Nuevos negocios con las nuevas fuerzas armadas

Imagine que un mercado de 200 000 millones de dólares aparece inesperadamente en su horizonte empresarial. Este gigante afecta a casi todo el mundo, ofrece una gran fuente de ingresos y necesita socios con estrategias creativas, perspicacia financiera y organizaciones eficientes. Basándonos en nuestra experiencia personal en el Pentágono y en una investigación realizada con el Boston Consulting Group, llegamos a la conclusión de que quienes dediquen suficiente energía y recursos pueden abrir enormes oportunidades en el ejército de los Estados Unidos.

Nota sobre la investigación

Debido a su tamaño, complejidad y fragmentación, el Departamento de Defensa desafía un examen directo. El diseño de nuestro estudio reflejaba esas condiciones. Entre septiembre de

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Para la mayoría de la gente, el ejército tiene que ver con el «diente»: los combatientes y el armamento que ven en las noticias de la noche. Sin embargo, el diente no puede triunfar sin la «cola», la compleja y costosa cadena de bienes, servicios e instalaciones que sustenta a los combatientes, al personal de apoyo y a las familias de los militares. Ambos se enfrentan a fuertes presiones presupuestarias y están siendo objeto de una transformación en toda la institución. Pero es en la cola donde la mayoría de las empresas encontrarán sus perspectivas. Al entender la lógica de la transformación militar, los ejecutivos pueden identificar y crear oportunidades de negocio. Mediante un marco simple, pueden desarrollar estrategias para captar parte de este enorme y distintivo mercado. Y si dominan ciertos principios, pueden construir relaciones rentables a largo plazo.

Qué significa la transformación militar para las empresas

El «complejo militar-industrial» que el presidente Eisenhower reconoció por primera vez está adoptando una nueva forma. Entonces, el Departamento de Defensa (DoD) y los cuatro servicios militares (el Ejército, la Infantería de Marina, la Marina y la Fuerza Aérea) estuvieron estrechamente vinculados a algunos importantes contratistas de armas que gestionaban grandes programas dentro de un laberinto de reglamentos y especificaciones detallados. Ahora, el ejército recurre a socios comerciales no tradicionales para satisfacer una amplia gama de necesidades, desde la atención médica hasta la vivienda y la tecnología de la información. En esencia, el monopolio gubernamental de larga data en todos los aspectos de la seguridad nacional está siendo reemplazado por un modelo más empresarial, en el que las capacidades de combate del DoD se apoyan mediante la subcontratación y las alianzas comerciales para numerosas funciones no relacionadas con el combate.

Esta tendencia está entrelazada con la transformación militar. Prácticamente todos los aspectos del ejército están cambiando para garantizar que pueden luchar contra las amenazas impredecibles y, al mismo tiempo, mantener la infraestructura necesaria para apoyar y entrenar a las fuerzas. La fuerza, compuesta exclusivamente por voluntarios, está alterando profundamente la economía militar: las personas ya no tienen un suministro ilimitado; hay que gestionarlas como recursos escasos, con precios totales y distribuidas con el mismo cuidado que en las empresas. La doctrina militar, arraigada desde hace mucho tiempo en la masa de tropas y una gran potencia de fuego, ahora hace hincapié en que las unidades expedicionarias utilizan armas aéreas, marítimas y terrestres guiadas con precisión. La tecnología de la información cubre todo el espectro, desde los sistemas en red hasta los portátiles. Las estructuras de la fuerza y las organizaciones de apoyo son cada vez más planas y ágiles. La simplificación de las operaciones permite ciclos de despliegue más predecibles y menos reubicaciones durante las carreras militares. Y los servicios se esfuerzan por mejorar la vida familiar en las bases militares.

Estos cambios son importantes para las empresas. Los civiles están sustituyendo al personal militar en muchas funciones no relacionadas con el combate. Las funciones militares con equivalentes corporativos son candidatas a la subcontratación y la privatización. (En este caso, «privatización» significa la transferencia a las actividades de las principales funciones y procesos del DoD, incluidas la planificación, la financiación, la organización y las operaciones, con la supervisión de los resultados por parte del DoD, pero no un control detallado y diario de los procesos.) A medida que predominan la velocidad y la flexibilidad, los estándares del mercado están sustituyendo a la fuerte personalización que ha excluido a muchas empresas de este mercado y ha obligado a los militares a contratos inflexibles y costosos. La búsqueda del DoD por ahorrar costes, eficiencia y calidad hace que los argumentos empresariales a favor de una mayor subcontratación y privatización sean más convincentes.

El Departamento de Defensa espera que estas nuevas relaciones mejoren su desempeño mediante la introducción de recursos y capacidades corporativos. La privatización, en particular, puede ayudar a satisfacer las necesidades militares al recapitalizar los programas que no pueden financiarse adecuadamente con los presupuestos anuales. En la gestión fiscal federal, los activos se contabilizan en su totalidad como gastos durante el año en que se comprometen. No se deprecian ni se reconocen las mejoras de valor a largo plazo. En consecuencia, muchas ideas sólidas parecen demasiado caras para obtener la aprobación. Sin embargo, las empresas, que utilizan diferentes conceptos y herramientas financieras, tal vez puedan justificar (y distribuir) esas inversiones a lo largo del tiempo e invocar decisiones de presupuestación de capital más eficientes.

Desde dos plataformas profesionales diferentes, una civil y otra militar, formamos parte del proceso de transformación. Para este artículo, nos propusimos delinear las perspectivas que la transformación está creando para las empresas ajenas a la industria de la defensa tradicional y revelar las vías hacia el éxito en este complejo mercado.

