ser Consejero Delegado en 2000. Cuando el siguiente consejero delegado, Steve Ballmer, asumió el cargo, en lugar de continuar la labor de cambio mundial del fundador, aplicó una lógica rígida e incrementalista. Mientras otras empresas tecnológicas corrían hacia adelante y abrían nuevos caminos (en particular, Google y Apple), Microsoft ofrecía una serie de productos sosos que imitaban a otros, en lugar de imprimir su individualidad en el mundo.
• En 2014, se nombró a un nuevo director general que cambió las cosas. Se trataba de Satya Nadella, que afrontó su trabajo en Microsoft -una empresa de 44 años con un rico legado- como si estuviera tomando las riendas de una nueva Startup.
• Abordó su puesto con una mentalidad completamente nueva, que expuso en una entrevista en 2015. "Ya no hablamos de indicadores retardados de éxito: ingresos, beneficios. ¿Cuáles son los indicadores principales del éxito? El amor del cliente". En su libro, Hit Refresh: La búsqueda para redescubrir el alma de Microsoft e imaginar un futuro mejor para todos, Nadella expone su filosofía, que implica promover nuevas y audaces ideas, dar espacio a los empleados para que experimenten y fracasen y mantener la vista en el largo plazo, en lugar de preocuparse por los beneficios trimestrales.
• Nadella ha logrado con éxito el éxito de su empresa.
• Nadella ha conseguido convertir a Microsoft en una especie de híbrido, en el que todos los recursos, el capital y el reconocimiento de marca de un gigante empresarial se unen a la asunción de riesgos empresariales. Ahora, con un crecimiento del margen de beneficios de dos dígitos cada trimestre, está claro que sus tácticas están dando resultado. Podría decirse que Nadella ha "refundado" Microsoft.
• Entonces, ¿qué podemos aprender de la historia de Microsoft? No sólo que podemos reinventar empresas establecidas, sino que es positivamente necesario para su supervivencia. Del mismo modo que debemos afrontar nuevos retos a lo largo de nuestra vida para seguir siendo ágiles, las grandes empresas deben seguir moviéndose para mantener su vitalidad.
• ¿Cuál es la diferencia entre los dinosaurios del mundo empresarial y sus hambrientos nuevos retadores? Una mentalidad diferente, que va de arriba abajo. Esta es la diferencia entre el modelo Mercado Total Abordable y el modelo Problema Total Abordable.
• Empecemos por el modelo del Mercado Total Abordable, o TAM. Este marco se ha utilizado durante décadas: es la religión principal del mundo empresarial. Las empresas establecidas están predispuestas a utilizarlo. Aborda el problema del tamaño de un mercado y de la cuota de ese mercado que la empresa puede esperar obtener razonablemente. Trabaja con lo que se puede conocer y lucha contra sus competidores por una cuota de mercado, modificando únicamente sus productos o servicios existentes.
• La estrategia de la empresa se basa en el mercado.
• En lugar de dar prioridad a los puntos de dolor de los nuevos clientes, se centran sobre todo en los suyos propios, como las cotizaciones bursátiles y el éxito financiero a corto plazo. Y como hemos visto, las empresas que siguen este enfoque en el mundo actual pueden empezar a estancarse. En las peores circunstancias, pueden quedarse obsoletas.
• Por supuesto, el modelo TAM no es totalmente erróneo. Si estás en el negocio de los pintalabios y quieres fabricar un nuevo brillo de labios, podrías utilizar el modelo TAM para estimar el tamaño del mercado que razonablemente podrías esperar conquistar. Pero, más allá de eso, pierde su autoridad. Es como explorar la flora de un nuevo planeta con una guía de la Tierra.
• Por el contrario, el modelo del Problema Totalmente Abordable es la forma de conseguir un crecimiento exponencial. Como el modelo TAP se basa en descubrir problemas o necesidades de clientes totalmente nuevos, puede descubrir nuevos mercados. Son los mercados intactos los que conducirán al crecimiento, en lugar de los que ya tienen mucha competencia.
• Por ejemplo, el teléfono móvil. Cuando salió al mercado por primera vez, era un aparato voluminoso dirigido casi exclusivamente a ejecutivos de alto poder adquisitivo. El área del Problema Total Abordable parecía pequeña. Pero cuando se hicieron más ligeros, pequeños y asequibles, la demanda se disparó. Los diseñadores de electrónica habían intuido que los móviles abordaban un problema mucho mayor: la comunicación móvil para todos. Éste era el mercado virgen que reportaría enormes beneficios a los primeros fabricantes de teléfonos móviles.
