Neurodiversity Is a Competitive Advantage

Conozca a John. Es un mago del análisis de datos. Su combinación de habilidad matemática y habilidad de desarrollo de software es muy inusual. Su currículum incluye dos másteres, ambos con honores. Un tipo obvio para que una empresa de tecnología lo descubra, ¿verdad?

Hasta hace poco, no. Antes de que John encontrara una empresa que había empezado a experimentar con enfoques alternativos del talento, estuvo desempleado durante más de dos años. Otras empresas con las que había hablado necesitaban con urgencia las habilidades que poseía. Pero no pudo superar el proceso de contratación.

Si viera a John durante un tiempo, empezaría a entender por qué. Parece, bueno, diferente. Lleva auriculares todo el tiempo y cuando la gente le habla, no los mira directamente. Se inclina cada 10 minutos más o menos para apretarse los cordones de los zapatos; no puede concentrarse cuando están sueltos. Sin embargo, cuando están apretados, John es el empleado más productivo del departamento. Es trabajador y nunca quiere tomarse descansos. Aunque el «amigo» que se le ha asignado en el lugar de trabajo finalmente lo ha persuadido de hacerlo, no le gustan.

«John» es una combinación de personas cuya privacidad queríamos proteger, personas con un trastorno del espectro autista. Es representante de los participantes en los programas de empresas pioneras que han empezado a buscar talentos «neurodiversos».

Mucha gente es como John. La incidencia del autismo en los Estados Unidos es ahora de 1 de cada 42 entre los niños y de 1 de cada 189 entre las niñas, según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades. Y aunque los programas corporativos se han centrado hasta ahora principalmente en las personas autistas, debería ser posible ampliarlos a las personas afectadas por la dispraxia (un trastorno físico de base neurológica), la dislexia, el TDAH, los trastornos de ansiedad social y otras afecciones. Muchas personas con estos trastornos tienen habilidades superiores a la media; las investigaciones muestran que algunas afecciones, como el autismo y la dislexia, pueden conferir habilidades especiales en el reconocimiento de patrones, la memoria o las matemáticas. Sin embargo, los afectados suelen tener dificultades para adaptarse a los perfiles que buscan los posibles empleadores.

Las personas neurodiversas necesitan con frecuencia adaptaciones en el lugar de trabajo, como auriculares, para evitar la sobreestimulación auditiva y activar o aprovechar al máximo sus habilidades. A veces muestran excentricidades desafiantes. En muchos casos, las adaptaciones y los desafíos son manejables y las posibles rentabilidades son excelentes. Pero para aprovechar las ventajas, la mayoría de las empresas tendrían que ajustar sus políticas de contratación, selección y desarrollo profesional para reflejar una definición más amplia del talento.

Un número cada vez mayor de empresas destacadas han reformado sus procesos de recursos humanos para acceder a talentos neurodiversos; entre ellas se encuentran SAP, Hewlett Packard Enterprise (HPE), Microsoft, Willis Towers Watson, Ford y EY. Muchos otros, como Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase y UBS, tienen en marcha iniciativas de puesta en marcha o de exploración. Hemos tenido un amplio acceso a los programas de neurodiversidad de SAP, HPE y Specialisterne (la consultora danesa que creó estos programas) y también hemos interactuado con personas de Microsoft, Willis Towers Watson y EY.

Aunque los programas aún están en sus inicios (el de SAP, el que más tiempo lleva entre las principales empresas, tiene solo cuatro años), los directivos afirman que ya están dando sus frutos en formas que van mucho más allá de la mejora de la reputación. Esas formas incluyen el aumento de la productividad, la mejora de la calidad, el aumento de las capacidades innovadoras y un aumento generalizado de la participación de los empleados. Nick Wilson, director general de HPE South Pacific, una organización con uno de los mayores programas de este tipo, afirma que ninguna otra iniciativa de su empresa ofrece beneficios a tantos niveles.

Quizás la ventaja más sorprendente es que los directivos han empezado a pensar más profundamente en aprovechar el talento de todos empleados mediante una mayor sensibilidad a las necesidades individuales. El programa de SAP «lo obliga a conocer mejor a la persona para saber cómo gestionarla», afirma Silvio Bessa, vicepresidente sénior de servicios empresariales digitales. «Me ha hecho mejor entrenador, sin lugar a dudas».

