Net Promoter 3.0

Desde su introducción, en 2003, el Sistema Net Promoter, que mide la consistencia con la que las marcas convierten a los clientes en seguidores, se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los clientes. Pero a medida que su popularidad crecía, se empezó a jugar y a utilizar indebidamente el NPS de formas que perjudicaron su credibilidad. Los Net Promoter Scores no auditados y autodeclarados socavaron la utilidad del NPS. Con el tiempo, su creador, Fred Reichheld, se dio cuenta de que la única manera de corregir este problema era introducir una métrica estricta y complementaria que se basara en los resultados de la contabilidad. En este artículo, él y dos colegas de Bain presentan esa métrica: la tasa de crecimiento devengado, que refleja el crecimiento de los ingresos generado por los clientes habituales y sus referencias.

Para calcular sus tasas de crecimiento devengado, las empresas deben tener sistemas que recopilen datos sobre los costes e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo y deben preguntar a todos los clientes nuevos por qué se han incorporado. Si el motivo es una recomendación o recomendación, el cliente se lo «gana»; si se trata de publicidad, una oferta promocional o un vendedor persuasivo, el cliente es «comprado».

Las tasas de crecimiento devengado revelan el impacto real de la lealtad de los clientes. Como son auditables, pueden ayudar a las empresas a validar las inversiones en el servicio de atención al cliente y a convencer a los inversores de la fortaleza subyacente de sus empresas.

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Resumen de la idea

El problema

El popular Net Promoter System se ha utilizado indebidamente y se ha malinterpretado.

La causa

Las empresas corrompieron una métrica valiosa, la puntuación neta de promotores, al convertirla en un objetivo y publicar estadísticas de vanidad no auditadas que perjudicaban la credibilidad y la utilidad del NPS.

La solución

Una contraparte contable del Net Promoter Score, tasa de crecimiento devengado, proporciona a las empresas una conexión clara y basada en datos entre el éxito de los clientes, las compras repetidas y ampliadas, las recomendaciones, una cultura empresarial positiva y los resultados empresariales.

En una escala del 0 al 10, ¿qué probabilidades hay de que recomiende nuestra empresa a un amigo? Como consumidor, probablemente se haya hecho este tipo de preguntas docenas de veces, después de una compra en línea, al final de una interacción con el servicio de atención al cliente o incluso después de una estancia en el hospital. Y si trabaja en una de las miles de empresas que hacen esta pregunta a sus clientes, conoce el Net Promoter System (NPS), que Reichheld inventó y sobre el que escribió por primera vez en HBR hace casi 20 años. (Consulte»[El único número que necesita para crecer](/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow)», diciembre de 2003.) Desde entonces, el NPS se ha extendido rápidamente por todo el mundo. Se ha convertido en el marco predominante para el éxito de los clientes, utilizado hoy en día por dos tercios de los [Fortuna](https://fortune.com/longform/net-promoter-score-fortune-500-customer-satisfaction-metric/) 1000. ¿Por qué lo han acogido con tanto entusiasmo? Porque resuelve un desafío vital que nuestros sistemas financieros no abordan. Las finanzas pueden decirnos fácilmente cuándo hemos extraído 1 millón de dólares de las carteras de nuestros clientes, pero no pueden decirnos cuándo nuestro trabajo ha mejorado la vida de los clientes. Ese es el objetivo del NPS. Mide la consistencia con la que una empresa convierte a los clientes en defensores, mediante el seguimiento y el análisis de tres segmentos: _promotores,_ clientes que están tan satisfechos con su experiencia que recomiendan su marca a otros; _pasivos,_ clientes que sienten que tienen lo que han pagado, pero nada más y que no son activos leales con un valor duradero; y _detractores,_ clientes que están decepcionados con su experiencia y perjudican el crecimiento y la reputación de la empresa. Los promotores dan una puntuación de 9 o 10, los pasivos un 7 u 8 y los detractores un 6 o menos. Para calcular el índice global de promotores netos de su empresa, reste el porcentaje de clientes que son detractores del porcentaje que son promotores. Si bien esa aritmética puede parecer simplista, el sistema