• Ahora que hemos pasado al modelo TAP, tenemos que pensar de forma diferente en todos los aspectos de hacer negocios. Eso empieza por anticiparse a lo que quieren los clientes.
• En lugar de limitarse a modificar un producto o una idea existentes para adaptarlos mejor al cliente, los que tienen una mentalidad de crecimiento deben empezar por donde están los clientes. En otras palabras, hay que fijarse en lo que los clientes hacen realmente, en lugar de en lo que dicen que harán.
• Toma el enfoque de la voz del cliente, en el que las empresas animan a los clientes a dar su opinión. A menudo lo que ocurre es que se socializa a los clientes para que den las respuestas que creen que deben proporcionar. Supongamos que una empresa líder en tecnología está llevando a cabo una investigación para una nueva aplicación que localiza restaurantes de lujo cercanos. En su estudio de mercado, preguntan a la gente qué piensan de la aplicación y cuánto gastarían en ella. Al parecer, a un buen número de clientes potenciales les gusta la aplicación y se gastarían 15 dólares al mes en utilizarla.
• Una empresa que enfocara esto a la antigua usanza, con una mentalidad TAM, informaría de que la aplicación recibió una "respuesta positiva" y que los clientes "gastarían 15 $". Una empresa con mentalidad de crecimiento terminaría su estudio de mercado con otra pregunta: "¿Te comprometerías a suscribirte ahora?". Si la respuesta es equívoca o negativa, informaría de que probablemente la aplicación no representa una gran oportunidad.
• Tienes que estar preparado para desechar tu idea y empezar de nuevo si la investigación de los clientes te lleva a otra parte.
• Pongamos que eres una empresa que fabrica caramelos masticables y quieres crear un nuevo producto, pero eres consciente de que el azúcar procesado está mal visto. En este caso, intentarías comprender a tus clientes y cómo se sienten realmente. Descubres que tanto tus fans incondicionales como los compradores ocasionales asocian comer tu snack con "darse un capricho". Así que, en lugar de la nueva idea de caramelos masticables sin azúcar con la que empezaste, ahora estás en el negocio de las "golosinas". Entonces, en lugar de fabricar caramelos masticables, puedes pensar en otras formas en las que a la gente le gusta "darse un capricho", como aperitivos de algarroba, maquillaje o plantas de interior suculentas.
• ¿Cuál es la lección? En lugar de actuar como los investigadores de grupos focales de antaño, tienes que ser un observador dinámico y flexible.
• Cada correo electrónico enviado por la capitalista de riesgo Esther Dyson viene con un pie de página que dice: "¡Comete siempre nuevos errores!. ¿Qué quiere decir con esto? Veámoslo.
• Los resultados del fracaso productivo están a nuestro alrededor. Por ejemplo, el lubricante WD-40. Adivina por qué hay el número "40" después de "WD" (que significa Desplazamiento de Agua). Así es: la empresa tardó 40 intentos en perfeccionar la fórmula. O pensemos en el plástico de burbujas. Inicialmente se concibió como un papel pintado texturizado, futurista y moderno. Fue un bombazo, y sólo se convirtió en un éxito cuando la empresa IBM lo utilizó para envolver piezas de ordenador para su transporte. Sin este accidente, estaba destinado al vertedero.
• Pero, para su propio perjuicio, la cultura ejecutiva tiene miedo de admitir errores. A las empresas establecidas no les gusta fracasar: no están hechas para eso. Los ejecutivos que las dirigen son personas muy competitivas a las que les gusta ganar. El valioso proceso de aprendizaje del fracaso les es ajeno. Esto influye en todos los miembros de la empresa, que prefieren pasar de puntillas ante los dirigentes antes que expresar sus recelos sobre la dirección de la empresa. Así, en lugar de cometer pequeños errores de los que la empresa podría aprender lecciones cruciales, un proyecto condenado al fracaso podría mantenerse vivo durante demasiado tiempo, lo que supondría una enorme pérdida de dinero y de tiempo de la empresa.
• Es importante que los directivos de la empresa sean conscientes de la importancia del fracaso.