Por qué la neurodiversidad presenta oportunidades

«La neurodiversidad es la idea de que las diferencias neurológicas, como el autismo y el TDAH, son el resultado de una variación normal y natural del genoma humano», escribe John Elder Robison, académico residente y copresidente del Grupo de Trabajo sobre Neurodiversidad del Colegio de William & Mary en un blog en La psicología hoy» sitio web. Robison, que también tiene el síndrome de Asperger, añade: «De hecho, muchas personas que adoptan el concepto de neurodiversidad creen que las personas con diferencias no necesitan curarse, sino que necesitan ayuda y alojamiento». No podríamos estar más de acuerdo.

Todo el mundo lo es, hasta cierto punto con capacidades diferentes (una expresión que prefieren muchas personas neurodiversas), porque todos nacemos de manera diferente y nos criamos de manera diferente. Nuestra forma de pensar es el resultado tanto de nuestra «maquinaria» inherente como de las experiencias que nos han «programado».

La mayoría de los directivos están familiarizados con las ventajas que las organizaciones pueden obtener de la diversidad en los orígenes, la formación disciplinaria, el género, la cultura y otras cualidades individuales de los empleados. Los beneficios de la neurodiversidad son similares pero más directos. Como las personas neurodiversas están conectadas de manera diferente a las personas «neurotípicas», es posible que aporten nuevas perspectivas a los esfuerzos de una empresa por crear o reconocer valor. En HPE, evaluadores de software neurodiversos observaron que los proyectos de un cliente siempre parecían entrar en crisis antes del lanzamiento. Intolerantes con el desorden, cuestionaron enérgicamente la aparente aceptación del caos por parte de la empresa. Esto llevó a la empresa cliente a darse cuenta de que, de hecho, se había vuelto demasiado tolerante con estas crisis y, con la ayuda de los evaluadores, a rediseñar con éxito el proceso de lanzamiento. En SAP, un analista de atención al cliente neurodiverso descubrió una oportunidad para que los clientes ayudaran a resolver un problema común por sí mismos; posteriormente, miles de ellos utilizaron los recursos que él creó.

Sin embargo, la población neurodiversa sigue siendo una reserva de talentos prácticamente sin explotar. El desempleo llega al 80% (esta cifra incluye a las personas con trastornos más graves que no son candidatas a los programas de neurodiversidad). Cuando trabajan, incluso las personas neurodiversas y altamente capacitadas suelen estar subempleadas. Los participantes del programa nos contaron historia tras historia de cómo, a pesar de tener credenciales sólidas, anteriormente habían tenido que conformarse con el tipo de trabajos que mucha gente deja en el instituto. Cuando SAP comenzó su programa Autism at Work, entre los solicitantes había personas con másteres en ingeniería eléctrica, bioestadística, estadística económica y antropología y licenciaturas en informática, matemáticas aplicadas y computacionales, ingeniería eléctrica y física de la ingeniería. Algunos tenían doble titulación. Muchos habían obtenido calificaciones muy altas y se habían graduado con honores u otras distinciones. Uno tenía una patente.

No es sorprendente que cuando contraten a personas autistas con ese tipo de credenciales, muchas se convierten en personas capaces y algunas son muy buenas. Durante los últimos dos años, el programa de HPE ha colocado a más de 30 participantes en puestos de pruebas de software en el Departamento de Servicios Humanos (DHS) de Australia. Los resultados preliminares sugieren que los equipos de pruebas neurodiversas de la organización son un 30% más productivos que los demás.

Inspirándose en los éxitos del DHS, el Departamento de Defensa de Australia trabaja ahora con HPE para desarrollar un programa de neurodiversidad en ciberseguridad; los participantes aplicarán sus habilidades superiores de detección de patrones a tareas como examinar los registros y otras fuentes de datos confusos en busca de señales de intrusión o ataque. Utilizando métodos de evaluación tomados de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI), ha encontrado candidatos cuyas habilidades relevantes están «fuera de lo común». (La Unidad de Inteligencia Especial 9900 de las FDI, que se encarga de analizar las imágenes aéreas y satelitales, cuenta con un grupo compuesto principalmente por personas del espectro autista. Ha demostrado que pueden detectar patrones que otros no ven.)

