¿Nuevo proyecto? No analice: actúe

Todos sabemos cómo se llevan a cabo los nuevos proyectos en un mundo predecible: se forma un equipo, se analiza el mercado, se crea una previsión y se redacta un plan de negocios. Luego se recopilan los recursos y se pone en marcha el plan.

Pero, ¿cómo se lanzan nuevos proyectos en un entorno impredecible? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo en una era en la que la proliferación de datos y opiniones hace imposible un análisis realmente decisivo; en que los acontecimientos lejanos tienen un impacto inmediato e inesperado; y en la que el malestar económico ha hecho que las empresas se muestren reacias a hacer grandes apuestas por ideas no comprobadas?

Tome una página del manual de estrategias de los que son expertos en sortear la incertidumbre extrema y, al mismo tiempo, minimizar el riesgo: los emprendedores en serie.

Nosotros y otros miembros de la comunidad académica y de consultoría llevamos años estudiando a estos líderes y la lógica que utilizan para crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio en situaciones en las que los antiguos métodos de análisis, previsión, modelado, planificación y asignación no funcionan.

Algunas de las investigaciones más sorprendentes provienen de Saras D. Sarasvathy, profesora asociada de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia, cuyo estudio exhaustivo de 27 emprendedores en serie reveló varios comportamientos comunes. En lugar de empezar con un objetivo predeterminado, estos emprendedores permiten que surjan oportunidades; en lugar de centrarse en la rentabilidad óptima, dedican más tiempo a considerar sus pérdidas aceptables y, en lugar de buscar soluciones perfectas, buscan soluciones lo suficientemente buenas.

Cómo los directivos pueden fomentar el pensamiento emprendedor

Desafía uno o dos miembros de su equipo para que prueben discretamente el método de actuar, aprender y construir en proyectos reales y, luego, protegerlos de la tendencia de su

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El punto es que los emprendedores de éxito no se limitan a «pensar diferente». Traducen esa idea en acción inmediata, y a menudo evitan o ignoran los análisis. En lugar de predecir el futuro, intentan crearlo. Lo hemos visto de primera mano en clientes y exalumnos que han creado negocios en una variedad de sectores. Y mire al CEO de Starbucks, Howard Schultz: las ventas de café habían estado cayendo de manera constante durante dos décadas antes de que se le ocurriera el concepto de café que se convertiría en un negocio multimillonario.

Esta lógica no debería limitarse a los emprendedores que trabajan fuera de los límites de las organizaciones tradicionales. (Al fin y al cabo, Schultz puso a prueba su idea de café por primera vez cuando Starbucks era una pequeña tienda minorista de granos de café, té y especias, y era su director de marketing). Creemos que cualquier director puede y debe seguir el mismo proceso cuando se enfrenta a lo desconocido, ya que es una forma de lanzar nuevos proyectos con muy poco riesgo. También implica solo unos sencillos pasos:

Ley:

Dé un paso inteligente hacia una meta.

Aprenda:

Evalúe las pruebas que ha creado.

Construcción:

Repita los pasos 1 y 2 hasta que logre su objetivo, se dé cuenta de que no puede u opte por cambiar de dirección en función de la nueva información.

Al leer esa lista, podría pensar: Es de sentido común. Y lo es. Cualquier niño de dos años entiende el concepto de aprender a través de la acción. También lo hacen los artistas y los científicos. Incluso si no sabe exactamente a dónde va, empiece. Hace giros correctos y giros incorrectos, aprendiendo más sobre cuál es la dirección correcta a medida que avanza. No vuela a ciegas; avanza con cuidado, con los ojos bien abiertos. Está alerta ante cualquier peligro u oportunidad que se avecine.

Reconocemos que actuar antes que analizar, aprender en lugar de predecir, puede ser, bueno, impredecible y complicado. Y admitimos que es la antítesis de la forma en que trabajan la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, a largo plazo, dar muchos pasos pequeños reduce el riesgo, lo que hace que este enfoque sea ideal para abordar los desafíos y hacer despegar las iniciativas incipientes, especialmente en el asustadizo entorno empresarial actual. Y esa innovación es de vital importancia no solo para las empresas que quieren seguir siendo competitivas, sino también para los empleados emprendedores que quieren sentirse realizados en su trabajo.