completo tiene como objetivo inspirar a los equipos a ofrecer experiencias que no solo sean satisfactorias sino también notables. Cuando los clientes se sienten atendidos, vuelven por más y traen a sus amigos. El poder de la defensa de los clientes se pone de manifiesto en el notable éxito de los líderes de NPS. Pensemos en las 11 firmas públicas destacadas en el libro más reciente de Reichheld,[La pregunta definitiva 2.0](https://www.amazon.com/Ultimate-Question-Revised-Expanded-Customer-Driven/dp/1422173356) . Durante la última década, su rentabilidad media total para los accionistas fue cinco veces mayor que la media de EE. UU. (para las empresas que cotizan en bolsa con ingresos de más de 500 millones de dólares en 2010). Esos resultados motivaron a más firmas a hacer un seguimiento de sus Net Promoter Scores y a algunas a declararlos a los inversores. Lamentablemente, las puntuaciones autodeclaradas y las malas interpretaciones del marco del NPS han sembrado confusión y reducido su credibilidad. Los profesionales sin experiencia abusaron de ello haciendo cosas como vincular las puntuaciones netas de los promotores con las bonificaciones para los empleados de primera línea, lo que hizo que se preocuparan más por sus puntuaciones que por aprender a atender mejor a los clientes. Muchas firmas agravan el problema al informar públicamente de sus puntuaciones a los inversores sin explicación del proceso utilizado para generarlas ni salvaguardias que impidan las alegaciones («Perderé mi trabajo si no me califica con un 10»), los sobornos («Le daremos cambios de aceite gratis por un 10») y la manipulación («Nunca enviamos encuestas a los clientes cuya solicitud ha sido denegada»). No se proporcionan detalles sobre qué clientes (y cuántos) fueron encuestados, sus índices de respuesta o si la encuesta se activó por una transacción específica. Los informes rara vez mencionan si la investigación la realizó un experto externo de confianza utilizando una metodología de doble ciego. En otras palabras, algunas firmas han convertido las puntuaciones netas de los promotores en estadísticas vanas que perjudican la credibilidad del NPS. Con el tiempo, nos dimos cuenta de que la única manera de hacer que el sistema funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados de la contabilidad, no en las encuestas. Necesitábamos uno que iluminara la calidad (y la probable rentabilidad) del crecimiento de una empresa. Tenía que basarse en los ingresos auditados de todos los clientes, no solo en una muestra potencialmente sesgada de respuestas a las encuestas, para que fuera mucho más resistente a los juegos, el entrenamiento, las alegaciones y los sesgos de respuesta que afectan a los resultados de las encuestas no anónimas. Estamos seguros de que hemos desarrollado esa métrica con éxito. Lamentablemente, las puntuaciones autodeclaradas y las malas interpretaciones del marco del NPS han sembrado confusión y reducido su credibilidad. En este artículo presentamos _crecimiento ganado_ como homólogo contable del Net Promoter Score, que reforzará la eficacia del NPS y proporcionará a las empresas una conexión clara y basada en datos entre el éxito de los clientes, las compras repetidas y ampliadas, las recomendaciones del boca a boca, una cultura empresarial positiva y los resultados empresariales. ## El origen del crecimiento merecido La mejor economía de las empresas con puntuaciones netas de promotores altas demuestra que generar más promotores (activos) y menos detractores (pasivos) impulsa un crecimiento sostenible. Pero sabíamos que necesitábamos reforzar el NPS de una manera más objetiva. Incluso cuando se aumentan con señales digitales y seguimiento de macrodatos, las puntuaciones de las encuestas son intrínsecamente bajas. Los ejecutivos (y los inversores) necesitan una métrica estricta ante la que las personas puedan rendir cuentas. Reichheld tenía su «¡ajá!» sobre el crecimiento acumulado mientras estudiaba una diapositiva de presentación para inversores como preparación para el discurso de apertura en la conferencia ejecutiva de First Republic Bank. El banco había cuantificado cuánto de su crecimiento se debía a que los clientes regresaban por más y se llevaban a sus amigos. La diapositiva mostraba que los clientes actuales representaron el 50% del crecimiento de los saldos de depósitos y los clientes remitidos otro 32%. En otras palabras, el 82% del