En consecuencia, desarrollamos un modelo que refleja cuatro segmentos del mercado militar. La primera consiste en clientes: los servicios militares, los comandos, las agencias y otros compradores. La segunda consiste en consumidores: militares, jubilados, sus familias y civiles del DoD. La tercera comprende proveedores: empresas que prestan servicios tanto a clientes como a consumidores. Esos tres segmentos se cruzan en programas: los mecanismos de gestión de las actividades del DoD.

Basándonos principalmente en datos del DoD de 2003, información de empresas que exploran el mercado militar y entrevistas con responsables políticos y profesionales, llegamos a la conclusión de que las oportunidades empresariales no relacionadas con la guerra superan los 200 000 millones de dólares al año. Estimamos que los clientes militares ya gastan más de 100 000 millones de dólares al año (más de la mitad de las adquisiciones del DoD en el sector privado) en necesidades no relacionadas con la guerra, y los consumidores militares dedican alrededor de 100 000 millones de dólares de sus ingresos anuales a gastos personales discrecionales. Estas estimaciones son conservadoras, porque no analizamos las funciones de combate. Tampoco podríamos aprovechar todo el potencial de la subcontratación, las asociaciones entre el sector público y el privado y el exceso de desinversiones inmobiliarias, en conjunto, un «factor X» que podría aumentar significativamente el tamaño del mercado. (Consulte la exposición «Los jugadores y el premio».)

Los jugadores y el premio

El mercado podría crecer aún más si el Departamento de Defensa sigue eliminando puestos redundantes y reduciendo la participación de los clientes en la prestación de servicios al consumidor. Pero el DoD sabe que la escala por sí sola no tentará a los proveedores que se dejan desanimar por la burocracia. Por lo tanto, está realizando cambios legislativos y administrativos para convertirse en un socio comercial más atractivo. Por ejemplo, históricamente, los oficiales militares dirigían contratistas privados; ahora comparten la responsabilidad con los socios comerciales. Las reformas de las adquisiciones alientan a los militares a buscar la mejor relación calidad-precio, no el coste más bajo. Las empresas que desean hacer negocios con el ejército compiten más por sus calificaciones y su desempeño anterior que por su habilidad a la hora de navegar por el proceso de propuestas del gobierno. Los horizontes presupuestarios son más amplios, lo que alienta a las empresas a dedicar equipos con alto talento e invertir en instalaciones y equipos para satisfacer necesidades militares específicas. Las sofisticadas herramientas de financiación ahora respaldan estos compromisos multianuales.

A medida que los clientes militares transfieran la gestión de muchas funciones de apoyo a socios privados, la estrecha banda de los principales contratistas de defensa se ampliará para incluir a numerosos integradores de servicios, redes de suministro y vendedores. Los ejecutivos que han hecho descuentos en este mercado deberían echarle un segundo vistazo.

Clientes: una oportunidad de 100 000 millones de dólares

La base de clientes es abrumadora: un vistazo al organigrama del Departamento de Defensa muestra que el DoD es una empresa inusualmente grande y compleja. Los compradores incluyen los cuatro servicios militares, nueve comandos conjuntos (por ejemplo, el Comando Central, que lleva a cabo la guerra en el Golfo Pérsico), 16 agencias de defensa (la Agencia de Logística de Defensa, por ejemplo) y muchas otras entidades con autoridades de aprovisionamiento independientes.

Buscamos el potencial de los clientes en dos áreas: las funciones existentes y las oportunidades emergentes. Examinamos funciones en las que el DoD ya contrata productos y servicios por un valor superior a mil millones de dólares al año y aplicamos dos pruebas básicas: ¿Podría la industria asumir un papel más importante en la gestión de la función, convirtiéndola en una candidata lógica para la subcontratación o la privatización? ¿Y el candidato es escalable y sostenible, de modo que se pueda desarrollar un programa empresarial a largo plazo para gestionarlo? Nueve categorías funcionales cumplían nuestros criterios: servicios profesionales y empresariales (17 000 millones de dólares), tecnología de la información y telecomunicaciones (16 000 millones de dólares), vivienda (12 000 millones de dólares), atención médica (11 000 millones de dólares), mantenimiento de propiedades (7 000 millones de dólares), servicios públicos (5000 millones de dólares), transporte (5000 millones de dólares), mantenimiento de equipos (4 000 millones de dólares) y servicios de alimentación (3000 millones de dólares). Otras funciones de apoyo, desde el combustible hasta la formación, sumaron un total de unos 38 000 millones de dólares. (Consulte la exposición «Cómo se acumulan los gastos de defensa no relacionados con el combate»). En varias categorías, el presupuesto del DoD supera sus gastos, por lo que el verdadero potencial empresarial podría ser mucho mayor.

Cómo se suman los gastos de defensa no relacionados con el combate

También buscamos actividades esenciales que ahora están fragmentadas en varias organizaciones de clientes, lo que las ha preparado para las iniciativas empresariales. Los servicios de reubicación y gestión de flotas de vehículos ejemplifican el nexo entre las necesidades del DoD y las oportunidades de negocio.

Gestión de la flota de vehículos.

En 2003, el Departamento de Defensa gastó unos 4 000 millones de dólares en vehículos con ruedas, piezas y equipos de construcción, y unos 500 millones de dólares cada uno en combustible y mantenimiento. Con más de 350 000 Humvees, camiones, sedanes y similares, el Ejército opera la flota de vehículos más grande del país y la segunda flota de equipos de construcción más grande. Pero están envejeciendo y la financiación para la reinversión es limitada. Las operaciones en Irak también están agotando las flotas y poniendo a prueba el sistema de mantenimiento.