Primeros pasos

Las investigaciones muestran que los emprendedores pronostican, planifican y modelan solo cuando es necesario. Encuesta de 2008 sobre los fundadores de las empresas que cotizan en el Inc. 500 mostraron que solo el 12% hizo estudios de mercado formales antes de su lanzamiento, mientras que solo el 40% redactó planes de negocios formales. En el estudio de Sarasvathy, ningún sujeto intentó recopilar información específica sobre las posibles rentabilidades ni predecir un nivel ideal de inversión antes de empezar. Pero no fueron actos de fe imprudentes. No, estos emprendedores y otros como ellos tienden a actuar de forma segura y de bajo riesgo, tomando una serie de medidas rápidas, pequeñas y económicas que siguen ciertas reglas. Adaptadas para los directivos que trabajan en las organizaciones, las normas son:

1. Utilice los medios disponibles.

Los emprendedores de éxito, por supuesto, reúnen recursos antes de embarcarse en una nueva empresa. Sin embargo, para los primeros pasos exploratorios, la mayoría simplemente recurre a sus propias habilidades, educación, experiencia y pericia, junto con cualquier cosa útil que sus contactos personales y profesionales puedan ofrecer, de forma rápida y sin coste o con muy poco. Así que, en lugar de hacer todo lo posible para conseguir múltiples aprobaciones y financiación formal en su empresa, simplemente utilice las personas que conoce, el presupuesto del que dispone, cualquier recurso tangible y de reputación que pueda reunir levantando el teléfono, enviando un correo electrónico o contactando con un contacto en las redes sociales.

2. Manténgase dentro de sus pérdidas aceptables.

El modelo de actuar, aprender y construir es intrínsecamente de bajo riesgo, pero eso no significa que esté libre de riesgos. Así que, con cada paso, considere cuánto tiempo y dinero (el suyo y el de su empresa) puede permitirse perder en caso de que el paso fracase. Piense también en el coste de no buscar otras oportunidades de trabajo para centrarse en su proyecto y en el consiguiente impacto en su reputación profesional y en la imagen de la empresa. Asegúrese de que todo lo que esté en riesgo se pueda perder sano y salvo.

3. Asegure únicamente el compromiso que necesita para el siguiente paso.

A lo largo del proceso que estamos analizando, se encontrará con cuatro tipos de personas: las que quieren que su proyecto se lleve a cabo, las que ayudarán a que se haga realidad, las que permitirán que se lleve a cabo y las que evitarán que se lleve a cabo. No pierda el tiempo intentando conseguir la aceptación de los dos últimos tipos. En lugar de preguntar: «¿Cómo consigo que todos se comprometan con mi idea?» pregunte: «¿Cuál es el importe mínimo de compromiso ¿Tengo que actuar?» Intente tener la libertad suficiente para actuar en una organización diseñada para que vuelva al pensamiento predictivo.

4. Traiga solo voluntarios.

Si ha decidido seguir adelante, asegúrese de invertir en las personas que «hacen que suceda» y «ayudan a que suceda». La primera debería estar compuesta por solo voluntarios—personas que comparten sus deseos. No puede obligar a los demás a innovar; si lo intenta, el primer revés los hará correr a sus «trabajos de verdad». Tras identificar a estos colegas de confianza, asegúrese de que se comprometen con el proceso. La «inscripción» ocurre cuando demuestra su propia participación (inspirando a sus voluntarios), actúa con honestidad (dándoles una visión completa de su plan y presentando tanto buenas como malas noticias) y demuestra su voluntad de colaborar (ofreciéndoles inmediatamente un verdadero trabajo por hacer).

5. Vincule su movimiento a un imperativo empresarial y obtenga resultados pronto.

Esto es esencial para dar impulso y ganarse a los de la categoría de «ayúdelo a suceder», especialmente a su jefe. Demuestre cómo incluso su primer paso podría marcar la diferencia en el mundo que lo rodea inmediatamente y construir a partir de ahí. Si su jefe cree que no va a funcionar, averigüe por qué y compruebe si está de acuerdo. Si está indecisa porque la medida propuesta supera su pérdida aceptable, o la de su jefe, sugiérale una jugada menos significativa.

6. Gestione las expectativas.

No prometa demasiado. No haga ningún anuncio de lanzamiento importante. Explique que solo está dando un paso exploratorio para generar pruebas que indiquen la dirección del siguiente.