crecimiento de los depósitos del banco se debió a la oferta de excelentes experiencias de cliente. En los préstamos, el 88% del crecimiento se debió a hacer felices a los clientes actuales. El banco tiene datos sobre las referencias porque pregunta a cada nuevo cliente el motivo principal por el que ha seleccionado el banco y registra la respuesta en el expediente del cliente. El sistema de contabilidad de clientes del banco consolida automáticamente los hogares con cualquier pequeña empresa relacionada, de modo que el banco también puede ver fácilmente cuánto han aumentado los depósitos y saldos de préstamos de los clientes actuales. La razón principal por la que First Republic recopila estos datos es para demostrar a los inversores (y a los reguladores) que su rápido crecimiento es seguro y de alta calidad. El banco ha estado aumentando los préstamos un 15% anual en un sector que normalmente crece entre un 2 y un 3% anual. En muchos casos, eso levantaría una señal de alerta, ya que podría sugerir que el banco está reduciendo los estándares crediticios para ganar acciones. Pero los datos demostraban que crecía sin añadir riesgos. Su nuevo negocio provenía de clientes que ya conocía bien y de personas recomendadas por clientes de larga data.  Manuela y Stefan Kulpa forman un equipo de marido y mujer y les fascinan las distintas personalidades de los animales que fotografían y la conexión esencial que existe entre los humanos y los animales. Manuela y Stefan Kulpa La diapositiva de presentación inspiró a Reichheld a desarrollar una nueva métrica, _tasa de crecimiento devengado,_ que mide el crecimiento de los ingresos generado por los clientes habituales y sus referencias. Una estadística relacionada, la _ratio de crecimiento acumulado,_ es la relación entre el crecimiento acumulado y el crecimiento total. Eso es lo que ilustró First Republic en su diapositiva: un 82% para depósitos y un 88% para préstamos. Como el crecimiento total de los préstamos del banco fue del 15% anual, su tasa de crecimiento devengado de los préstamos fue del 13,2%. Predecimos que pocos bancos más podrán igualar el rendimiento de crecimiento devengado de First Republic, pero no lo sabremos con certeza hasta que más bancos comiencen a medir e informar sus propias estadísticas de crecimiento devengado. Sabemos que la proporción de nuevos clientes que se genera por recomendación en First Republic (un 71%) supera con creces la parte de sus pares de la banca minorista (medida según el estudio de Bain sobre NPS Prism), donde oscila entre el 21 y el 53%. En un sector muy diferente, Warby Parker, la empresa pionera en gafas recetadas que se vende directamente al consumidor, gana casi el 90% de sus nuevos clientes a través de las referencias. Warby fue uno de los primeros lugares en los que probamos el marco de crecimiento acumulado. La métrica nos ayudó a apreciar el impresionante crecimiento de Warby basado en la fidelización. La empresa lleva practicando el NPS desde hace mucho tiempo y tiene previsto seguir utilizando las puntuaciones netas de los promotores como indicador clave para la gestión interna. Pero también planea aumentar su aprendizaje con un crecimiento merecido. ## Calcular el crecimiento devengado Aunque es posible estimar el crecimiento acumulado sin acceso a los datos internos de la empresa, los inversores exigirán estadísticas precisas (y auditadas) basadas en los resultados reales. Para recopilar los datos concretos necesarios, las empresas deben actualizar sus sistemas para incorporar la contabilidad basada en los clientes. La contabilidad básica de clientes hace un seguimiento continuo de los costes e ingresos de cada cliente a lo largo del tiempo, los patrones de deserción, las reducciones y los descuentos en los precios, junto con los identificadores de segmentos, incluida la antigüedad. También indica el motivo por el que cada cliente se unió (por ejemplo, si el cliente lo «ganó» por recomendación o reputación o «compró» mediante publicidad, ofertas promocionales o ventas a comisión), junto con los costes de adquisición e incorporación de ese cliente. Básicamente, esta es la información básica necesaria para estimar el valor de vida del cliente (CLV). Sin embargo, el CLV es complejo e incorpora probabilidades y matemáticas superiores (piense en la ciencia actuarial). Si bien puede generar información poderosa, su aplicación depende de una experiencia