El sector de la gestión de flotas puede ayudar a hacer frente a estos desafíos. En primer lugar, puede reducir los requisitos de capital convirtiendo los costes de capital en pagos anuales y mejorando los planes de capacidad, la preparación de los vehículos y la gestión de la demanda de inventario. En segundo lugar, puede reducir los costes de operación mediante el uso de la experiencia en TI y los procesos, confiando en la escala y la flexibilidad de las adquisiciones y gestionando rigurosamente el mantenimiento, la reparación y el almacenamiento. Por último, puede mejorar el rendimiento de la flota mediante la gestión de la cadena de valor y controles de procesos más estrictos.

Hasta la fecha, el Ejército ha contratado a la industria principalmente en el análisis de requisitos, el apoyo sobre el terreno y el mantenimiento del inventario. El ejército británico ha ido más allá y ha subcontratado por completo la gestión de sus flotas de camiones pesados y de construcción. Para seguir su ejemplo, el Ejército y otros servicios militares deberían trabajar con la industria para modificar los requisitos de ingeniería de los tipos de vehículos con homólogos civiles cercanos, a fin de aumentar la posibilidad de compras y paquetes adicionales listos para usar. Los equipos de construcción pueden ser la mejor oportunidad a corto plazo para una gestión integral de la flota. La única diferencia entre las retroexcavadoras comerciales y las militares es la pintura de camuflaje, y existe un mercado listo para apoyar el arrendamiento de equipos.

Servicios de reubicación.

El Departamento de Defensa gasta aproximadamente 8 000 millones de dólares al año en trasladar a unas 500 000 personas a nuevas tareas; unos 2000 millones de dólares se gastan en el transporte de artículos del hogar y 6 000 millones de dólares en subsidios y costes indirectos. A pesar de este elevado gasto, el sistema está fragmentado y los consumidores se sienten frustrados. El DoD tiene acuerdos con más de 1200 empresas de mudanzas que varían considerablemente en cuanto a capacidades y rendimiento. Los miembros del servicio son responsables del oneroso proceso de coordinar sus propias transferencias. En las mudanzas nacionales, gastan hasta 1500$ de su propio dinero y de 100 a 150 horas de su tiempo libre. Las mudanzas internacionales (representan el 30% del total) son aún más gravosas. Por lo tanto, los costes reales de reubicación son mucho más altos que los pagos del DoD, pero la calidad sigue siendo difícil de alcanzar. Los índices de satisfacción están por debajo del 60%. Alrededor del 65% de los envíos generan reclamaciones por pérdidas o daños, frente al 25% de las mudanzas civiles gestionadas. Y muchos miembros del servicio afectados se niegan a presentar solicitudes porque el proceso es muy engorroso y las tasas de reembolso son muy bajas.

En un proyecto piloto militar de tres años que implicó unas 4000 mudanzas, Cendant Mobility demostró las ventajas de un enfoque integral de reubicación utilizado por las empresas globales. Cendant guió y ayudó a los soldados durante todo el proceso de mudanza, y fue el único punto de contacto para nuevas viviendas, disposición, embalaje, envío, viajes, almacenamiento e instalación. Seleccionó y gestionó a los transportistas para garantizar el seguimiento de los envíos y la puntualidad. Cendant resolvió las reclamaciones de forma directa y rápida y por el valor total de reposición. Este proceso integral y orientado al consumidor produjo índices de satisfacción superiores al 90%.

Como resultado de este y otros proyectos piloto, el DoD lanzó un programa para todo el departamento con objetivos similares. Pero la resistencia de las pequeñas empresas de mudanzas retrasó su adopción y diluyó su potencial. Al basarse en acuerdos fragmentarios en lugar de subcontratar o privatizar todo el proceso, el DoD excluyó muchos beneficios de la gestión de las reubicaciones. El departamento tiene poca influencia en el precio y el rendimiento porque las empresas de mudanzas no están contratadas según las normas federales de aprovisionamiento. Mientras los líderes militares se esfuerzan por mejorar la calidad de vida de los militares, la reubicación sigue siendo un tema importante. Si el DoD sigue presionando por una reforma, los directores de mudanzas estarían bien posicionados para generar un valor significativo.

Más allá de la comercialización de las funciones existentes y las necesidades emergentes, una subcontratación y privatización más vigorosas de las actividades internas del DoD debería ser una oportunidad de negocio obvia. Sin embargo, esto puede resultar difícil de alcanzar. Las normas de la Oficina de Administración y Presupuesto exigen que el DoD subcontrate las actividades cuando tenga «sentido desde el punto de vista económico». En la actualidad, el DoD ocupa unos 600 000 puestos civiles; más de 400 000 puestos (desde empleados hasta técnicos y gerentes) se clasifican como «comerciales». Unas 270 000 de ellas podrían abrirse a la competencia privada. Si todos estos puestos se subcontrataran o privatizaran, el valor para las empresas podría acercarse a los 20 000 millones de dólares al año. Sin embargo, el proceso de revisión de la fuerza laboral tiene tanta carga política y es tan difícil de gestionar que es discutible cuánto potencial empresarial se aprovechará y con qué rapidez. Por lo tanto, un resultado más probable es de entre 3000 y 5000 millones de dólares en los próximos años. Al final, esta oportunidad dependerá de la facilidad con la que el Congreso y la Casa Blanca acepten los argumentos comerciales del DoD a favor de la transformación.