• Es importante, pues, fomentar el fracaso productivo. Si eres una gran empresa y deseas crear un entorno en el que los empleados puedan experimentar y fracasar interesantemente, entonces tienes que crear una atmósfera en la que sea aceptable hacerlo. Esto significa permitir muchos fracasos pequeños, rápidos y baratos de los que puedan aprender los innovadores. También significa animar a los líderes a acabar con los proyectos condenados al fracaso y a los subordinados a enfrentarse a sus superiores con la verdad.
• El fracaso es intrínseco a la innovación. En el siguiente resumen, veremos cómo las empresas pueden crear una estructura que incorpore esta innovación.
• Si eres un líder empresarial de una empresa orientada al TAM que quiere cambiar a una mentalidad TAP, necesitarás un gran equipo para hacerlo realidad.
• Si eres un líder empresarial de una empresa orientada al TAM que quiere cambiar a una mentalidad TAP, necesitarás un gran equipo para hacerlo realidad.
• Si eres un líder empresarial de una empresa orientada al TAM que quiere cambiar a una mentalidad TAP, necesitarás un gran equipo para hacerlo realidad.
• Es probable que ya tengas en tu organización a los empleados que necesitas. Sin embargo, es posible que las personas que han tenido éxito en tu empresa no estén preparadas para el reto del emprendimiento innovador. Estas personas de alto rendimiento probablemente pensarán de acuerdo con la forma en que suelen operar las grandes empresas, que, como ya hemos visto, es incrementalista y reacia al riesgo. En su lugar, busca a los iconoclastas, los librepensadores y los contrarios. Es posible que en el pasado no se haya promocionado a estas personas por considerarlas inadaptadas "interesantes", en lugar de buenas operadoras.
• Hay rasgos importantes que puedes tener en cuenta para reducir el número de posibles reclutas. En primer lugar, deben ser adaptables. Deben saber qué hacer cuando los procesos y las ideas probadas no funcionan. Por ejemplo, si un proyecto les lleva a un terreno radicalmente distinto de donde empezaron, pueden cambiar de dirección sin perder el paso. ¿Recuerdas el ejemplo de los caramelos masticables que hemos visto antes? La empresa desechó por completo los caramelos y decidió que se dedicaría a comercializar una "golosina": eso es lo que significa adaptabilidad.
• La adaptabilidad es una de las prioridades de la empresa.
• En lo alto de la lista de características necesarias está la curiosidad. En otras palabras, deben ser capaces de detectar patrones entre lo que parecen fuentes y tendencias dispares o no relacionadas y construir ideas empresariales innovadoras a partir de ellas. También deben ser humildes. Un aspecto importante del espíritu empresarial innovador es la capacidad de trabajar en colaboración. No se trata del individuo egoísta, sino de lo que los individuos pueden conseguir juntos en equipo.
• Por último, deben ser humildes y capaces de trabajar en equipo.
• Por último, deben sentir pasión por la experimentación. Éste es el superpoder: el candidato potencial debe ser un experimentador implacable. Debe ser una especie de científico loco, absolutamente decidido a descifrar el código.
• En nuestro resumen final, veremos cómo financiar estas ideas descabelladas de forma que no supongan un desastre para una empresa.
• Si no compras un boleto, no te puede tocar la lotería. Cuando se invierte en nuevas ideas de negocio, es un poco más complicado que esto. Sin embargo, la noción de riesgo es la misma, y puedes aumentar tus posibilidades de éxito siguiendo algunas de las siguientes ideas.
• En primer lugar, las empresas deben facilitar la obtención de permisos para invertir en nuevas ideas. Aunque la asunción de riesgos no se limita a las nuevas Startups disruptivas, puede resultar difícil obtener permiso para probar nuevas ideas en empresas de larga tradición acostumbradas a perfeccionar su modelo de negocio actual. A menudo esto se debe a que los presupuestos se asignan anualmente, y el proceso de conseguir financiación puede ser increíblemente burocrático y engorroso. De hecho, muchas ideas nuevas mueren antes incluso de pasar por delante de las narices de la alta dirección.