sofisticada. El CLV implica una proyección sobre el valor que puede esperar obtener de los clientes, mientras que el crecimiento acumulado analiza los resultados reales y cuantifica el valor que realmente ha recibido. El crecimiento acumulado puede ayudar a todos los equipos a aprender su desempeño, ya que hace un seguimiento del crecimiento que se produce cuando los clientes regresan por más y traen a sus amigos. El crecimiento acumulado tiene dos elementos. El primero es el componente de volver por más capturado por una estadística probada en batalla llamada _retención de ingresos netos_ (NRR), que se utiliza en varios sectores, entre los que destaca el software como servicio (SaaS). Una vez que haya organizado los ingresos por cliente, podrá determinar su NRR. Simplemente cuente los ingresos de este año de los clientes que estuvieron con usted el año pasado, divida esa cantidad entre los ingresos totales del año pasado y exprese esa cifra en porcentaje. Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntarles la razón principal por la que decidieron dejar su negocio a la empresa. El segundo componente es _ganó nuevos clientes_ (ENC). Es el porcentaje del gasto de nuevos clientes que ha conseguido a través de referencias (a diferencia de lo que ha comprado a través de canales de promoción). Este componente requerirá un poco más de esfuerzo, ya que las empresas deben comprobar por qué se han incorporado nuevos clientes. Hemos desarrollado una solución práctica para este desafío y, si bien puede que requiera un poco de experimentación y refinamiento, es importante hacer un seguimiento de la ENC. Cuanto antes tenga una estimación razonable de los ingresos de ENC, podrá centrar mejor sus inversiones en la adquisición de clientes y justificar más inversiones para deleitar a los clientes actuales. Las empresas actuales infravaloran las referencias. Los tratan como la guinda del pastel más que como algo esencial (quizás _lo más_ ingrediente (esencial) para un crecimiento sostenible. Para determinar su tasa de crecimiento acumulado, comience por calcular su NRR, ya que normalmente es el mayor de los dos componentes. Para hacerse una idea de la importancia de esta estadística, tenga en cuenta la sensibilidad de las valoraciones de las empresas de SaaS a los cambios modestos en su NRR. Las empresas con una NRR superior al 130% se valoran más de 2,5 veces más que las que tienen una NRR inferior al 110%. A pesar de su importancia, incluso las empresas de SaaS con experiencia informan de la NRR de manera incoherente. Algunos utilizan muestras de clientes, otros excluyen a los nuevos clientes que también desertan dentro del mismo período o a los clientes con contratos de varios años, etc. Nuestra firme recomendación a los reguladores es que la conviertan en una métrica formal de los US GAAP con normas de información precisas. Cuantificar la NRR puede requerir deberes en algunos sectores. Por ejemplo, no todas las marcas consolidan las cuentas de los hogares en varias líneas de productos o servicios. La contabilidad de los clientes que se unen y desertan en el mismo período debe gestionarse de forma coherente. Las firmas de empresa a empresa necesitarán normas para determinar si las distintas divisiones (o unidades de compra) de la misma empresa representan a uno o varios clientes. Pero con la sofisticada tecnología CRM actual, las herramientas de macrodatos y un poco de esfuerzo para los analistas, todo eso es factible y requerirá menos trabajo que las métricas contables arcanas, como el fondo de comercio y la depreciación, que exigen los US GAAP, pero que proporcionan información mucho menos útil. Nos dimos cuenta de que la única manera de hacer que el sistema funcionara mejor era desarrollar una métrica complementaria que se basara en los resultados de la contabilidad. Ahora consideremos la mejor manera de abordar el segundo componente del crecimiento acumulado: la parte de los ingresos que se obtiene de los clientes acumulados recientemente. Pocas empresas pueden cuantificar esto hoy en día, por lo que hemos sido pioneros en una solución que ha demostrado su eficacia en varias pruebas beta en curso. Añadimos un paso relativamente sencillo al proceso de incorporación de nuevos clientes: preguntarles la razón principal por la que decidieron dejar su negocio a la empresa. Al hacerlo justo al principio de la relación, nos aseguramos de que la decisión