Los argumentos a favor de la contratación neurodiversa son especialmente convincentes dada la escasez de habilidades que afecta cada vez más a la tecnología y otros sectores. Por ejemplo, la Unión Europea se enfrenta a una escasez de 800 000 trabajadores de TI de aquí a 2020, según un estudio de la Comisión Europea. Se espera que los mayores déficits se produzcan en áreas de importancia estratégica y en rápida expansión, como el análisis de datos y la implementación de servicios de TI, cuyas tareas se adaptan bien a las habilidades de algunas personas neurodiversas.

Por qué las empresas no recurren al talento neurodiverso

¿Qué ha impedido que tantas empresas contraten a personas con las habilidades que tanto necesitan? Todo se reduce a la forma en que encuentran y reclutan talentos y deciden a quién contratar (y ascender).

Especialmente en las grandes empresas, los procesos de recursos humanos se desarrollan con el objetivo de aplicarlos ampliamente en toda la organización. Pero hay un conflicto entre la escalabilidad y el objetivo de adquirir talentos neurodiversos. «SAP se centra en tener procesos de recursos humanos escalables; sin embargo, si utilizáramos los mismos procesos para todos, echaríamos de menos a las personas con autismo», afirma Anka Wittenberg, directora de diversidad e inclusión de la empresa.

Además, los comportamientos de muchas personas neurodiversas van en contra de las nociones comunes de lo que es un buen empleado: sólidas habilidades de comunicación, trabajar en equipo, inteligencia emocional, capacidad de persuasión, personalidades tipo vendedor, capacidad de establecer contactos, capacidad de ajustarse a las prácticas estándar sin adaptaciones especiales, etc. Estos criterios excluyen sistemáticamente a las personas neurodiversas.

Pero no son la única manera de ofrecer valor. De hecho, en las últimas décadas, la capacidad de competir sobre la base de innovación se ha vuelto más crucial para muchas empresas. La innovación exige a las empresas que añadan variedad a la mezcla, que incluyan personas e ideas «de los límites», como dijo SAP en el comunicado de prensa en el que anunció su programa. Tener personas que vean las cosas de manera diferente y que tal vez no encajen sin problemas «ayuda a compensar nuestra tendencia, como gran empresa, a mirar todos en la misma dirección», afirma Bessa.

Se podría pensar que las organizaciones podrían simplemente buscar más variedad de posibles empleados y, al mismo tiempo, conservar sus prácticas tradicionales de contratación, contratación y desarrollo. Muchos han adoptado ese enfoque: sus directivos siguen trabajando de arriba hacia abajo, desde las estrategias hasta las capacidades necesarias, y las traducen en funciones organizativas, descripciones de los puestos y listas de control de contratación. Pero dos grandes problemas hacen que pierdan talentos neurodiversos.

La primera se refiere a una práctica que es casi universal según el enfoque tradicional: las entrevistas. Aunque las personas neurodiversas pueden sobresalir en áreas importantes, muchas no entrevistan bien. Por ejemplo, las personas autistas no suelen hacer un buen contacto visual, son propensas a las tangentes de la conversación y pueden ser demasiado honestas en cuanto a sus puntos débiles. Algunos tienen problemas de confianza debido a las dificultades que tuvieron en situaciones de entrevistas anteriores. Es poco probable que las personas neurodiversas en general obtengan puntuaciones más altas en las entrevistas que los candidatos neurotípicos con menos talento. SAP y HPE han descubierto que pueden llevar semanas o meses descubrir qué tan buenos son los participantes del programa (o, lo que es igual de importante, cuáles son sus limitaciones). Afortunadamente, como veremos, las entrevistas no son la única manera de evaluar la idoneidad de un candidato.

El segundo problema, especialmente común en las grandes empresas, se debe a la suposición de que los procesos escalables requieren una conformidad absoluta con los enfoques estandarizados. Como se ha mencionado, los empleados de los programas de neurodiversidad normalmente necesitan que se les permita desviarse de las prácticas establecidas. Esto cambia la orientación del gerente, de garantizar el cumplimiento mediante la estandarización a ajustar los contextos de trabajo individuales. La mayoría de las adaptaciones, como instalar diferentes tipos de iluminación y proporcionar auriculares con cancelación de ruido, no son muy caras. Pero sí requieren que los gerentes adapten los entornos de trabajo individuales más de lo que lo harían de otra manera.

