Nuevos líderes: detengan las espirales a la baja del rendimiento antes de que comiencen

Sus primeros 90 días en un nuevo puesto tienen un enorme impacto en sus posibilidades de éxito, afirman especialistas en transiciones como Michael Watkins, autor de Los primeros 90 días: estrategias fundamentales de éxito para los nuevos líderes de todos los niveles. Y tienen razón. Los tres primeros meses son importantes.

Pero cuando se trata de establecer relaciones sólidas con sus nuevos subordinados directos, nuestra investigación revela que el margen es mucho más estrecho. Los primeros 30 días son cruciales, y los primeros días suelen determinar si la relación va a ser productiva o problemática. Empezar con buen pie puede generar dividendos durante años. Por el contrario, tener un mal comienzo puede provocar una espiral de rendimiento a la baja que puede agotar su energía y productividad, las de sus subordinados y las de todo el equipo.

Lo que les pasó a Bill y Marc es un buen ejemplo.
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Una espiral rápida hacia abajo**
Cuando conocimos a Bill, era director de fabricación de alta energía en una empresa de la lista Fortune 100. Solo seis meses después, su energía prácticamente había desaparecido y estaba pensando en dejar de fumar. Su baja moral estaba afectando —incluso podríamos decir que infectaba— a sus compañeros y a sus subordinados directos. ¿Qué había cambiado? Tenía un nuevo jefe. A pesar de ser inteligente y bien intencionado, Marc había empezado a alejar a Bill, que comenzó como su mejor jugador, desde el principio.

El nuevo puesto de Marc marcó una primicia profesional para él: estaba a cargo de una unidad de negocio estratégica cuyo desempeño se consideraba clave para el futuro de la empresa. Por lo tanto, quería establecer su credibilidad ante su nuevo jefe y sus compañeros. Al principio de su relación, Marc le pidió a Bill que escribiera breves análisis de los principales rechazos en los controles de calidad en la planta de Bill. Aunque Marc tenía una razón sólida para hacer esta solicitud (para demostrar que conocía todos los aspectos de las operaciones de la fábrica), no la compartió con Bill.

A Bill le molestaba tener que presentar informes escritos sobre la información que supervisaba minuciosamente, por lo que invertía poca energía en ellos y, a veces, los entregaba tarde. Para Marc, su retraso y su calidad desigual indicaban que Bill no gestionaba los procesos con la suficiente atención, por lo que pidió aún más detalles y análisis en los informes. Mientras Marc presionaba, Bill se retiró y respondió a las exigencias de Marc con una creciente resistencia pasiva.

A medida que crecían sus dudas sobre la actuación de Bill, Marc intensificó la supervisión de Bill en todos los ámbitos. Al sentirse microgestionado, Bill empezó a ignorar algunas de las solicitudes y directivas de Marc. Antes de que pasaran seis meses, Marc estaba convencido de que Bill no estaba a la altura de su trabajo. Los dos se habían visto envueltos en una espiral de rendimiento negativo.

Cómo surgen las etiquetas
Cuando llega un nuevo líder, los niveles de ansiedad aumentan. Los que el exjefe considera los mejores se preocupan por mantener su estatus. Otros empleados se preocupan por aumentar los suyos. Sea cual sea su posición en la jerarquía del grupo, evalúan a la nueva jefa y tratan de leer sus prioridades y su personalidad para anticipar las posibles amenazas y oportunidades.

Cuando la gente no sabe por qué su nuevo jefe actúa de una manera determinada, como fue el caso de Bill con Marc, a menudo lo atribuyen a la personalidad o al estilo del jefe («Es brusco», «Ella microgestiona») más que a los imperativos de la situación («Se espera que dé resultados rápidos»; «Necesita impresionar a su jefe»).

Al mismo tiempo, el nuevo líder saca conclusiones de las palabras y el comportamiento de sus subordinados directos. La investigación sugiere que la mayoría de los jefes (algunos estudios indican que más del 90%) clasifican rápidamente a los subordinados en dos grupos: los que tienen previsto confiar (los «miembros del grupo») y los que no (los «grupos externos»).