quede fresca en la mente del cliente. Los motivos aducidos se clasifican entonces en categorías ganadas y compradas. Por ejemplo, si un cliente elige «reputación de confianza» o «recomendación de amigos o familiares», ese cliente y los ingresos asociados se contabilizan como devengados. Los clientes que seleccionen «vendedor útil», «anuncio» o «oferta especial o precios promocionales» se etiquetan como comprados. Nuestro objetivo es desarrollar un proceso de aplicación universal para que todas las empresas puedan utilizar la misma metodología y obtener cifras declaradas comparables. Pero por ahora, una buena solución es elegir las pocas razones por las que espera que los clientes elijan, junto con una respuesta abierta de «otra» respuesta en la que los comentarios textuales le ayuden a ajustar o aumentar las categorías con el tiempo. Hacer un seguimiento de los comportamientos de los clientes etiquetados como ganados frente a los comprados le ayudará a determinar su valor relativo de por vida, lo que permitirá determinar qué segmentos de clientes y canales de adquisición representan las mejores inversiones. En nuestro trabajo de consultoría, hemos visto que la mayoría de las empresas consideran que los nuevos clientes ganados son mucho más rentables que los clientes comprados, muchos de los cuales se revela que pierden dinero a lo largo de su ciclo de vida. Estos datos contables basados en los clientes son vitales para implementar estrategias de clientes, como las desarrolladas por nuestro colega de Bain, Rob Markey. (Consulte»[¿Está infravalorando a sus clientes?](/2020/01/are-you-undervaluing-your-customers)» HBR, enero-febrero de 2020.) Ver a los clientes como el activo más importante de una empresa es simplemente hablar hasta que se rastree y cuantifique el valor de cada cliente. Para determinar su tasa de crecimiento acumulado, sume el NRR y el ENC y, a continuación, reste el 100%. Veamos un ejemplo hipotético. Los ingresos de la empresa A aumentaron de 100 dólares en 2020 a 130 dólares en 2021, o un 30%. En 2021, los clientes que figuraban en los libros en 2020 representaron 85 dólares de los ingresos. Algunos de ellos aumentaron sus compras un total de 5 dólares, pero ese crecimiento se vio más que compensado por otros clientes, que redujeron las compras en un total de 20 dólares, lo que se tradujo en una NRR del 85%. Los nuevos clientes representaron 45 dólares en ingresos: 25 dólares de nuevos clientes acumulados (referencias) y 20 dólares de la compra de nuevos clientes. Sumar el NRR (85%) y el ENC (25%) y, a continuación, restar el 100% da como resultado una tasa de crecimiento devengado del 10%. A continuación, consideremos otra hipotética empresa con el mismo crecimiento de ingresos declarado que la empresa A, pero con fuentes de crecimiento muy diferentes. La empresa B tiene una NRR de solo el 65%, muy inferior a la de la empresa A. Aunque las dos empresas parecen seguir la misma trayectoria, la empresa B está logrando aumentar sus ingresos mediante la compra agresiva de nuevos clientes. Es casi seguro que eso penalizará los beneficios actuales y futuros y demostrará ser una estrategia insostenible. La contabilidad actual de los Estados Unidos GAAP oculta esta diferencia vital.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) El impacto empresarial real de la lealtad de los clientes no ha pasado desapercibido para los inversores y ejecutivos expertos. Mediante el desarrollo de estadísticas auditables, las marcas podrán validar las importantes inversiones en la prestación de un servicio de atención al cliente superior. Ahora analizaremos dos firmas reales, FirstService y BILT, que han empezado a utilizar la tasa de crecimiento devengado como indicador de la lealtad de los clientes. ## El valor económico a largo plazo de las referencias Cuando era apenas un adolescente, Jay Hennick fundó FirstService como una empresa de limpieza de piscinas. Cincuenta años después, FirstService genera más de 3 000 millones de dólares en ingresos anuales y emplea a 24 000 personas. Es el mayor administrador de comunidades residenciales de Norteamérica, como condominios y asociaciones de propietarios, y es propietario de una cartera de servicios inmobiliarios, que incluye CertaPro Painters, California Closets, Century Fire Protection y First Onsite. FirstService comenzó a implementar el NPS en todos sus negocios en 2008. Cuando Reichheld se