Consumidores: un mercado grande y leal

Casi 7 millones de militares, jubilados y sus familias, así como civiles del DoD, componen el mercado de consumo militar. Compran todo tipo de bienes y servicios, dentro y fuera de las instalaciones militares. Sus ingresos anuales colectivos se acercan a los 200 000 millones de dólares; estimamos sus gastos discrecionales en unos 100 000 millones de dólares. El poder adquisitivo de los consumidores aumenta en dos factores: los subsidios para algunos gastos personales, como la atención médica, el cuidado de los niños y la vivienda, y los segundos ingresos en muchos hogares militares. (Consulte la exposición «El poder adquisitivo de los consumidores militares».)

El poder adquisitivo de los consumidores militares

Este mercado no solo es grande, sino también homogéneo y concentrado. Los consumidores militares son predominantemente jóvenes (la edad media de los oficiales en servicio activo es de 33 años, de los miembros alistados, 25) y hombres, aunque el número de mujeres va en aumento. Geográficamente, se concentran en áreas de alto crecimiento demográfico y económico: la mitad vive en solo diez estados, principalmente en el oeste y el sureste. Aproximadamente el 30% está asignado a las 20 instalaciones más grandes, todas cerca de las áreas metropolitanas. Sin embargo, desde el punto de vista racial, las fuerzas armadas son cada vez más diversas: alrededor del 38% del personal alistado son minorías.

La característica que define al grupo de consumidores es la afinidad por el ejército, que tiene sus raíces en la cultura institucional y se ve reforzada por la seguridad laboral, la atención médica y otros beneficios. Al aprovechar esta afinidad, las empresas pueden personalizar las marcas y consolidar las relaciones con los miembros del servicio, los jubilados y 24 millones de veteranos.

Pensemos en la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos (USAA). Fundada por oficiales militares en 1922, cuando el ejército tenía más caballos que tanques, la empresa comenzó vendiendo seguros de automóviles a los soldados. Mientras la competencia veía bajos ingresos y mudanzas frecuentes, en EE. UU., había conductores de bajo riesgo cuyo empleador intervenía si sus primas no se pagaban.

La USAA contrató a jubilados y veteranos que entendían las necesidades de los soldados. A medida que la empresa crecía, añadió productos financieros diseñados para el ejército, como préstamos sin penalizaciones de reubicación, procesamiento remoto de reclamaciones y planes de jubilación complementarios. Aseguraba a los hijos del personal militar con tarifas preferenciales incluso después de que llegaran a la edad adulta. Y recientemente, EE. UU. fue pionera en los servicios en línea que son especialmente apreciados durante los despliegues en el extranjero.

Como empresa rentable y constante, USAA demuestra cómo los proveedores pueden tener éxito al atender a los consumidores directamente, sin la intervención de un cliente institucional. De hecho, si el DoD hubiera ofrecido un seguro a los soldados, los Estados Unidos serían el modelo para privatizarlo. Reducir o eliminar el papel del DoD es más difícil en las funciones —como la atención médica, la vivienda y la alimentación— que se definen como derechos militares. Los derechos ayudan a contratar y retener al personal. Son sacrosagrados para los militares, pero no todos los deben entregar organizaciones militares. La vivienda, por ejemplo, es una de las varias funciones militares tradicionales que están siendo sustituidas por modelos de negocio que combinan la escala y la previsibilidad del DoD con la calidad y la eficiencia del sector privado.

El sistema minorista del Departamento de Defensa también es muy prometedor. Con 14 000 puntos de venta, 90 000 empleados y 15 000 millones de dólares en ventas en 2003, este conglomerado incluye tiendas de abarrotes (comisarías), grandes almacenes (bolsas de correos y bases), tiendas de conveniencia (tiendas y centros comerciales), restaurantes, clubes, tiendas especializadas y un sinfín de descuentos. Las comisarías reciben alrededor de mil millones de dólares en subsidios anuales directos del Congreso. Las bolsas reciben subsidios indirectos a través de servicios de personal, bienes raíces y transporte y, a su vez, contribuyen en gran medida a los fondos de «moral, bienestar y recreación» que benefician directamente a los miembros del servicio.

Las tiendas militares se crearon porque, originalmente, la mayoría de los puestos estaban lejos de los centros comerciales. A menudo, eran la única fuente de comida, ropa y otros artículos de primera necesidad para los soldados. Los precios reflejaban una pequeña tasa administrativa por encima del coste. Como la paga militar estaba a la zaga de la compensación civil, los bienes y servicios de bajo coste se consideraban beneficios esenciales.

Hoy en día, hay menos bases remotas y muchas bolsas están perdiendo terreno a manos de los minoristas de las comunidades vecinas. Las grandes tiendas de descuento y las supertiendas hipereficientes y con uso intensivo de tecnología ofrecen precios competitivos con una mejor selección, servicio, diseño y gestión de las estanterías. Las boutiques ofrecen productos especiales y ambientes atractivos. Aunque un tercio de los compradores de bolsa afirman que pagan menos cuando compran fuera del correo, los precios bajos ya no son el único objetivo de los compradores militares, como tampoco lo es para los consumidores civiles, que pagan importantes primas por comprar bienes y servicios que prometen calidad, rendimiento y disfrute. Como nos dijo un soldado: «Me gusta Starbucks tanto como el capitán, aunque cuesta cinco veces más que el precio de la PX. Me permite escapar un rato».