Para ver cómo funciona este proceso en la práctica, considere la experiencia de Mary Jo Cook y Suzanne Sengelmann, socias de trabajo compartido y vicepresidentas de la división de lavandería y cuidados domiciliarios de Clorox. Como ambientalistas comprometidas y madres de niños pequeños, a Cook y Sengelmann les gustaban los productos naturales y querían que su empresa empezara a producirlos. Pero en 2005, cuando las ofertas «ecológicas» representaban solo el 1% de las 12 000 millones de dólares en ventas de su industria, fue un argumento difícil de hacer con el análisis predictivo que Clorox utilizaba normalmente para identificar nuevas oportunidades de negocio. La empresa no había lanzado una nueva marca importante en 20 años y mucho menos había intentado entrar en un mercado nuevo y pequeño con grandes barreras de entrada. Aun así, Cook y Sengelmann sospechaban que la categoría podría ser fructífera y tenían un fuerte deseo personal de investigarla. (Consulte la barra lateral «Por qué es importante el deseo».) Así que, mientras trabajaban en ampliaciones de los productos de base química establecidos por Clorox para cumplir con los requisitos de su trabajo, se impusieron un nuevo mandato que pasaba desapercibido: desarrollar un limpiador ecológico, comercializable y eficaz, y empezaron a llevarlo a cabo con medidas inteligentes.

Por qué importa el deseo

No tiene sentido aventurarse en lo desconocido a menos que sea por algo que le importe. El deseo lo motiva a actuar, le permite persistir y lo hace más creativo cuando se enfrenta

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Al principio simplemente «jugaban como en casa» con los productos que ya estaban en el mercado y, luego, intercambiaban notas sobre la eficacia de los productos. También contactaron con colegas que eran madres trabajadoras, incluida Sumi Cate, de investigación y desarrollo, cuyo equipo ya estaba experimentando con fórmulas biodegradables de origen vegetal y mineral. Fue su primera «voluntaria».

En ese momento, a muchos en Clorox les preocupaba que una línea verde disminuyera la reputación de la marca por su eficacia, generara beneficios insignificantes y, lo que es peor, llamara la atención no deseada sobre los ingredientes tóxicos que se utilizan en sus demás ofertas. Así que Cook y Sengelmann mantuvieron su interés relativamente bajo. Pero al final llamó la atención del grupo de nuevas empresas de la empresa, que les pidió que evaluaran un limpiador europeo existente que el grupo había descubierto. Las dos mujeres y los pocos voluntarios que habían reclutado para entonces la probaron en sus propias casas, mientras el equipo de Cate probaba la formulación. Lamentablemente, los resultados fueron decepcionantes; el limpiador no funcionaba lo suficientemente bien como para ser un producto de Clorox. Pero Cook y Sengelmann tenían ahora un vínculo más fuerte con un imperativo empresarial, a saber, que un grupo más amplio de directivos pensaba que una línea verde podría formar parte de los esfuerzos de innovación de la empresa. El truco consistiría en encontrar uno eficaz.

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  Guía del HBR sobre la gestión de iniciativas estratégicas

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Hablaron a sus jefes de sus ambiciones y les explicaron por qué podría ser un buen negocio para Clorox, pero de forma informativa y sin necesidad de aprobación. Eso les dio el compromiso suficiente con el progreso. También se aseguraron de que sus posibles pérdidas durante la fase de puesta en marcha fueran aceptablemente bajas: algo de tiempo y un pequeño porcentaje del presupuesto existente, sin la amenaza de disminuir su reputación, ya que no habían hecho promesas sobre la investigación ecológica y seguían trabajando en otras extensiones de producto en el molde tradicional de Clorox.

En el verano de 2006, el equipo de I+D encontró por fin una fórmula libre de petroquímicos en un 99% y que funcionaba tan bien como los productos de base química de la empresa. Pero a Cook y Sengelmann aún les quedaba trabajo por hacer. En ese momento, podrían haber vuelto a realizar extensos estudios de mercado, modelos y proyecciones financieras para averiguar cómo empaquetar y vender la nueva línea. Pero decidieron que el mercado aún era demasiado nuevo para el análisis exhaustivo habitual y que las preocupaciones internas por el riesgo de las ofertas ecológicas seguían siendo demasiado grandes como para superarlas sin más pruebas. Así que se quedaron con pasos pequeños e inteligentes.

Demuestre cómo incluso su primer paso podría marcar la diferencia en el mundo que lo rodea inmediatamente y construir a partir de ahí.