reunió con el actual CEO, Scott Patterson, en 2011, Patterson le explicó que estaba muy interesado en saber más sobre cómo NPS podría ayudar a sus líderes empresariales a construir relaciones aún más sólidas con los clientes. Cuanto más conocíamos la empresa, más nos intrigaba (Reichheld finalmente se unió a su junta directiva), sobre todo porque parecía preocuparse por la lealtad de los clientes tanto como nosotros. Cuando Patterson se enteró de los planes de Reichheld para desarrollar el crecimiento merecido, respondió: «Es una gran idea. Refleja perfectamente la forma en que pensamos aquí en FirstService». FirstService atribuye gran parte de su éxito a una cultura centrada en el cliente. Todos sus líderes empresariales locales entienden el enorme gasto que se necesita para reemplazar a un cliente perdido por una deserción. También saben lo eficiente que es conseguir nuevos clientes a través del boca a boca de los clientes actuales. Patterson estima que más de la mitad de los nuevos clientes de su negocio residencial (es decir, la gestión de comunidades residenciales) son referencias. En su unidad de California Closets, el 70% de los clientes potenciales de calidad lo son. En pintura, CertaPro descubre que entre el 80 y el 90% lo son. Los franquiciados locales saben que los clientes potenciales que se transmiten de boca en boca probablemente se traduzcan en buenos negocios (CertaPro cierra con más del 90% de ellos, aproximadamente el doble de la tasa de otros clientes potenciales). Y como los franquiciados permanecen cerca del cliente, pueden saber quién hizo una recomendación y preguntarle al recomendante qué lo convirtió en promotor. FirstService ofrece un ejemplo convincente de cómo los inversores ganan con la lealtad de los clientes. La firma cotizó sus acciones en la bolsa NASDAQ a principios de 1995. Cuando un equipo de Bain examinó todas las empresas que cotizan en bolsa estadounidenses que tuvieron ingresos de al menos 100 millones de dólares ese año (aproximadamente 2800 empresas) y las clasificó según su rentabilidad total para los accionistas hasta finales de 2019, FirstService ocupó el octavo lugar (por delante de superestrellas como Apple), con una rentabilidad total anual para los accionistas de casi el 22% anual. Los cien mil dólares invertidos en acciones de FirstService en 1995 habrían crecido hasta alcanzar los 13,6 millones de dólares en 2019. Al hacer un seguimiento y publicar las tasas de crecimiento devengado auditables, empresas como FirstService podrán demostrar de forma creíble las fuentes de sus ventajas y, por lo tanto, ayudar a los inversores a entender la sostenibilidad del crecimiento generado por la lealtad.  Manuela y Stefan Kulpa Patterson admite que se esfuerza por convencer a los inversores de la ventaja sostenible que ofrece la cultura de FirstService, centrado en los clientes. «Escuchan mis palabras», dice, «pero su mentalidad financiera simplemente no les da sentido. Siguen preguntando por el verdadero ingrediente secreto detrás de nuestra impresionante trayectoria para poder evaluar nuestro futuro». Considera ventajoso el desarrollo de una ciencia mensurable en torno al crecimiento ganado. No le preocupa regalar la salsa secreta; al fin y al cabo, es difícil crear y mantener una cultura basada en los servicios. ## BILT Pioneers obtuvo informes de crecimiento En 2016, BILT lanzó una aplicación móvil para sustituir las instrucciones en papel por instrucciones 3D paso a paso para los productos que requieren montaje, instalación, reparación o mantenimiento. Los fabricantes y los minoristas envían archivos de diseño de productos asistidos por ordenador a BILT y BILT los convierte en animaciones digitales con instrucciones de voz y mensajes de texto. Amazon, IKEA y Wayfair han reconocido el impacto negativo que los procesos de ensamblaje deficientes tienen en la experiencia de los clientes y han probado nuevos métodos para simplificar el montaje en casa. En 2017, IKEA compró TaskRabbit, un mercado en línea al que hoy en día dan acceso a más de 100 000 autónomos, para facilitar a sus clientes la contratación de una persona práctica durante el proceso de pago. Wayfair se ha asociado con Handy.com para ofrecer un servicio similar. A principios de este año, Amazon comenzó a experimentar con un servicio premium que incluye automáticamente el montaje en el momento de la entrega. BILT ayuda a los minoristas a eliminar