Los estudios muestran que los nuevos líderes hacen estas distinciones ya en su quinto día de trabajo y las basan en la percepción del intelecto, la cooperación, la confianza en sí mismos y la iniciativa de sus subordinados. Pero esas actitudes y comportamientos subordinados se malinterpretan fácilmente. Dado el breve período de tiempo, la posibilidad de error es alta.

Cómo se pegan las etiquetas
Bien, esto no importaría si las etiquetas se modificaran fácilmente. Pero nuestros estudios muestran que no lo son. Una etiqueta que se aplica la primera semana o el primer mes tiende a quedarse. A una empleada mal etiquetada le resulta muy difícil cambiar la percepción de su jefe, y sus primeras impresiones sobre el jefe son igual de resilientes. Dos mecanismos de refuerzo lo explican:

1. Refuerzo cognitivo. Las etiquetas dan forma a la interpretación de los comportamientos o los resultados. La tendencia a modificar las pruebas para que coincidan con las expectativas (y a mantener las etiquetas intactas) se conoce como sesgo de atribución. Prevalece especialmente en los contextos organizacionales, donde la compleja relación entre las acciones y las consecuencias está abierta a la interpretación. Y aumenta cuando las personas operan en condiciones de estrés o distancia unas de otras.
2. Refuerzo conductual. Es más, una etiqueta tiende a provocar un comportamiento coherente con esa etiqueta, aunque la etiqueta no diga nada. Las diferencias significativas en el desempeño de los subordinados pueden aparecer tan solo una semana después de que se active una etiqueta falsa. Por ejemplo, si un nuevo líder piensa que uno de sus nuevos subordinados directos «necesita ayuda», suele responder dando instrucciones más específicas, supervisando los resultados más de cerca e interviniendo ante la primera señal de problemas.

Estas medidas están destinadas a ayudar, pero a menudo tienen el efecto contrario, por dos razones:

1. El subordinado se encuentra «encerrado» e incapaz de brillar. ¿Cómo puede esperar estar a la altura de los compañeros del grupo cuando se le asignan tareas de rutina, menos recursos y poca libertad para experimentar?
2. El enfoque controlador del jefe reduce su motivación. Al sentirse sobrevigilado e infravalorado, el subordinado ajeno al grupo pierde la confianza y deja de correr riesgos o de proponer ideas, pensando que el jefe no va a apreciar sus esfuerzos.

Esta es la dinámica destructiva que se produjo entre Bill y Marc.

Comportamiento subordinado
Los subordinados que tienen una mala primera impresión de su jefe también se comportan de maneras que tienden a provocar respuestas autosatisfactorias. Por ejemplo, pueden mostrarse cautelosos o a la defensiva en sus intercambios iniciales con el nuevo jefe, lo que hace que el jefe sospeche e invite a un escrutinio minucioso.

Del mismo modo, los empleados que sospechen que el nuevo jefe es duro o injusto pueden descartar los comentarios correctivos y considerarlos un ataque personal. Por supuesto, cuando el jefe se dé cuenta de que se han ignorado los comentarios, puede que se sienta tentada a subir el volumen y dar instrucciones aún más contundentes, lo que confirma la visión negativa del subordinado sobre el jefe.

En resumen, así como los jefes pueden llevar a los buenos subordinados a tener un rendimiento inferior, los subordinados pueden llevar a los buenos jefes a comportarse de manera poco razonable. Quienquiera que active el proceso de etiquetado, lo más probable es que pronto se active en ambas direcciones, lo que provocará una espiral viciosa que no se detiene fácilmente.

Evitar los comienzos en falso

1. Enmarque la relación. Los jefes pueden dar forma a las primeras impresiones de sus subordinados directos. El contacto frecuente durante el período formativo de la relación permite al jefe comunicar las prioridades clave y las medidas de desempeño. Los jefes pueden describir sus propios estilos de gestión y comunicación, su forma de trabajar, los principios que aprecian, lo que les gusta y lo que los vuelve locos.

   Al mismo tiempo, estas interacciones dan a los jefes la oportunidad de conocer a sus subordinados directos a nivel personal, desarrollar el respeto mutuo y empezar a distinguir entre la persona y el desempeño.

2. Cree un clima abierto y de apoyo. Invertir tiempo —el recurso más escaso del nuevo líder— en las personas indica un compromiso con ellas y empieza a generar buena voluntad. Es esa reserva de buena voluntad la que ayuda al nuevo líder a superar los errores iniciales y a sacar el beneficio de la duda en las decisiones ambiguas o difíciles.