Cómo los pioneros están cambiando el juego de la gestión del talento

La industria de la tecnología tiene un historial de contratación de bichos raros. El talentoso nerd que carece de gracia social se ha convertido en un icono cultural, forma parte del mito de la industria tanto como la empresa que comienza en un garaje. En su libro Neurotribus, Steve Silberman señala que la incidencia del autismo es particularmente alta en lugares como Silicon Valley (por razones que no se entienden del todo). Él y otros han planteado la hipótesis de que muchos de los «bichos raros» y «nerds» de la industria podrían haber estado «en el espectro», aunque no se les diagnosticó. La contratación por neurodiversidad, entonces, podría verse como una extensión de las tendencias de una cultura que reconoce el valor de los nerds.

En los últimos años, algunas empresas pioneras han formalizado y profesionalizado esas tendencias. Aunque sus programas varían, tienen elementos en común, sobre todo porque se basan en el conjunto de conocimientos desarrollados en Specialisterne. Thorkil Sonne fundó la firma en 2004, motivado por el diagnóstico de autismo de su tercer hijo. Durante los años siguientes, desarrolló y perfeccionó métodos sin entrevistas para evaluar, formar y gestionar el talento neurodiverso y demostró la viabilidad de su modelo al dirigir una exitosa empresa con fines de lucro centrada en las pruebas de software.

La innovación exige que las empresas incluyan personas e ideas «desde los límites».

Insatisfecho con el ritmo al que su propia empresa podía crear puestos de trabajo, Sonne creó la Fundación Specialist People (que recientemente pasó a llamarse Fundación Specialisterne) en 2008 para difundir los conocimientos de su empresa a otros y persuadir a las multinacionales de que iniciaran programas de neurodiversidad. La mayoría de las empresas que lo han hecho han trabajado con la fundación para implementar alguna versión del enfoque Specialisterne. Tiene siete elementos principales:

Haga equipo con los «interlocutores sociales» para obtener la experiencia que le falta.

Los directivos de, por ejemplo, una empresa de tecnología saben mucho sobre muchas cosas, pero normalmente no son expertos en autismo u otras categorías de neurodiversidad. Además, por muchas buenas razones, las empresas dudan en extender sus actividades a la vida privada de los empleados, donde las personas neurodiversas pueden necesitar ayuda adicional.

Para cubrir estos vacíos, las empresas que estudiamos establecieron relaciones con los «interlocutores sociales», organizaciones gubernamentales o sin fines de lucro que se comprometen a ayudar a las personas con discapacidades a encontrar trabajo. SAP ha trabajado con el Departamento de Rehabilitación de California, la Oficina de Rehabilitación Vocacional de Pensilvania, las organizaciones sin fines de lucro estadounidenses ExpandAbility y The Arc y agencias extranjeras como Enable India, mientras que HPE ha trabajado con Autism SA (Australia del Sur). Estos grupos ayudan a las empresas a entender las normas laborales locales que se aplican a las personas con discapacidades, sugieren candidatos de listas de personas neurodiversas que buscan empleo, ayudan en la preselección, ayudan a organizar la financiación pública para la formación, a veces administran la formación y proporcionan la tutoría y el apoyo continuo (especialmente fuera del horario de trabajo) necesarios para garantizar que los empleados neurodiversos tengan éxito. En Alemania, el reconocimiento de las ventajas de dejar a las personas de la asistencia pública y pasarlas a empleos que generen ingresos fiscales ha llevado a la creación de puestos financiados con fondos públicos para apoyar la retención de empleados neurodiversos. Aunque las estimaciones de los beneficios que obtiene un gobierno al convertir a esas personas en trabajadores tecnológicos que pagan impuestos varían, suelen rondar los 50 000 dólares por persona al año.

Utilice procesos de evaluación y formación no tradicionales ni basados en entrevistas.

Con este fin, Specialisterne creó los «lugares de reunión», reuniones cómodas, que normalmente duran medio día, en las que los candidatos neurodiversos pueden demostrar sus habilidades en interacciones informales con los directores de la empresa. Al final de la reunión, se selecciona a algunos candidatos para que pasen de dos a seis semanas de evaluación y formación adicionales (la duración varía según la empresa). Durante este tiempo, utilizan los kits robóticos de construcción y programación de Lego Mindstorms para trabajar en los proyectos asignados, primero de forma individual y, después, en grupos, y los proyectos se parecen más a trabajos reales a medida que avanza el proceso. Algunas empresas tienen sesiones adicionales. SAP, por ejemplo, creó un módulo de «habilidades interpersonales» para ayudar a los candidatos que nunca han trabajado en un entorno profesional a familiarizarse con las normas de ese entorno. Estos esfuerzos suelen ser financiados por el gobierno o por organizaciones sin fines de lucro. A los aprendices se les paga normalmente.