• Una forma de facilitar que la financiación fluya hacia las nuevas ideas es instalar un Consejo de Crecimiento. Un Consejo de Crecimiento es un pequeño equipo en la cúpula de la empresa. Este equipo juzga rápidamente los méritos de las nuevas ideas, asigna la financiación y supervisa el desarrollo de cada plan. Pero en lugar de asignar una gran cantidad de financiación de una sola vez -como suele ocurrir en las empresas establecidas con un proceso presupuestario inflexible-, deberían invertir pequeñas cantidades al principio de cada proyecto.
• A continuación, a medida que se desarrolla el proyecto, la Junta de Crecimiento se va reuniendo con el resto de los miembros de la Junta.
• Después, a medida que se desarrolla el proyecto, se puede asignar más financiación si tiene éxito. En cada paso, la financiación puede concederse o retirarse: este proceso infunde el tipo de combatividad y urgencia al que se enfrentan todas las Startup. Y, lo que es más importante, este proceso paso a paso significa que toda la empresa puede "des-riesgarse". Si la idea flaquea, el Consejo de Crecimiento puede simplemente retirar la financiación en una fase temprana.
• Y como la mayoría de las nuevas ideas empresariales fracasan, es mejor invertir en muchas a la vez. Lo bueno del modelo del Consejo de Crecimiento es que las empresas establecidas pueden mantener muchas ollas diferentes en ebullición a la vez. Al igual que las inversiones en bolsa, la mayoría de las nuevas ideas empresariales no tienen éxito. Pueden ser fracasos interesantes y útiles, pero no viables. Pero las empresas aumentan significativamente sus posibilidades de dar con una de esas ideas de oro -como Uber o Airbnb- si cubren sus apuestas.
• Con esta configuración, una empresa puede arriesgarse e innovar. A esto se le llama mentalidad siempre activa, y los resultados pueden ser increíbles
• El mensaje clave de este resumen:
• Las grandes empresas que buscan crecer deben actuar con el dinamismo y la flexibilidad de las nuevas Startup. De lo contrario, se enfrentan al estancamiento y la obsolescencia. La clave del crecimiento es ofrecer nuevas soluciones a los puntos débiles de los clientes, que pueden determinarse mediante un enfoque atento de la investigación de mercado. Para introducir este modelo de crecimiento en una gran organización, hay que emplear un equipo especial de innovadores inconformistas.
• Consejos Accionables:
• Consulta a los expertos.
• Lee fuera de tu zona de confort.
• Si eres un ejecutivo o un tipo de empresa, no te limites a leer libros de otros ejecutivos y mentes empresariales. Lee teoría del arte, filosofía y buenas novelas. Puede que descubras que las verdades imaginativas de obras muy alejadas de tu propia esfera te inspiran para desarrollar nuevas ideas comerciales.
• Lee libros de otros ejecutivos y empresarios.
• ¿Tienes algún comentario?
• ¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.
• Qué leer a continuación: El dilema del innovador de Clayton M. Christensen
• Ya conoces los retos a los que se enfrentan las grandes empresas si no aprenden a innovar con rapidez. Sólo porque tengan un legado sólido y buenas prácticas de gestión, podrían correr el riesgo de caer en un grave estancamiento.
• A través de ejemplos históricos, Clayton M. Christensen explica por qué son las empresas que parecen hacerlo todo bien -buena cultura de gestión, una marca establecida- las que de repente se ven sorprendidas por las tecnologías disruptivas. Pero no sólo pueden sobrevivir frente a estas innovaciones, sino que pueden aprovecharlas en su propio beneficio. Para saber cómo, consulta el resumen de El dilema del innovador.

Conclusiones

Las empresas necesitan invertir en nuevos proyectos con un riesgo y un dinamismo más inteligentes.

Para poner en práctica la filosofía de Nuevo a lo Grande, necesitarás reunir al equipo adecuado para explorar nuevas ideas.

Los verdaderos innovadores y líderes del crecimiento tienen que aceptar el fracaso productivo.

Para abordar los problemas de los clientes, hay que realizar estudios de mercado de forma diferente.

Las empresas deben pasar de un modelo de Mercado Totalmente Abordable a un modelo de Problema Totalmente Abordable.

Microsoft es un excelente ejemplo de empresa que se ha reinventado a sí misma.

"Todavía no se conocen las tecnologías, tendencias y mercados futuros, y cambian demasiado rápido para un enfoque tradicional de planificación empresarial"

Las Startups modernas han desarrollado una forma más dinámica de hacer negocios.

A mediados del siglo XX, el mundo empresarial se atascó en algunos hábitos muy malos.