La venta minorista militar está lista para ser reformada, porque sigue siendo esencial para algunos, pero se ha convertido en discrecional para muchos. Las tropas en el extranjero necesitan cambios porque no tienen otras opciones, muchas familias de militares en el país dependen de los descuentos en las comisarías y los jubilados valoran sus privilegios de venta minorista. Pero las necesidades de todos podrían satisfacerse mediante asociaciones empresariales.

Si bien esta posibilidad es controvertida, el DoD debería replantearse su modelo minorista. Las tiendas privadas atraerán cada vez más a los consumidores y reducirán los márgenes de las bolsas, lo que erosionará sus contribuciones fundamentales a los fondos de los miembros del servicio. Un nuevo modelo mantendría y podría aumentar estas contribuciones y otros beneficios al aprovechar la escala del DoD con el poder adquisitivo, los sistemas de distribución, la destreza de gestión y el talento de comercialización de los minoristas privados. Sin embargo, el modelo minorista también debería segmentarse, preservando las distinciones más importantes en la demografía y la ubicación de los consumidores dentro y entre los servicios. Un primer paso esencial es realizar un análisis completo de la estrategia competitiva y la economía minorista, incluido el impacto de las subvenciones directas e indirectas. En resumen, puede que ahora sea tan oportuno privatizar la venta minorista del DoD como lo fue de lanzar la privatización de la vivienda hace cinco años.

Proveedores: todos los sectores, todos los tamaños

Cuando se modifique por «militar», proveedor evoca imágenes de Lockheed Martin y General Dynamics: gigantes de la industria que cumplen contratos de armas multimillonarios. Un pequeño grupo de grandes proveedores sigue dominando el presupuesto, y los 20 principales contratistas representan el 47% del gasto en aprovisionamiento del DoD. Sin embargo, del lado de los no combatientes, el DoD es cada vez más hospitalario con los proveedores de todos los sectores.

Los datos de 2003 muestran que la cadena de suministro ya está diversificada. Entre los cinco principales proveedores de cada categoría que figuran en la exposición «Cómo se acumulan los gastos de defensa no relacionados con el combate», solo unos pocos se superponen. AT&T y Exxon Mobil compiten con incógnitas. Las empresas más pequeñas representan más del 75% de los 55 000 proveedores del DoD. Y el DoD tiene muchos proveedores de bajo volumen: de todos los contratistas, el 86% tenía contratos con valores inferiores a 1 millón de dólares y el 61% tenía contratos valorados en menos de 100 000 dólares. El tamaño medio de los contratos era de 1,1 millones de dólares y el 92% de los casi 200 000 contratos eran de menos de 1 millón de dólares cada uno. Las empresas se aseguran posiciones sólidas al acumular un gran número de contratos pequeños: los 20 principales proveedores tienen una media de 530 cada uno. Para las grandes empresas, por supuesto, numerosos contratos pequeños son ineficientes, lo que disuade a las principales firmas con experiencia, capacidad y capital.

Esta cadena de valor fragmentada impide las posibilidades de recapitalizar activos y funciones poco mantenidos. A medida que el DoD agiliza las funciones de los clientes y amplía los horizontes de los proyectos, los contratistas principales deberían dirigir cada vez más los principales programas, con menos contratos, pero mucho más grandes. Las pequeñas empresas conservarán amplias oportunidades y podrían ser aún más eficaces como subcontratistas de las principales empresas. Y la obviedad de la contratación de la defensa perdurará: los que han ganado antes es probable que vuelvan a ganar.

Las relaciones con los proveedores van desde simples acuerdos con los proveedores hasta asociaciones complejas e interrelacionadas. Vendedores suministrar bienes básicos (fotocopiadoras) y servicios (jardinería) con contratos sencillos y claramente definidos; por ejemplo, Procter & Gamble vende numerosos productos de consumo en las bolsas. Proveedores preferidos ofrecen paquetes de servicios completos para organizaciones enteras; por ejemplo, Sodexho Marriott gestiona los comedores marinos. Alianzas profundizar, implicando la inversión, los riesgos, las recompensas y el control compartidos. En cuanto a la vivienda, por ejemplo, el Ejército define sus necesidades y arrienda sus propiedades a promotores privados que financian, construyen y administran comunidades militares. Los socios comparten las decisiones de planificación y operación y acuerdan cómo se medirá el rendimiento.

Cuando las empresas desarrollan conceptos únicos e innovaciones en los procesos para satisfacer las necesidades militares, esperan, con razón, preferencias y protecciones que son difíciles de alcanzar según la normativa de aprovisionamiento actual. El DoD también quiere que las relaciones con los proveedores sean más fáciles de establecer y más beneficiosas para ambas partes. Hay dos formas de hacer frente a estos desafíos que son especialmente dignas de mención:

Logística basada en el rendimiento (PBL):

Las especificaciones militares convencionales prescriben cómo los proveedores deben entregar, mientras que PBL solo dicta qué deberían entregar. Por ejemplo, el contrato de intranet del Cuerpo de Marines de la Marina compra «conectividad» a EDS, es decir, horas de disponibilidad de la red, tasa máxima de interrupciones, etc. EDS suministra los productos (ordenadores, software) y servicios (mantenimiento, soporte técnico) según sea necesario. Del mismo modo, el Ejército podría contratar la disponibilidad del Humvee las 24 horas del día, los 7 días de la semana en varios lugares. El proveedor compraría y mantendría vehículos y piezas de repuesto, contrataría y formaría al personal, proporcionaría las instalaciones del taller, organizaría los envíos, denunciaría la escasez y haría cualquier otra cosa necesaria para cumplir con los requisitos. Por lo tanto, el PBL encarna una premisa del liderazgo militar llamada «intención del comandante»: presentar la visión, la estrategia y los objetivos, pero alentar a los subordinados a elegir sus métodos. Las empresas deciden qué mejores prácticas adoptar. El pago se basa en el rendimiento, con incentivos para ahorrar tiempo y costes.