A pesar de las dificultades sociales que sufren muchas personas neurodiversas, los candidatos suelen mostrar comportamientos complejos de colaboración y apoyo durante el período de evaluación basado en proyectos. En HPE, por ejemplo, se pidió a los grupos que diseñaran un sistema robótico fiable de dispensación de pastillas. Durante la presentación de las soluciones, un candidato se quedó paralizado. «Lo siento, no puedo hacerlo», dijo. «Las palabras están todas mezcladas en mi cabeza». Sus neurodiversos compañeros de equipo acudieron a rescatarlo, rodeándolo y tranquilizándolo, y pudo terminar.

Al ampliar el proceso de evaluación, estos programas dan tiempo a que las capacidades de los candidatos salgan a la luz. Hay, por supuesto, otras formas de hacerlo. HPE ha empezado a utilizar pasantías que incluyen elementos similares.

Capacite a otros trabajadores y gerentes.

Breves (algunas solo duran medio día), las sesiones de formación discretas ayudan a los empleados actuales a entender qué esperar de sus nuevos colegas; por ejemplo, que pueden necesitar adaptaciones y pueden parecer diferentes. Los gerentes reciben una formación un poco más exhaustiva para familiarizarse con las fuentes de apoyo para los empleados del programa.

Configure un ecosistema de apoyo.

Las empresas con programas neurodiversos diseñan y mantienen sistemas de apoyo sencillos para sus nuevos empleados. SAP define dos «círculos de apoyo»: uno para el lugar de trabajo y otro para la vida personal del empleado. El círculo de apoyo en el lugar de trabajo incluye un director de equipo, un compañero de equipo, un entrenador de habilidades laborales y para la vida, un mentor laboral y un «socio comercial de recursos humanos», que supervisa a un grupo de participantes del programa. Los amigos son miembros del personal del mismo equipo que ayudan con las tareas diarias, la gestión de la carga de trabajo y la priorización. Los entrenadores de habilidades laborales y para la vida suelen ser de organizaciones de interlocutores sociales. Otras funciones de los interlocutores sociales incluyen el de consejero de rehabilitación vocacional y el consejero personal. Por lo general, los familiares de los empleados también brindan apoyo.

HPE adopta un enfoque diferente. Coloca a los nuevos empleados neurodiversos en «grupos» de unas 15 personas, donde trabajan junto a colegas neurotípicos en una proporción aproximada de 4 a 1, mientras que dos directivos y un consultor tienen la tarea de abordar los problemas relacionados con la neurodiversidad.

Adapte los métodos para gestionar las carreras.

Los empleados contratados a través de estos programas necesitan trayectorias profesionales a largo plazo, al igual que los demás trabajadores. Esto requiere una reflexión seria sobre la evaluación y el desarrollo continuos que tengan en cuenta las circunstancias especiales del empleo neurodiverso. Afortunadamente, con el tiempo, los supervisores suelen hacerse una buena idea de los talentos y las limitaciones de los empleados del programa. Los participantes se someten a las mismas evaluaciones de desempeño que los demás empleados, pero los gerentes trabajan dentro de esos procesos para establecer objetivos específicos. Aunque algunos objetivos pueden estar relacionados con las condiciones de los participantes, no se tiene en cuenta el desempeño insatisfactorio. En todo caso, los empleados neurodiversos deben satisfacer más requisitos más que otros, porque deben cumplir los objetivos del programa, además de los objetivos de rendimiento que se esperan de cualquier persona que desempeñe su puesto.

Algunos participantes demuestran rápidamente su potencial para integrarse en la organización principal y avanzar en sus carreras. Los módulos de HPE están diseñados para proporcionar un entorno seguro en el que los participantes puedan desarrollar habilidades que les permitan desempeñarse bien y, finalmente, hacer la transición de sus cápsulas a trabajos más habituales.

La participación de los empleados ha aumentado en las áreas que abarcan los programas de neurodiversidad.