   Desarrollar una relación personal con los subordinados les da tranquilidad a la hora de denunciar problemas y pedir ayuda. ¿Por qué? Porque saben que se les puede seguir respetando como individuos aunque su desempeño no esté a la altura de sus expectativas y las de su jefe. Hacer esta distinción entre persona y actuación también reduce la ansiedad y la actitud defensiva asociadas a los comentarios del jefe.

3. Resista las etiquetas. La necesidad de etiquetar está muy arraigada, por lo que aconsejar a los líderes que no etiqueten no es realista. Pero los líderes pueden, y de hecho deben, ser más conscientes de este proceso de etiquetado. En particular, los jefes deberían resistirse a las etiquetas de desempeño amplias o genéricas, como «más fuerte» y «más débil», que son simplistas y, por lo tanto, una mala guía de acción.

   Si se le ocurre una etiqueta persistente sobre un subordinado en particular, el líder debería luchar contra su inclinación natural a procesar la información de manera que respalde sus observaciones iniciales. Debería prestar la debida atención a los factores situacionales al tratar de entender el comportamiento o los resultados, especialmente en el caso de los que supuestamente tienen un desempeño más débil.

4. Intervenga pronto. Para mantener las relaciones individuales por buen camino, es necesario abordar los problemas percibidos a medida que surgen. Los jefes suelen tratar de retener los comentarios negativos desde el principio, suponiendo que podrían estropear el desarrollo de una relación laboral. Pero siempre que el jefe mantenga una mente abierta en cuanto a las causas del problema, no tiene por qué ser una experiencia inquietante. Si un subordinado está haciendo algo que preocupa al nuevo jefe, hay que decírselo a esa persona más pronto que tarde. Si bien puede que no sea agradable, los comentarios correctivos que se envíen anticipadamente se pueden aceptar como parte del proceso de adaptación normal.

   El retraso en la intervención solo aumenta la amenaza y la vergüenza que conlleva el tema, lo que da a los comentarios un toque punitivo y reduce las probabilidades de que el subordinado reaccione de manera constructiva ante ellos.

   Un hábito simple es discutir tanto los datos como la interpretación con la persona en cuestión. Lo que impide a los jefes hacer esto es precisamente la suposición de que saben lo que impulsa el resultado, ya sea falta de habilidad, juicio o esfuerzo.

Cuando los jefes se esfuerzan por comprobarlo, a menudo descubren que han malinterpretado la conducta o los motivos del subordinado y que han pasado por alto los factores atenuantes. La oportunidad de responder a las suposiciones del jefe contribuye en gran medida a establecer la buena voluntad. Da a los subordinados la confianza de que serán evaluados de manera justa.

No estamos argumentando que los líderes deban intentar indefinidamente que todas las relaciones funcionen. Más bien, los alentamos a que inviertan pronto en sus relaciones con los subordinados como una forma de aumentar las probabilidades de que esas relaciones sean productivas y gratificantes para ambas partes.

Preguntas para hacer en la primera semana

1. Antes del primer día: ¿Cómo se presentará al equipo? ¿Qué dirá de su estilo de trabajo, sus expectativas y los criterios con los que las juzgará?
2. ¿Con cuántos de sus subordinados directos ha hablado cara a cara? ¿Qué sabe de sus puntos fuertes y débiles y qué es lo que los hace funcionar? Una buena pregunta para usted, como jefe, sería: «¿Qué espera obtener de mí?» También le allana el camino para que sea explícito: «Y ahora permítame decirle lo que espero obtener de usted…»
3. ¿Le han llegado ya algunas etiquetas? Si son negativos, ¿puede identificar a alguien que dé una valoración alta a la persona en cuestión? Hable con él para ver lo que se está perdiendo.
4. ¿Ha invitado expresamente a sus subordinados directos para que le ayuden a construir su relación laboral y le avisen cuando sus acciones se interpongan en su camino?

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Jean-François Manzoni, profesor de liderazgo y desarrollo organizacional en el IMD (Lausana, Suiza), y Jean-Louis Barsoux, investigador principal del IMD, son autores de El síndrome de configurar para fallar: superar la corriente de expectativas._