Programa de aumento civil logístico:

Esta iniciativa, conocida como «LOGCAP», permite a los militares hacer frente al aumento de la demanda de bienes y servicios mediante contratos indefinidos y a largo plazo. Las empresas compiten para ofrecer un amplio apoyo cuando y donde lo necesitan. En Irak, por ejemplo, la vivienda, la comida, el servicio de correo, el transporte local, el saneamiento temporal y muchos otros servicios se proporcionan en virtud de estos contratos. Los proveedores tienen un control sustancial sobre la forma en que se gestiona el trabajo y se gastan los fondos. Las recientes controversias en torno a la adjudicación de contratos y las prácticas de facturación no deberían ocultar las ventajas del programa. Los comandantes de campo insisten en que sus misiones estarían en peligro sin la velocidad, la escala, el alcance y la flexibilidad que ofrece LOGCAP.

Los contratistas e Irak

En la era posterior a la Guerra Fría, las reducciones del presupuesto y la fuerza, los amplios compromisos globales y las frecuentes acciones de emergencia amplificaron la

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A pesar de estas innovaciones, trabajar con el ejército todavía requiere plazos de entrega prolongados, transparencia y tolerancia ante la complejidad. Estas condiciones disuaden a muchas empresas. Pero los que perseveran pueden obtener importantes beneficios. (Consulte la barra lateral «Las recompensas de los negocios militares».)

Las recompensas de los negocios militares

Escala. El enorme tamaño del mercado militar promete ingresos proporcionalmente altos para los socios comerciales del Departamento de Defensa. Por ejemplo, los mil millones de

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Programas: donde la transformación cobra vida

Los clientes, los consumidores y los proveedores interactúan a través de programas, los mecanismos del Departamento de Defensa para planificar, presupuestar y ejecutar sus actividades. La transformación ha dado lugar a programas en los que las empresas se asocian con los clientes para lograr resultados innovadores, especialmente en las funciones de apoyo militar que no han sido innovadoras ni han captado la atención del público. Dos de esos programas —uno que está madurando y el otro que acaba de empezar— ilustran el potencial de las asociaciones entre el sector público y el privado.

Vivienda.

La Iniciativa de Comunidades Residenciales (RCI) del Ejército se lanzó en 1999 para abordar una crisis de vivienda. Se habría tardado 30 años en liquidar un atraso de mantenimiento de 6 000 millones de dólares, y las viviendas familiares para los soldados subalternos escaseaban especialmente. Unas 65 000 casas del ejército necesitaban urgentemente ser renovadas o sustituidas. Su construcción y mantenimiento cuestan un 20% más que unidades comparables en el sector privado, pero tenían un diseño y una habitabilidad inferiores. Esas condiciones amenazaban con la contratación y la retención.

La organización de vivienda del Ejército se vio obstaculizada por los engorrosos procedimientos, las limitaciones presupuestarias crónicas y la fragmentación de las responsabilidades. La vivienda no era una competencia fundamental del Ejército y un cambio gradual no habría arreglado el sistema. Por el contrario, el sector inmobiliario, respaldado por un mercado de capitales sofisticado, estaba impulsado por los consumidores, era altamente competitivo, respondía a las preferencias del mercado y era capaz de producir a gran escala.

La RCI se diseñó para transferir la responsabilidad de la producción y las operaciones de viviendas del Ejército a los promotores privados. Reciben arrendamientos a largo plazo de terrenos gubernamentales, asumen la propiedad de las casas del ejército y acceden a una fuente de ingresos con los subsidios de vivienda de los soldados. Al asociarse con equipos militares, planifican programas de construcción y gestión a largo plazo. Una vez aprobados los planes, las empresas proporcionan el capital, la organización, la fuerza laboral, los materiales, los equipos y los sistemas. Ahora, en el quinto año de RCI, siete equipos principales planifican, construyen y gestionan comunidades familiares con casi 60 000 viviendas en 29 puestos del ejército, dos tercios del inventario de viviendas del Ejército de EE. UU. Los desarrolladores obtienen más del 20% de rentabilidad, una tarifa comercial atractiva. El ejército ha liquidado su cartera de mantenimiento y está ahorrando un 20% en su ciclo de vida. Se han comprometido más de 7 000 millones de dólares en nuevos fondos privados, una proporción de 16:1 entre el dinero privado y el público. En última instancia, el ejército privatizará más del 90% de sus viviendas en EE. UU.

El éxito de RCI se debe a seis elementos. La primera es la legislación: el Congreso autorizó normas de construcción basadas en el mercado, garantías en caso de cierre de bases y herramientas de financiación corporativa. La segunda es la consulta: los soldados y sus familias, los líderes del Congreso y el ejército, las asociaciones de la industria inmobiliaria, los actores del mercado de capitales, los abogados y los expertos en vivienda ayudaron a dar forma al enfoque. La tercera es la estrategia: los desarrolladores comunitarios con experiencia, que crean grandes proyectos a largo plazo respaldados por capital privado, contrastan marcadamente con los contratistas tradicionales que construyen pequeños proyectos de viviendas financiados con las asignaciones anuales del Congreso. El cuarto es el aprovisionamiento: las solicitudes de propuestas técnicas (RFP) detalladas y técnicas se sustituyeron por solicitudes de cualificación (RFQ) breves y legibles que describían la visión, las necesidades y las condiciones del Ejército. El quinto es la organización: un grupo de trabajo interdepartamental diseñó las reformas del aprovisionamiento, lanzó una campaña de marketing y eligió a los socios comerciales en función de su creatividad, rendimiento pasado, eficacia de la gestión y capacidad financiera. Se creó una oficina de programas para unificar la responsabilidad de los ejecutivos y conectar a los desarrolladores con los comandos locales. La última es la puesta a prueba: se implementaron cuatro proyectos, que reflejaban una serie de condiciones, para poner a prueba la estrategia.