Amplíe el programa.

SAP ha anunciado su intención de hacer que el 1% de su fuerza laboral sea neurodiversa para 2020, una cifra elegida porque corresponde aproximadamente al porcentaje de personas autistas de la población general. Microsoft, HPE y otros también están trabajando para ampliar sus programas, aunque se han negado a fijar objetivos numéricos. Es más fácil ampliar el empleo en esas áreas, como las pruebas de software, el análisis empresarial y la ciberseguridad, en las que las tareas encajan bien con el talento neurodiverso. Sin embargo, SAP ha asignado a sus más de 100 empleados del programa 18 puestos. «La expectativa original, según tenía entendido, era que estos compañeros se centraran sobre todo en los trabajos repetitivos, como las pruebas de software», nos dijo un gerente. «Pero en la práctica, han podido añadir valor en una gama mucho más amplia de tareas». Estas incluyen la gestión de productos, que implica coordinar el desarrollo de las nuevas ofertas de SAP; el asociado del servicio de recursos humanos, que implica organizar y planificar las actividades de recursos humanos; el consultor asociado, que requiere ayudar a los clientes a aplicar las soluciones de SAP a los problemas empresariales; y la atención al cliente, que significa trabajar con los clientes por teléfono para ayudarlos a utilizar el software de SAP. Los dos últimos desafían la suposición de que las personas con autismo no pueden ocupar trabajos que requieran habilidades sociales.

HPE envía especialistas en neurodiversidad nueve a la vez, en cápsulas, a las organizaciones de clientes; de hecho, vende paquetes con las capacidades avanzadas derivadas de la neurodiversidad. El modelo tiene interesantes posibilidades de escala, tanto porque se coloca a muchos trabajadores a la vez como porque la demanda de los clientes amplía el ámbito de las posibles colocaciones.

Generalice el programa.

El éxito de los programas de neurodiversidad ha llevado a algunas empresas a pensar en cómo los procesos normales de recursos humanos pueden excluir a los talentos de alta calidad. SAP está llevando a cabo una revisión para determinar cómo la contratación, la contratación y el desarrollo podrían adoptar una visión más amplia. Su objetivo declarado es hacer que sus principales procesos de talento sean tan «favorables a la neurodiversidad» que, en última instancia, pueda cerrar su programa de neurodiversidad. Microsoft tiene ambiciones similares.

Las empresas se han beneficiado de una sorprendente variedad de beneficios de los programas de neurodiversidad. Algunas son sencillas: las empresas tienen más éxito en la búsqueda y contratación de buenos e incluso grandes talentos en categorías de habilidades difíciles de cubrir. Los productos, los servicios y los resultados se han beneficiado de la reducción de las tasas de defectos y del aumento de la productividad. Tanto SAP como HPE muestran ejemplos de empleados neurodiversos que participan en equipos que generaron importantes innovaciones (uno, en SAP, ayudó a desarrollar una solución técnica con un ahorro estimado de 40 millones de dólares).

Otras ventajas son más sutiles. Un ejecutivo nos dijo que los esfuerzos por hacer que la comunicación corporativa fuera más directa, a fin de tener en cuenta las dificultades que tienen los empleados autistas con los matices, la ironía y otros detalles del lenguaje, han mejorado la comunicación en general. Las tendencias perfeccionistas de algunos módulos de pruebas de software de HPE han hecho que las organizaciones de clientes mejoren su juego y dejen de ver ciertos problemas comunes como inevitables. Además, la participación de los empleados ha aumentado en las áreas a las que se refieren los programas: las personas neurotípicas afirman que la participación hace que su trabajo sea más significativo y que su moral suba. Y los primeros indicios sugieren que los empleados del programa, agradecidos por que se les haya dado una oportunidad, son muy leales y tienen tasas de rotación bajas.

Por último, pero no por ello menos importante, los programas ofrecen beneficios a la reputación. Las empresas que fueron pioneras en ellas han sido reconocidas por las Naciones Unidas como ejemplos de gestión responsable y han ganado premios a la ciudadanía corporativa mundial.

