Negociar la innovación y el control

El otro día tomé un café con una amiga que se quejaba de la capacidad de innovación de su empresa.

“Ese post sobre la iteración-itis que escribiste me tocó la fibra sensible”, me dijo. “Así es mi vida. Pero sabes, mi equipo de liderazgo es inteligente. Y han tenido un éxito enorme. Entonces, ¿por qué hacen cosas que están tan obviamente mal?”.

La respuesta a la que llegamos era sencilla. Los principales mecanismos de control de la empresa -los medios por los que decide cómo asignar recursos, iniciar y detener proyectos, etc.- estaban organizados para hacer una cosa: minimizar los errores. Nadie lo diría así, pero explicaba claramente por qué incluso decisiones aparentemente sencillas requerían consenso y múltiples rondas de reuniones.

No hay nada necesariamente malo en los mecanismos de control para minimizar los errores. De hecho, cuando los problemas pueden definirse con precisión, las mentalidades que minimizan los errores son muy valiosas. Ha habido un montón de ejemplos recientes en los que los accionistas habrían estado bien servidos por sistemas para reducir los riesgos salvajes. Incluso Google, uno de los niños del cartel de una mentalidad de control fundamentalmente diferente -llámelo “alentar la experimentación”-, escucha llamadas para “poner orden en su casa”.

Sin embargo, las empresas que minimizan los errores tienen sus límites. En particular, luchan por manejar las transiciones de la industria cuando las respuestas no provienen del conjunto de productos de Microsoft, sino de un descubrimiento algo desordenado en el mercado.

En esas circunstancias, las empresas tienen que encontrar la manera de equilibrar los enfoques que minimizan los errores, que garantizan que el negocio principal mantenga el control y produzca un flujo de caja vital para el crecimiento, con los enfoques que fomentan la experimentación, que estimulan la creación de un nuevo crecimiento. El reto fundamental, por tanto, es encontrar la forma adecuada de equilibrar esta tensión.

Los académicos ofrecen al menos tres respuestas:

1. Clayton Christensen afirma que una sola organización no puede albergar dos sistemas que compiten entre sí; las empresas que buscan impulsar un crecimiento disruptivo necesitan, por tanto, crear organizaciones derivadas.
2. Michael Tushman y Charles O’Reilly sugieren que las empresas ambidiestras necesitan crear una organización “distinta pero vinculada”, gobernada por un ejecutivo “raro pero esencial” que pueda utilizar simultáneamente los marcos en competencia.
3. Vijay Govindarajan y Chris Trimble sugieren que las empresas pueden gestionar conscientemente el equilibrio entre el “motor de rendimiento” (que minimiza los errores) y el “equipo de descubrimiento” (que fomenta los experimentos) teniendo claro qué capacidades básicas deben olvidarse y cuáles deben tomarse prestadas.

Cada teoría tiene sus defensores, pero cada una se siente incompleta. La doctrina Christensen ayudó a Dayton-Hudson a crear Target, a Hewlett-Packard a triunfar en la impresión de chorro de tinta y a Qantas a crear su aerolínea de descuento JetStar. Pero las empresas que siguen este enfoque no desarrollan la capacidad de crear nuevos negocios de crecimiento.

Tushman y O’Reilly esencialmente se lanzan: si tienes un líder como Jeff Bezos de Amazon.com, puedes tener éxito; si no lo tienes, estás en problemas.

Aunque la orientación de Govindarajan y Trimble tiene sentido a alto nivel, colorear los detalles relacionados con la gestión de carteras, la toma de decisiones y la gestión de culturas distintas presenta desafíos.

Hay una idea interesante que surge del trabajo que mi colega Clark Gilbert está realizando para transformar el Deseret News y Deseret Digital (ambos propiedad de la Iglesia mormona). Gilbert dice que ha encontrado el éxito creando un “intercambio modular” entre la antigua y la nueva empresa. Visualice la cámara de una esclusa en un barco. Los innovadores que exploran nuevos negocios entran en la esclusa, sellan la puerta tras de sí, toman prestado el equipo que les ayudará con un cierre hermético que impida la contaminación involuntaria y, a continuación, comienzan a explorar. Cuando regresan, pueden entonces “descontaminarse” antes de volver a entrar en la nave nodriza.

Los instintos de Gilbert suelen dar en el clavo y sus primeros resultados son impresionantes, por lo que estoy ansioso por ver lo que él y mis colegas Matt Eyring y Dick Foster hacen mientras siguen desarrollando esta idea.

Mientras tanto, los líderes empresariales deberían al menos dar un paso atrás para evaluar hasta qué punto sus empresas se rigen por sistemas que minimizan los errores. Exhortar a la gente a ser más innovadora cuando todos los sistemas blandos y duros apuntan hacia el incrementalismo no sirve de mucho.