Alojamiento.

La RCI ha demostrado tener tanto éxito que el Ejército planea lo que denomina la «privatización de los alojamientos militares» o PAL. El Ejército es propietario y gestiona unas 19 000 habitaciones de hotel en los Estados Unidos, con un coste de unos 222 millones de dólares al año. Se utilizan para conferencias, formación y reubicaciones familiares. Al igual que la vivienda, el alojamiento sufre una falta crónica de financiación. Más del 80% de las habitaciones necesitan ser renovadas o sustituidas. Con una gestión convencional, esto costaría mil millones de dólares y tardaría más de 20 años en completarse.

A través de PAL, las empresas de hostelería arrendarán el terreno, operarán las instalaciones y podrán expandirse a centros de conferencias y servicios relacionados. También asumirán todos los riesgos empresariales. El Ejército no participará en las operaciones diarias ni hará contribuciones en efectivo. Los socios se seleccionarán mediante el proceso de solicitud de presupuesto. El Ejército planea adjudicar contratos en grupos regionales para lograr escala y alcance.

PAL permitirá a las empresas acceder a una nueva base de clientes potencialmente rentable. El ejército podrá liquidar su cartera de revitalización y mejorar todas sus habitaciones en un plazo de ocho años. Como el alojamiento militar está subvencionado parcialmente, los aumentos previstos en las tarifas de habitación aumentarán el presupuesto de reembolso de viajes en aproximadamente 70 millones de dólares al año. Sin embargo, el Ejército recibirá mejoras de alta calidad por valor de más de mil millones de dólares y garantizará la recapitalización de estos activos. Por último, la PAL mejorará aún más la vida de los soldados y eliminará otra carga de gestión ajena a la competencia principal del ejército.

Las asociaciones como RCI y PAL solo tienen éxito si ambas partes trabajan por el éxito de la otra. RCI ofreció rentabilidades a tipo de mercado para atraer a las mejores firmas. La resistencia inicial se suavizó cuando los comandantes vieron planes detallados y a largo plazo de desarrollo comunitario elaborados por equipos empresariales experimentados en colaboración con su personal. El programa se ha convertido en un medio para que los proveedores satisfagan otras necesidades relacionadas con la instalación, tanto de los clientes como de los consumidores. La RCI también demostró que las innovaciones funcionan mejor y es más probable que obtengan la aprobación del Congreso si se incorporan las pruebas piloto. PAL está adoptando muchas de esas lecciones.

Trabajar con los militares para ganar

Hemos resumido seis principios para hacer negocios con el ejército. Piden a las empresas que aporten sus talentos y recursos con vigor y creatividad. También requieren persistencia, integridad y la voluntad de dominar las complejidades de una cultura distintiva.

Ponga en marcha la transformación.

No espere a que el DoD identifique sus requisitos. Los desarrolladores exitosos sirvieron de catalizadores para RCI. El cliente, en este caso, es no siempre tiene la razón, especialmente cuando las soluciones implican nuevas políticas y procesos. Piense con audacia. La transformación ha aumentado el interés de los militares por una amplia gama de capacidades empresariales. Tenga en cuenta que el DoD es competente en la compra de productos, pero menos hábil en la adquisición de servicios; sin embargo, la transformación depende de los servicios. Ayude a los clientes a reconocer cómo su empresa puede satisfacer las necesidades actuales y futuras. Apoye a los compradores mediante la interpretación lo que quieren en términos comerciales y determinando cómo puede entregarlo . Deje su cronómetro en casa y prepárese para el largo recorrido mientras busca el gran premio.

Piense con audacia. La transformación del ejército ha aumentado el interés de los militares por una amplia gama de capacidades empresariales.

Ver a través de los ojos de los soldados.

El espíritu militar es fuerte y su cultura cambia lentamente. La tradición une a los miembros del servicio no solo con sus organizaciones, sino también con los millones de personas que los precedieron. Vivir y trabajar juntos en una unidad militar fomenta los lazos de por vida que se fortalecen en los entornos de combate. Esos atributos crean un enorme grupo de afinidad. Las ventas a clientes militares pueden abrir canales a los consumidores militares y aumentar el potencial de las marcas para atraer a millones de personas y familias. Pero para vender productos y servicios a clientes o consumidores, las empresas deben internalizar la creencia de los militares en la «profesión de las armas». Emplear y aprender de los jubilados puede aumentar las posibilidades de las empresas, especialmente cuando las empresas entran por primera vez en este mercado. Sin embargo, con el tiempo, los conocimientos y habilidades empresariales son fundamentales para el éxito.

Demuestre que es un socio.