Los desafíos de una fuerza laboral neurodiversa

Sin duda, las empresas que implementan programas de neurodiversidad se han enfrentado a desafíos. Aunque hay muchos posibles candidatos, muchos son difíciles de identificar, porque las universidades —sensibles a los problemas de discriminación— no clasifican a los estudiantes en términos de neurodiversidad y los posibles candidatos no necesariamente se autoidentifican. En respuesta, HPE ayuda a los colegios y centros de enseñanza secundaria a establecer programas no tradicionales de «experiencia laboral» para poblaciones neurodiversas. Se trata de videojuegos, programación robótica y otras actividades. Microsoft también trabaja con las universidades para mejorar los métodos de identificación y acceso al talento neurodiverso.

Otra dificultad común son las esperanzas frustradas de los candidatos que no son elegidos para el puesto, una circunstancia inevitable que debe gestionarse con cuidado. En una empresa, los padres de un hijo que no reunía los requisitos para un trabajo escribieron al CEO; el programa les había hecho esperar que por fin consiguiera un empleo significativo y, como es comprensible, se sintieron decepcionados. Los ejecutivos estaban preocupados por un posible problema de RR.PP. Al final, las conversaciones compasivas entre los padres y los directores del programa (algunos de los cuales tenían familias que habían tenido problemas similares) calmaron la situación.

También podrían surgir problemas relacionados con la imparcialidad y las normas de interacción. En un caso que descubrimos, a un participante del programa que tenía problemas de sobreestimulación se le dio su propia oficina, mientras que cuatro personas de un departamento cercano se agolpaban en un espacio similar, lo que generó quejas. Esas disminuyeron después de que se le ofreciera una explicación. También hemos oído hablar de casos en los que la excesiva honestidad típica de las personas autistas le puso los pelos de punta. Una se refería a un empleado del programa que le dijo a un colega: «Apesta en su trabajo». El entrenamiento por parte de directivos y mentores puede ayudar a abordar este tipo de situaciones.

Algunos supervisores informaron de que el programa les generaba trabajo adicional. Por ejemplo, las tendencias perfeccionistas de algunos participantes dificultaron que los empleados juzgaran qué defectos valía la pena corregir y cuáles no, y por lo que tuvieron que buscar instrucciones adicionales.

Gestionar el estrés de los empleados neurodiversos presenta otro desafío. Hemos oído informes de que eventos inesperados e incontrolables, como las interrupciones del sistema que interferían con las rutinas de trabajo, provocaron niveles de ansiedad inusualmente altos entre los participantes. Muchas personas a las que entrevistamos hicieron hincapié en la necesidad de ser sensibles al estrés de los empleados del programa. Para mantenerlo bajo control, algunos participantes solo trabajan a tiempo parcial, una limitación que puede crear problemas, especialmente cuando se acercan los plazos.

Para gestionar estas situaciones, las organizaciones necesitan personas que puedan detectar y abordar los problemas antes de que se agraven. Muchos directivos dijeron que con estos y otros apoyos podrían realizar su trabajo de una manera bastante normal. Y al contrario de lo que pensaban inicialmente, los directores de SAP descubrieron que podían incluso supervisar a los participantes del programa de forma remota, siempre y cuando sus amigos y mentores les proporcionaran apoyo a nivel local.

Un cambio importante en la gestión de las personas

Los programas de neurodiversidad inducen a las empresas y a sus líderes a adoptar un estilo de gestión que hace hincapié en colocar a cada persona en un contexto que maximice sus contribuciones.

SAP utiliza una metáfora para comunicar esta idea en toda la organización: las personas son como piezas de un rompecabezas, con formas irregulares. Históricamente, las empresas han pedido a los empleados que eliminen sus irregularidades, porque es más fácil unir a las personas si son todos rectángulos perfectos. Pero eso exige que los empleados dejen sus diferencias en casa, diferencias que las empresas necesitan para innovar. «El mundo empresarial se ha perdido en su mayoría este [beneficio]», observa Anka Wittenberg.

Esto sugiere que las empresas deben adoptar una filosofía alternativa, una que pida a los directivos que hagan el arduo trabajo de unir piezas irregulares del rompecabezas, para tratar a las personas no como contenedores de recursos humanos fungibles, sino como activos individuales únicos. El trabajo para los directivos será más difícil. Sin embargo, la recompensa para las empresas será considerable: acceso a más talentos de sus empleados, junto con diversas perspectivas que pueden ayudarlos a competir de manera más eficaz. «Lo más probable es que la innovación», señala Wittenberg, «provenga de partes de nosotros que no todos compartimos».