Añadieron otra «voluntaria»: su colega Jessica Buttimer, que no solo era especialista en marketing, sino también otra madre joven y entusiasta de la salud. Y empezaron a probar prototipos de productos con un pequeño grupo de consumidores en el Área de la Bahía de California, donde tiene su sede Clorox, utilizando de nuevo su presupuesto actual y simplemente manteniendo informados a sus jefes. La empresa aprendió mucho de esta investigación sobre el bajo riesgo: la mayoría de los usuarios calificaron los productos como muy eficaces y a todos les entusiasmó ver la marca Clorox en una línea verde. No cambió su opinión sobre las demás ofertas de la empresa (ya sabían que contenían productos químicos), pero sí cambió su opinión sobre la eficacia de los productos naturales: si Clorox estaba detrás de una marca respetuosa con el medio ambiente, debe funcionar. Cook y Sengelmann tenían ahora los primeros resultados sobre los que basarse.

Generar impulso

Cuando se trata de aprender de nuestras acciones y aprovechar nuestras acciones, los emprendedores en serie hacen un mejor trabajo que el resto de nosotros en cuatro sentidos: primero, actúan con rapidez ante los resultados positivos. Si un paso funciona, ejecutan inmediatamente el siguiente según las reglas que hemos establecido.

En segundo lugar, aceptan incluso los resultados negativos. Agradecen las sorpresas, los obstáculos y las decepciones, porque las noticias no deseadas suelen dar el impulso necesario para mejorar un producto, servicio o negocio, o apuntan a una oportunidad completamente diferente, antes de que se inviertan demasiados recursos.

En tercer lugar, entienden cuándo y cómo usar la predicción, incluso cuando aprenden actuando. A medida que su iniciativa avance y requiera más recursos organizativos, tendrá que pronosticar dónde puede pronosticar, planificar donde puede planificar y modelar donde puede modelar, pero utilizando las pruebas que ha creado (y espero que siga creando) a través de sus medidas de acción inteligente. Esta nueva forma de pensar debería aumentar, no reemplazar, la forma en que resuelve los problemas actualmente.

En cuarto lugar, los emprendedores saben cuándo reducir sus pérdidas y marcharse. Reconocen cuando su idea es imposible de ejecutar, que son incapaces de ejecutarla o que los riesgos que implica llevarla a cabo superan sus pérdidas aceptables.

Afortunadamente, en el caso de Cook y Sengelmann, las medidas inteligentes dieron sus frutos generosamente. Siguieron abriéndose camino hacia el futuro y, al mismo tiempo, planificaron el clásico lanzamiento de un gran producto de Clorox. Otro «voluntario» proporcionó conexiones en el Sierra Club para obtener el sello de aprobación del grupo ambientalista con sede en San Francisco para la nueva línea. Los productos y embalajes de muestra se colocaron en las estanterías de las tiendas. Se probaron iniciativas de marketing populares y de bajo coste impulsadas por las redes sociales. El resultado fue Green Works, ahora una marca de 60 millones de dólares para Clorox.

Hemos escuchado historias de éxito similares de directivos de otras organizaciones tradicionales. Un ejemplo citado por la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard Rosabeth Moss Kanter es el triunfo de un grupo de entusiastas de la tecnología en la tienda de utensilios de cocina Williams-Sonoma, que contrarrestaron la falta de interés de su director ejecutivo por el comercio electrónico con el lanzamiento de un sitio piloto de bajo riesgo que desde entonces se ha convertido en una presencia web líder en el sector. Otro estudio de caso, a menor escala, proviene de un comprador de Whole Foods Market que conocemos, cuyo interés por la nutrición lo llevó a presentarle a su gerente la idea de un bar en la tienda de batidos mejorados con vitaminas. Ahora trabaja personalmente en él una vez a la semana y es un gran impulsor de ventas para la tienda. Cada uno de nosotros también ha tenido experiencia reciente de primera mano con la acción empresarial en el trabajo. He aquí un ejemplo rápido de Len: en lugar de dedicar una cantidad considerable de tiempo y dinero a investigar si Babson debería crear un puesto de avanzada en la costa oeste, su decano simplemente abrió las entradas y descubrió suficiente demanda como para empezar uno seis meses después.

Estas pruebas anecdóticas sugieren que la estrategia de actuar, aprender y construir puede y debe ser adoptada no solo por los emprendedores sino también por los empleados que trabajan en las organizaciones tradicionales. Solo se necesita un paso inteligente para empezar. Los autores señalan que un análisis más detallado de la empresa Clorox se encuentra en El nuevo líder empresarial: desarrollar líderes que den forma a las oportunidades sociales y económicas, de Danna Greenberg, Kate McKone-Sweet y H. James Wilson (Berrett-Koehler, 2011).