los gastos adicionales asociados con el montaje y las llamadas al servicio de atención al cliente, y ofrece a los compradores los conocimientos y la formación necesarios para armar los artículos por sí mismos. BILT incluso lleva un registro del tiempo que las personas dedican a cada pantalla de instrucciones, lo que ayuda a los fabricantes y minoristas a identificar los pasos del proceso de ensamblaje que son confusos o poco intuitivos para que puedan modificarlos y mejorar la experiencia. La aplicación también ofrece a los consumidores un archivador virtual con todos los registros de productos, información sobre la garantía, instrucciones y consejos de solución de problemas. Las actualizaciones de las instrucciones guardadas en el archivador se realizan en tiempo real para que nunca queden obsoletas. En otras palabras, BILT ayuda a los minoristas y las marcas a mejorar la experiencia de los clientes incluso después de ensamblar el producto. Al final del proceso de montaje, la aplicación BILT genera una encuesta clásica de NPS en la que se pregunta qué probabilidades hay de que el consumidor recomiende el producto en una escala del 0 al 10, con una pregunta abierta sobre el motivo de la valoración y cómo se podría mejorar la experiencia. Por eso, la aplicación puede ofrecer a los minoristas comentarios detallados de los clientes vinculados a códigos de referencia específicos y registros de compras de los clientes. La misión de la empresa, según su sitio web, es crear «una experiencia tan propicia y empoderadora que transforme a los consumidores en promotores de las marcas a las que servimos». Es fascinante ver el surgimiento de una empresa dedicada por completo a ayudar a otras empresas a mejorar sus resultados de NPS. Cuando Reichheld encontró BILT por primera vez, a principios de 2020, sus ingresos crecían más de un 175% anual. Como ocurre en la mayoría de las empresas emergentes, el negocio se estaba consumiendo dinero. Pero la NRR de BILT se situaba en el 150% y la mayoría de sus nuevos clientes procedían de referencias, lo que se tradujo en una tasa de crecimiento devengado del 160%. Esas pruebas convencieron a Reichheld de que el crecimiento de la empresa era sostenible. Desde entonces, ha realizado una importante inversión en BILT y se ha incorporado a su junta directiva. ## Prosperar ayudando a los demás No teníamos ni idea del alcance que tendría nuestro impacto en el movimiento centrado en el cliente cuando Reichheld empezó a escribir sobre la lealtad en Harvard Business Review hace más de tres décadas (en»[Cero deserciones: la calidad llega a los servicios](/1990/09/zero-defections-quality-comes-to-services)», septiembre-octubre de 1990). Estamos orgullosos de lo que hemos ayudado a las empresas a lograr, pero nos damos cuenta de que aún queda mucho por hacer. Al principio, nos dimos cuenta de que la fidelización de los clientes tenía poco que ver con los trucos de marketing y la publicidad ingeniosa, y más tarde demostramos que genera numerosas ventajas económicas, incluida la captación eficiente de clientes. Hoy podemos comprobar que el éxito empresarial comienza con los líderes que adoptan la propuesta fundamental de que el objetivo principal de su empresa es tratar a los clientes con cariño. Ese enfoque genera lealtad, lo que impulsa un crecimiento sostenible y rentable. Refuerza la prosperidad financiera de las grandes organizaciones y ayuda a convertirlas en excelentes lugares para trabajar, pero su efecto ha sido notoriamente difícil de cuantificar. Es hora de tomarse en serio la medición (e informar) del progreso realizado en el cumplimiento de ese propósito y de reconocer que mejorar la vida de las personas a las que servimos es la única manera de ganar.  _Nota del editor: Este artículo es una adaptación de_[Ganar a propósito: la imbatible estrategia de amar a los clientes](https://www.amazon.com/Winning-Purpose-Unbeatable-Strategy-Customers/dp/1647821789/ref=sr_1_1?dchild=1&keywords=Winning+on+Purpose%3A+The+Unbeatable+Strategy+of+Loving+Customers&qid=1633446534&sr=8-1) _(Harvard Business Review Press, 2021), el próximo libro de Reichheld con Darnell and Burns._ Read more on [**Marketing**](/topic/subject/marketing?ab=articlepage-topic) or related topics [**Customer strategy**](/topic/subject/customer-strategy?ab=articlepage-topic) and [**Customer-centricity**](/topic/subject/customer-centricity?ab=articlepage-topic)