Los líderes militares están bien educados, tienen mucha experiencia y son expertos en la gestión de presupuestos multimillonarios. Pero pocos se basan en la estrategia empresarial, la estructura industrial y la economía de los beneficios. Los funcionarios de nivel medio que tienen más probabilidades de supervisar los contratos tienen aún menos conocimientos empresariales y, por naturaleza, son protectores; se enfrentará al escepticismo sobre sus motivos y su capacidad para trabajar dentro de un espíritu de abnegación. Para convencerlos de su competencia e intenciones, explique claramente cómo su empresa ayudará a liberar a los combatientes de la guerra para que luchen, a aprovechar el escaso presupuesto y a mejorar la vida familiar. Al ofrecer soluciones que afecten a los derechos, respete la suposición refleja de que cualquier cambio podría erosionar las prestaciones individuales. Genere confianza mediante la apertura, comparta conocimientos y capacidades, resuelva los problemas con la innovación y, sobre todo, anteponga a los militares, tal como lo hacen sus líderes. Deje tiempo para que la relación madure. Una vez que sea un socio de confianza, perderá el negocio. Los militares tienen tantos incentivos para garantizar su éxito como usted.

Mire hacia arriba, hacia abajo y al otro lado.

El Departamento de Defensa es una federación descentralizada compuesta por muchas organizaciones semiautónomas y varios niveles de autoridad de compra. Venda al nivel correcto. Busque comandos y agencias con presupuestos y necesidades operativas sustanciales. Cuanto más innovadora sea su oferta, más alto tendrá que ir: directamente a través de la sede del DoD, las secretarías del servicio militar e incluso el Congreso. Los productos y servicios básicos que requieren poca o ninguna adaptación son los más fáciles de vender. A cada organización militar le gusta estandarizar dentro de su jurisdicción. Pero cuando las iniciativas individuales se incorporan a los programas de todo el Departamento de Defensa, su potencial puede disminuir. Los intentos de consenso a menudo diluyen la innovación y fomentan las batallas territoriales, ya que los funcionarios intermedios buscan proteger sus presupuestos y su personal. Para evitar esta trampa, venda uno o dos niveles por encima del centro de la autoridad presupuestaria. Al igual que en los negocios, los altos funcionarios tienen una visión más amplia de la empresa y ven las ventajas más allá de sus propias oficinas. Un posicionamiento correcto ayudará a los militares a cosechar las recompensas de las compras por volumen y la disponibilidad lista para usar, lo que se traducirá en un papel más importante para las empresas. No se deje intimidar por el complejo sistema de aprovisionamiento. Es superable si tiene un cliente comprometido, una solución creativa y asesores expertos. Pruebe programas complejos mientras se comunica de forma persistente hacia arriba, hacia abajo y con toda la organización de su cliente.

Conozca la diferencia.

El DoD busca la «unión» en todos los servicios, es decir, la integración de las doctrinas de la lucha contra la guerra y una estrecha coordinación de la planificación, la formación, la logística y las operaciones. Sin embargo, los servicios también se enorgullecen de ser distintos. Por ejemplo, el Ejército y la Infantería de Marina comparten muchas creencias sobre el combate terrestre. Pero como las unidades tácticas de la Marina son más pequeñas, ligeras y móviles, su estructura de apoyo institucional es algo más simple, lo que facilita considerablemente la innovación. El Ejército, mucho más grande y diversificado, proporciona apoyo logístico, operativo y técnico en todos los servicios; por lo tanto, sus desafíos organizativos son más complejos. Invierta en entender la naturaleza y las necesidades de los diferentes clientes militares e incorpore esas distinciones a sus propuestas. Y familiarícese con la nomenclatura militar. No hay manera más rápida de perder credibilidad que llamar «comandante» a un comandante del ejército o «coronel» a un capitán de la Marina.

Abraza la vida en la pecera.

Así como los militares ceden parte del control para trabajar con las empresas, las empresas ceden parte de la privacidad para trabajar con las fuerzas armadas. Responda positivamente al escrutinio del Congreso y los medios de comunicación; esconderse de él solo invita a más. Adapte sus sistemas de información y control para que se adapten a sus clientes. Los contratos del DoD requieren una contabilidad especializada, basada en principios gubernamentales que difieren de los de la práctica comercial. Profundice en su organización para descubrir las vulnerabilidades antes que lo hagan los periodistas. Siga aclarando su papel; a menos que sea una empresa paramilitar, no se dedica a librar guerras sino a apoyar a los combatientes. No intente jugar a la política con los militares, pero sí que comprenda la política. Como cualquier entidad gubernamental, el ejército solo actúa con la aprobación del Congreso y la Casa Blanca. A medida que exponga sus argumentos ante un público tan exigente, elimine los conflictos de intereses reales y percibidos. Sus colegas de trabajo, si son nombrados para cargos públicos, no pueden convertirse en sus clientes. Aprenda las leyes y reglamentos de ética que pueden resultar desconocidos e incluso contradictorios. Evitar las infracciones requiere un comportamiento basado en principios y un sentido de responsabilidad fiduciaria. Debe preocuparse tanto por los resultados del contribuyente como por los suyos propios. • • •

En su alcance, escala y complejidad, el ejército es un microcosmos de los Estados Unidos. En su unidad, diversidad y valores, esta institución única también refleja las aspiraciones de la nación. Pero hasta hace poco, el ejército se mantenía separado, cautivo de su doctrina y estructura. Como su economía de mando y control dificultaba la innovación en las funciones de apoyo, los militares ignoraron a las principales empresas y, a su vez, las ignoraron. Ahora, la transformación consiste en hacer transparente una larga lista de necesidades militares para una amplia gama de empresas y convertir al ejército en un socio más flexible y atractivo. A pesar de los desafíos, las empresas tienen mucho que ganar (y nada que perder) si acceden a la permanencia del ejército, su profesionalismo perdurable, su enorme tamaño y su nueva apertura.